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在航行中迷失方向
——瀛海威的悲情之旅
在互联网的早期发展中，我们几乎是同一时间认识了两个足以“载入史册”的角色——张树新和由她一手创办的瀛海威通信，给瀛海威这样一个描述应该不算过分。1998年，这个曾经红极一时的瀛海威信息通信有限公司陷入了困境。一手创办了瀛海威的张树新离开了，5个月后，15位高层职员集体辞职。瀛海威所从事的因特网事业有着巨大的市场潜力，而且公司本身对高科技的采用也做得比较出色，那么它为何会出人意料地走了下坡路呢？究其原因，主要是投资方与创业方投融资方式把握错误。将传统的投融资体制套用到新兴的风险投资业上，以追求安全和短期回报的投融资方式去经营高风险和回收期长的风险投资业，其结果只能是失败。
张树新创造的瀛海威故事
张树新1963年出生在辽宁抚顺市，从小聪明好学，中学时正好赶上了“科学的春天”。在知识重新找回价值的那个年代，她发奋学习，多次参加过全国数学竞赛和物理竞赛，之后又顺利地考上了中国科技大学，带着要做“中国的居里夫人”的梦想，进入应用化学系就读。虽然是个女孩，但张树新一直都很幸运：大学期间，她当选为中国科技大学的第一任女学生会主席，19岁成为本年级的第一个学生党员。她积极参加各种学生活动，主持和参与了当时学校的一些有影响的活动，在各种思想交锋的冲击和磨炼下不断增强自己的才干。然而，1986年大学毕业时，年轻的张树新却突然不知所措，她觉得自己不太适合做科学家，因为她常常被各种各样的新鲜事物所吸引，对很多东西都有着很浓厚的兴趣，而无法具备科学家所必须具有的“心止如水”的品性。
为了圆中学时代当一名战地记者的梦，毕业时张树新选择了记者行业。于是，自主意识超群的张树新出人意料地放弃了出国和报考研究生的机会，到《中国科学报》当了一名记者。此后她一次次地在人们不解的目光中改变自己的人生轨道。三年后，被称为“报社最好的记者”的张树新突然又决定调入中科院高新技术企业局从事企业策略研究工作，她参与制定了中科院2000年产业规划，目睹了中关村的神奇崛起和无数的企业神话。又过了三年，在汹涌而至的“下海”热潮中，按捺不住创业冲动的张树新走出了中科院。在创办瀛海威之前，张树新夫妇创办过两个企业。一是北京天树策划公司，张树新利用其在中国科学院关系的资源优势，为科技型企业包装、策划。二是北京卧云电子技术公司，这是一家主要从事传呼业务的公司，张树新由此完成了原始资本积累。1995年5月15日，由以上两家公司共同投资设立了北京科技有限责任公司，这就是瀛海威信息通信有限责任公司的前身，公司总经理便是张树新。公司最初主要代销美国PC机，业务发展并不很理想。
1994年底，张树新跟丈夫一起去美国旅游，在一位同学的家里她收到了一份印有E—MAIL地址的通讯录，也就在这一刻，“互联网”这只长着翅膀的精灵飞进了张树新的视野，这时，马克·安德森刚发明了马赛克网络浏览器，美国的上网人口首次突破了100万，比她小四岁的杨志远已经与大卫·费罗一起在斯坦福大学的一个拖车里成立了划时代的雅虎（YAHOO）网站。就在张树新收到那张启迪了她的命运的通讯录后的第100天，她走进了中国邮电部，成为第一个申请做互联网服务的人。当时，没有人知道该把她的申请单放到哪一类，也没有人知道如何去收费。张树新推出了“1+NET”的概念和标志，并把北京科技有限责任公司易名为瀛海威科技有限责任公司。当时，国人对在西方世界红极一时的Internet还知之甚少，瀛海威率先在国内提出了“全中文互联网”的概念，并花费巨资对其进行宣传。这实在是一个新鲜的、像空气一样透明而又确实存在的事业。
其实，连张树新自己也不是十分清楚自己到底能提供什么服务。这个“元问题”始终困扰着张树新和瀛海威，甚至可以说，瀛海威的每一个探索都是对这个问题的一次解读。她与丈夫一起设计的“瀛海威时空”网络是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内惟一立足于大众信息服务、对普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”登陆瀛海威的用户必须登记在册，并需交纳一笔入网费。这基本上是“美国在线”早期模式的翻版。
在短短的一年时间里，瀛海威公司使它的名字变成了一个知名度很高的名词。张树新所采取的策略之一，是在宣传网络新概念和新意识方面不遗余力，他们与《北京青年报》合作，辟出专栏介绍互联网络的知识和故事。同时，瀛海威集中在各地投放大量广告，作为国内最早提出应在国际互联网络上提供中文信息的网络服务公司。他们又是最先提供ISP（Internet Service Provider）业务的网络商之一，即通过从邮电部租用专线向社会公众提供网络服务，包括接入服务以及一些简单的信息服务，如数据库查询或证券交易系统等。由此，互联网开始在中国迅速发展起来。据中国互联网络信息中心统计，在1996年底，我国使用互联网的用户还只有10万，但到1998年6月，上网计算机为542万台，用户已达到1175万，网民在一年半的时间内激增了10倍。由于目前中国的电讯网络市场还没有细分，不像国外市场那样分工清晰，不同领域，如技术支持服务商、信息提供商等是由不同的公司来承担的。在当时的中国，由于大量的网络基础建设都需要大量的资金来支持运行，如专线（DDN）、中继线的租用等，仅租用中继线一项，瀛海威每年就需要投入至少60万元。这种“现代化作坊”式的运作方式使公司处于高成本运营状态，仅有部分业务可以盈利。1996年1月26日凌晨6时，瀛海威北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等地的8个主要节点建成开通，初步形成全国性“瀛海威时空”的基干。瀛海威公司的迅速发展所造成的资金缺口时刻都在折磨着公司的创业者。“瀛海威时空”是中国第一家ISP（网络接入服务商），后来，公司第一任总经理张树新作为惟一的一名女性网络经营者，被评选为1998年中国网络十大杰出人物。
中国兴发集团控股，瀛海威出现颓势
瀛海威也一直在急于找到一个能够提供大量资金的合作伙伴。也有好几家公司向他们伸出“橄榄枝”以示参股意向，其中包括美国GTE等公司。但是，这些公司一核算成本和考察瀛海威的经营状况，发现在瀛海威公司达到收支平衡点之前，需要填补的资金缺口过大，而实现盈利在一两年内几乎是不可能的。虽然互联网在中国是一个蕴藏巨大商机的市场，但政府对其政策尚不明确，所需的基础设施缺乏，投资风险太大，所以，虽然诱惑巨大，但是这些曾经心动的投资者都不敢贸然行事。
兴发集团是一家以中国为基地的综合性投资控股集团，于1993年经中国国务院批准成立，属国有企业。该集团以金融业务为核心，选择行业前景乐观及潜力优厚的项目进行策略性投资；它所涉足的业务遍及金融、运输网络、信息基础设施、工贸、房地产发展、投资、旅游及休闲和文教资讯等，截至1997年度，该集团资产总值已逾50亿元人民币。兴发集团旗下的附属、控股及联营企业多达30家，企业网络遍布全国各主要省市。在立足国内之余，兴发集团还致力于开拓海外业务关系，在国际上建立了各种商业渠道，并且与国内外上百家大中型企业及金融机构保持着良好的协作关系。国内外电信市场的迅猛发展，使兴发集团看到了信息技术领域潜在的巨大市场。于是该集团把投资于瀛海威公司作为发展信息产业战略性的第一步，同时也想利用瀛海威现有的技术条件，来帮助自己实现办公电子化以及在贸易方面的无纸化运作，从而与西方发达国家的普遍做法接轨。甚至想实现一个很实际的想法，即使员工能收发电子邮件或上网，加强与外界的联系。由于瀛海威缺少的是网络基础设施建设的资金，兴发集团投入的资金恰恰迎合了瀛海威发展网络技术和信息、扩大用户的需求。
通过谈判，兴发集团和瀛海威在认识上达成一致，兴发集团同意瀛海威的发展计划，并愿意投入资金用于网络基础设施的建设；同时瀛海威也同意纳入到兴发的发展规划中。1996年9月，兴发集团决定投资瀛海威，总股本扩充为800万股，大股东兴发集团与北京信托投资公司占60%，中国通信建设总公司为600万股。
张树新的天树公司与姜作贤的卧云公司的股价溢增，无形资产1360万元加其他股权，比例下调为26%，股值2026万元，张树新俨然成为身价上千万的新生代女富豪。
与此同时，公司员工从最初的3个人发展到了100余人，全国大大小小的媒体每天都在连篇累牍地宣传瀛海威和它“书写中国ISP传奇”的理想。
1997年1月，瀛海威与当时如日中天的微软结成战略合作伙伴关系。春节，瀛海威全国大网开通，公司上下群情振奋。3个月内，上海、广州等8个中心城市分站开设，其线上用户收入达到110万元，公司在相关地方报纸上买了12个专版广告，宣布在未来3年内投资总额将达到5个亿，节点建设超过60个，所有的版面上都以一句充满激情的口号为题———“星星之火，可以燎原”。在当时，意气风发的张树新绝对不会想到，两年多后这样的话竟会出自她自己之口：“1994年底到1995年初，我们走入IT行业，是一种不幸。”
技术上的先进，并不能保证丰厚的回报。1997年，中国电信投资100个亿开通163、169网，并且实行免费入网，这对瀛海威是个巨大的打击。当时一条中继线，瀛海威要向中国电信交3000元，仅租用线路的费用就占经营成本的80%，每小时达90元以上，与从用户那里收到的费用相当，故而收益率是负数。与此相对照，租线费用在美国网络服务商中仅占成本的56%，中国电信设施的现状，严重制约着瀛海威的发展。同时，张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛海威的8个分公司开支颇大，以上海为例，1年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以要选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。但是在1997年，中国的网络市场还没有这么大，投入和产出完全不成比例。瀛海威每月的广告收入在5万~10万元之间，他们的投入原本大于这个数，且仅每天的新闻更新就是一件费时费力的事。
在IT行业，几乎所有有关这个行业的概念都源于这家公司和这个行业的故事。瀛海威这个名字也最早地进入了中国人的心中。随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥巨资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。
对于中国社会来说，1997年是欢腾、喧嚣的一年：香港回归，十五大召开，三峡工程动工建设……令这个民族人心振奋的事一件接一件从不间断，这时有人从“延安形象设计”的机构带回一个项目：利用这个时机做一个“网上延安”？热衷于创意的张树新凭直觉感到这是一个既有社会意义又有商业价值的主题信息。“网上延安”创意很好，把延安的历史、现实、人物、故事都放到网上，通过教委组织全国中小学生观看进行爱国主义教育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示，要做海量，用最好的技术先做延安，后西安，再全国，最终推出“网上中国”，使之成为瀛海威的经典品牌。于是，张树新向传媒宣布：为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时三年，投资千万，推出“网上中国”大型主题信息。”果然，大小传媒一时沸沸扬扬。经过制作部门一个多月的努力，200个网页、500幅图片、10多万字的“网上中国”终于制作成功。但是在信息制作过程中，利用其他网站的一些很粗糙的风光介绍放在瀛海威自己的网站中，只在前面加上一个标识，冠以“瀛海威时空”，这给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一时的“网上中国”的结果是：一个新闻发布会，一篇通讯稿，一部没有最后完成的网上延安。耗资十多万，结果却不了了之。
从“Rose”、“中国的AOL”，到“交换中心”、“网上延安”，瀛海威充满了真真假假或婉约动人或激动人心的故事。它在品牌上的大力炒作也的确给它带来了显著的回报：知名度更加提高以及上网人数的大量增加，同时也更大地增加了瀛海威品牌的无形资产的价值。然而这些做法是否都很合适，张树新却并未深入地思考过。张树新创立瀛海威的初期将该网定为百姓网，但随着增值服务业的发展、市场的细化，瀛海威并没有适时转型。据统计，瀛海威网员登记人数有6万人，但绝大多数是25岁以下月收入一两千元的网虫，他们上网的目的是消遣和娱乐，这样的资金流显然不足以支撑该网的运行。张树新一直沉醉于“百姓网”之中，对网的商业价值考虑不够。当投资人要求网上要有商业价值时，她已无法开辟这样的客户市场，没有任何资金启动了。1996年9月至1997年10月，瀛海威推出了一个令网民不得不面对但又令人哭笑不得的做法：想通过瀛海威上网必须使用专有程序。这当然给用户带来了极大的不便，上瀛海威的网还要放弃自己的习惯使用一种新的软件，商家反而在增加用户的麻烦。这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷，可是一直到1997年10月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这漫长的两年时间里瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟是“公司花了大量财力人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。瀛海威自1995年9月开通以来，始终有个技术问题没有解决，就是掉线，对此顾客投诉非常多，改正过来也并不难，可拖了两年就是没人做。公司关心的是更大的项目，比如“交换中心”，比如“网上交费系统”，后者在当时非常超前，一个留美博士后关在屋里做了8个月，做成后放在网上却看不到市场价值。
由于瀛海威在全国相继建立了8家分公司后，网络铺得很大，网员却相对较少，造成经营上的很大困难。1997年，投入瀛海威的股本金、银行贷款和股东增加贷款总共16亿元，按照预期的投入产出，其目标收入应当是11亿元，最低估计也应该是9000万元，然而实际收入只有963万元，花在广告宣传方面的费用却是3000万元。瀛海威从1997年6月份开始出现金融危机的征兆，面临着投资回收循环的重重矛盾。面对危机，兴发集团首先选择了当时最为可行的道路，即利用自身的力量来帮助瀛海威开创盈利的空间。兴发以集团的名义和瀛海威信息通信有限责任公司合资成立了一个瀛海威商业开发公司，注册资金1000万人民币，兴发集团占股85%，瀛海威以无形资产的形式占股15%，实际的1000万元资金也由兴发集团承担。但是这种做法并不能扭转瀛海威当时的经营状况，在瀛海威的财务计划上，数目巨大的负现金外流依然难以改变。很明显，出路只有一条，即为瀛海威寻找新的投资者。1997年4月，曾经有外国风险投资基金想花5000万美元买瀛海威10%的股份，但由于国家政策规定，不许外商直接投资中国网络业，张树新等人只能望资兴叹。1997年10月21日，香港中策集团持有75%股权的香港星光电信旗下的星光国际网络公司和瀛海威签订了一项协议，然而，随后而来的东南亚金融危机使得香港中策集团重新考虑对瀛海威的合作投资。最终中策集团考虑到协议的合资安排不能充分保证中策的利益得到实现并且受到保护，决定暂不执行协议。这就意味着瀛海威与中策的合资搁浅了，从而使瀛海威没有得到急需的资金。
张树新辞职出走，瀛海威陷入僵局
1998年6月22日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。上午10∶00，会议开始。按惯例，会议主持请瀛海威总裁张树新首先介绍了公司近期运营情况，尽管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。5月份瀛海威与电信169网刚刚签订平台开发协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两个月前一家报纸刊发了题为《张树新：瀛海威无恙》的访谈，当时“踌躇满志”的张树新还向媒介宣布：不久她们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。上午12∶00，会议进入自由讨论。这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然决定把它的股东贷款转为股份，债权变股权。新增3000万股股份，使其股权变为8430万元，持股比例上升到75%。随即兴发的董事名额新增三位，全体股东同意。下午1∶00左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经理人选应由2/3以上的董事决定。拿过章程，张树新顿时明白了，按章程，大股东兴发集团1个小时之前完成债转股之后，可以罢免公司总经理。这一招来得有些突然，经过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一变故的分析和判断。在章程有关“总经理任命”的条款后，她打了“√”然后交给同座的瀛海威技术总监姜作贤。下午2∶00，瀛海威公司总裁张树新提出辞职，全体股东一致通过。短暂的沉默之后，张树新又谈了四点意见：（1）关于自己的离职是全体股东的一致决定，希望所有管理人员配合。（2）过去三年瀛海威全体员工一起经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。（3）尽管公司所有人吃了很多苦，付出了很多感情，尽管瀛海威依然认为自己很优秀，可它毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。（4）希望公司员工表现出良好的职业素质，平稳过渡。下午3∶00走出兴发大厦时，张树新还有些恍惚。以ISP业界女强人著称的张树新曾对自己一手创建的公司有千种预测，可她绝对没有想到，自己会在这个没有任何预兆的下午，离开苦心经营了几年的瀛海威。
张树新的离职在ISP行业和传媒均引起不小的震动。业内人士纷纷猜测这家民营ISP第一品牌究竟发生了什么样的变故；新闻记者则到处追踪张树新的行踪。瀛海威换帅一事甚至引发了各界对中国网络信息服务业生存和发展的反思。1998年7月20日，张树新接受媒体记者采访时谈到自己“主动辞职”的原因，主要是她和大股东在公司发展方面和策略上产生分歧；而她的股权在董事会中占小股，“在这种情况下，决定公司未来的实际上就是资本了”。在此之前，兴发集团董事长兼总裁也是瀛海威董事长的梁冶萍接受了记者采访。她表示：张树新的离去并非突然行为，瀛海威的“金融危机”早于去年6月就出现征兆。自去年下半年以来，瀛海威面临着投资回收循环的重重矛盾，在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等八家分公司后，网络铺得太大，造成经营的很大困难。张树新屡屡向大股东兴发集团申请追加投资，到目前为止，兴发已投资上亿元，各股东对再投资失去信心，包括张树新本人对“危机”也深感困惑。到1997年12月底，瀛海威出现了再不“输血”就会出现生存危机的局面。
但兴发集团认为，在瀛海威没有明显的市场转型、改变打法的前提下，资金注入只能是维持，不可能发展。兴发集团经多次考虑，提出采取重新配置资源，将兴发资源与赢海威的转型捆在一起的策略来解决赢海威的生存和发展问题，但没有得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的面貌出现。经过半年的磨合，双方没能达成共识，张也没有更好的解决办法，在这种情况下，张树新的辞职显得顺理成章。
对于张树新的决策失误，股东们认为，资金的危机只是一个方面，更主要是市场能力的危机。在她手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数的年轻技术人员并不懂市场。半年后发生的瀛海威15名中高层管理人员集体向董事会提交辞呈，同样也是因为业务理念不同导致资本最后说话：他们要集体出局。
毕竟张树新开了网络信息服务的先河，也曾铸造过瀛海威的辉煌。那么，现在离开瀛海威是否有些不公平？瀛海威董事长粱冶萍回答：“这样做是对张树新负责，对她也是公平的。”他们认为过去瀛海威“表演”的成分太多，而实际收益欠佳。
中兴发是在获得75%以上的控股权时才获得了最终决定权。根据当时公司的文件，投资人的股份只有在占到75%以上，才能够更换经营者。这时，瀛海威在建设银行有2000多万元的债务即将到期，中兴发将这一部分债务承担下来，并转化为在瀛海威的股权，总共占到75%以上。在新选出的9席董事中，中兴发占了6席，已经拥有绝对说话权的中兴发感觉到瀛海威的业务需要实现转型，至于具体怎么转，中兴发自己也不清楚。但有一点是肯定的，只要张树新仍在瀛海威，转型就永远不可能实现，惟一的办法，就是搬掉张树新这块“绊脚石”。长期从事资本运营的中兴发一直习惯于幕后操作，到前台来表演实在不是它自己的长项，但辞职事件闹得满城风雨，迫使中兴发不得不走出来澄清一些不实的说法。但这就像逼着一个强壮但口拙的大汉到万人面前作公众演讲，效果如何完全可以想像出来。本来就不习惯于大面积曝光的中兴发，在整个事件跌宕起伏之后非常希望能够喘口气，歇一歇，使得手中这个备受媒体瞩目的瀛海威能够先保持一段时间的稳定，然后再一步步实施转型手术。1998年7月，中兴发请来曾经被张树新邀请出任瀛海威副总、后来又中途离去的于干回来重掌公司的业务经营，而自己仍然作为幕后的控股投资人而存在。
刚退居幕后没有多久，中兴发又面临着新的曝光重击。2001年8月15日，在北京瀛海威正式宣布全面转型的一周之后，大股东意科控股（香港联交所0943）20多名港籍高层在一天内全部消失——其中包括驻守北京负责北京瀛海威运营的3位高级副总裁。与1998年11月15日瀛海威高层集体撤离事件不同的是，这次是“请退”而非自愿解职。
2001年8月28日，一封署名为“瀛海威总裁韩旭”的通知书发至每一位员工的信箱。这封名为《全面展开面向市场的管理调整》的通知书表示：“瀛海威的生存已到了一个非常时期”，因此要“全员竞岗”。以8月28日到30日为限，一场以裁员70%为真实目的的“调整”开始了。与去年闹得沸沸扬扬的小股东资产“清零”事件不同的是，这次被清的将是员工的权益。
而在一个月前的8月9日，瀛海威总裁韩旭刚刚对外宣布：斥资4800万港币收购ERP厂商珠海天心和财务软件公司北京万能，要做面向中小企业信息化建设的综合解决方案提供商。在瀛海威的转型计划中，以前的主体业务ISP将压缩至1/3，而202号原瀛海威ISP队伍最后留下来的将不到50人。
瀛海威的裁员手段业界首创。试着开掉几个人后，他们发现每个员工赔2到3个月的工资成本太大，于是想了要全员竞岗自组团队的办法。竞上的得跟公司签岗位责任书，承诺承担经营的风险和责任，保证在9到12月实现收支平衡，完不成将无条件自动辞职。竞不上的员工工资福利全无，按级别每月发给400或800的基本生活费。这说白了就是逼员工自己走人。希望能得到全额赔偿的瀛海威员工怒称瀛海威运营者中兴发集团为“流氓集团”，他们声称已请好律师准备打劳务官司，还有人正积极活动筹划集体诉讼。
“公司的业务基本上停了，到现在差不多一个月了吧。大多数人都在上网聊天、打游戏、写简历，几乎看不到有人在工作。”有人这样描述当时的情况。虽然宣称并不是要完全砍掉ISP业务，但是从前进行ISP客户支持的客服部却全部拿掉了。对此前在香港媒体的报道中称已超过30万的接入用户，瀛海威该如何处置？无独有偶，2001年9月5日下午，张树新起诉作为瀛海威大股东的中国兴发集团、中兴信托有限责任公司违法转让股份侵害小股东利益一案，在北京市海淀区人民法院再度开庭。由此，某瀛海威员工在内部BBS上大胆预言：瀛海威将面临因服务崩溃而引发的客户诉讼、因劳资纠纷引起的诉讼、因债务纠纷引起的诉讼以及媒体炒作而导致品牌价值的完全丧失，这些事端引发的最终结果将是瀛海威的最终消亡。似乎，在某些媒体的报道里“依旧活生生的，而且比以往活得更扎实的”的瀛海威，其真实处境根本就不是那么回事儿。
麻烦多的是，在著名的“红光事件”中，中兴发集团的中兴信托作为四川红光公司上市的财务保荐人之一受到了处罚。另外，以广信事件为代表所暴露出来的信托行业中的混乱局面，使得国家主管部门下决心大力整顿信托行业。原来全国可以经营证券信托业务的金融机构多达700多家，经过整顿，持有证券信托执照的机构已经削减到不足200家。中兴发虽然在这次整顿中幸存下来，但它仍然要花大力气整理自己的各种庞杂的债权、债务关系。
张树新两年后再度收购瀛海威失利
自2000年8月24日以来，由于与瀛海威公司的大股东兴发之间的股权纠纷，张树新再一次从幕后走到了前台，为其所代表的天树咨询策划公司以及卧云电子技术公司的利益开始了与兴发的新一轮较量。8月25日，一份来自张树新名下的天树公司的《授权声明》传真至报社。原来，这条信息的出处就是沉默两年之久的瀛海威和两年未在媒体露面的瀛海威创始人、网界女强人张树新。消息的内容就是瀛海威订出了零收购决议，张树新要以小股东的身份回购瀛海威！
张树新之所以要收购瀛海威，是因为早些时候持股75%的大股东兴发集团以及股东之一中国建行北京信托投资公司，与中通建、卧云、天树等小股东之间对于瀛海威通信公司债务解决方案不能达成一致，而兴发方面提出一项协议：由注册地在某英属群岛的兆比特公司收购瀛海威通信全部股权，瀛海威通信公司目前总债务为12076万元人民币，兆比特公司的收购方式为零收购——不需要为股权转让支付费用，只需要承担瀛海威全部债务即可。
在张树新看来，如果按照零收购进行，卧云、天树所持有的2000万股股份在转让之后将得不到一分钱的回报，所以卧云与天树方面也提出要对瀛海威通信实施零收购。另一方面，尽管时隔3年后此瀛海威已经不是彼瀛海威，但是，张树新对于瀛海威所特有的感情，使她决定不惜一切代价也要得到瀛海威。于是，张树新几乎5天没有合眼，按照董事会的要求，紧急筹措了500万美元，并存入香港的一家会计师事务所。但是，中兴发却以种种理由拒绝了张树新的购买请求。这样就迫使不忍割舍瀛海威的张树新为其利益，开始与大股东中兴发较真。张树新方面此时提出，作为原始股东，她有优先收购权。第二天，所有媒体都是按照这个口径将消息发了出来，显然均没有来自大股东中兴发方面的信息。
在8月25日至8月31日的六天中，围绕张树新能否成功地收购瀛海威一事业界掀起了一个巨大旋涡。由于中兴发方面此前的几天中一概以沉默和回避作答。因此，媒体得知的进展情况一直来自于张树新一方。据张树新事后透露，当天晚上，张树新和香港方面开了整宿的电话会议，张树新凭个人信誉筹措了500万美元，钱就存在香港公司的托管账户。同时，张树新还欲聘请世界知名的毕马威华振会计师事务所对瀛海威的财务状况进行审计。8月25日，张树新方面向中兴发等股东发出了收购确认函。表示愿意回购瀛海威股权，要求用天树自费聘请的国际会计师事务所就瀛海威的资产、负债、业务（包括重大合同）作审核调查；与股东们签署一份托管账户协议等。由此，回购的矛盾似乎就集中到了这个账户上。8月28日晚9时，张树新方面约见了共30多家媒体，地点选择在华彬国际大厦的一层玻璃厅。她意味深长地说：“我之所以选择在这个透明的玻璃厅里和大家见面，是希望此次交易能够公开和透明。我觉得其中有很大的障碍，我不清楚这些障碍在哪里，但肯定是没有通畅的解决渠道。”言外之意，大股东中兴发方面正在暗箱操作，人为阻止张树新回购。
然而8月31日上午，中兴发总裁韩旭与记者进行了两个多小时的长谈并道出许多不一致的地方。中兴发方面说，8月24日股东会上，决定要出售的不是全部瀛海威的股份，而是中兴发与中兴信托自己的股份，占瀛海威总股本的75%。张树新可以参与竞买，但须将500万美元打入中兴发的账户方能算数，但张却不肯。中兴发总裁韩旭认为：“我卖我自己的东西，为什么要你选账户？为什么你老是提条件？”另外，韩旭确认，兆比特已于8月25日就将钱存进了中兴发的账户，他认为，张树新方面已经失去了优先回购瀛海威的权利。
当晚，张树新方面再次约见记者，出具了来自中兴发方面的通知，大致的意思是，天树已在8月31日零时起，失去了优先回购瀛海威的权利；中兴发已接受兆比特的指定委托，在国家有关互联网政策允许之前，代持其在瀛海威的全部股权。同时，中兴发和中兴信托的有关人员继续留任瀛海威董事长、董事及公司高级管理人员等职务，并代理行使相应职权。至此，张树新回购瀛海威失败。
张树新在记者招待会上不断重申了她作为股东的合法权利，并质疑中兴发在没有经过全体股东同意的情况下，就将瀛海威的股权转让。她表示，收回瀛海威，是因为它作为互联网公司的核心资产，即互联网接入许可证、客户、品牌、线路等瀛海威拥有的29个城市网络接入许可证等资源，这些价值绝不止1000多万元。当然，更深一层的是她对瀛海威的感情，她说：“我最了解瀛海威，我出1400万美金买它是因为我觉得值。说到感情，我只是感到瀛海威失去了往日的辉煌而辛酸。”
瀛海威陷入绝境给我们的启示
张树新在离开瀛海威后反思说：“我们败给了资本、资源和明天。如果说还有什么管理决策上的失误，就是‘盘子铺得太大了’。”不过，她认为在没有解决资本、没有找到合适的业务模型、没有解决不同投资人对企业不同预期的冲突的情况下，管理就没有意义。张树新称自己看过很多公司，她觉得瀛海威的成败和管理无关。她说：“当时我们很想做一个大企业，在管理上下了很多工夫。但市场是以成败论英雄的。人们并不知道瀛海威当时遇到了什么事情，但会从结果上看，认为瀛海威的管理如何如何，其实不然。”不可否认，瀛海威的故事在很大程度上是一个资本的故事。不过关于瀛海威是否存在着管理方面的问题，还有一些不同的声音。瀛海威原员工反映公司比较注重和擅长媒体策划，在市场研究方面做得较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺乏技术背景，这对其公司的业务发展是一个不利因素。中国兴发集团总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人才。股东们认为：资金的危机只是一个方面，更重要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣传战略没有错，但没有适时进行市场转型，将公司导入实质性的经营阶段，导致技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，作市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”一位离职的部门经理如此评说。曾在瀛海威公司做策划总监的夏鸿比较清楚公司的策略和思路：“瀛海威要发展，ISP要发展，都离不开资本市场。但如果我们把惟一目标、所有希望都寄托在这上面，单指望品牌炒作树立形象，吸引资本是很危险的。”
一直以来，瀛海威成为媒体焦点的原因是围绕资本产生的纠葛，而瀛海威作为一家企业的方方面面却被谈得很少。也许只有当瀛海威的故事从资本的故事变为企业的故事时，管理的权重才会得到应有的提高。在中国，我们看到了太多民营企业迅速走向衰败的例子。姑且不谈瀛海威这样具有行业特殊性的企业，那些红极一时而后陨落的企业是否忽略了危机预防和危机管理呢？张树新发表了一个令人吃惊的观点。她认为中国的民营企业多是靠抓住某个市场机会起家的，而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的，机会产生于中国从无序到有序过程当中的体制落差、市场落差。她认为，中国的民营企业在成功的时候不需要管理，只要抓住当时的市场机会。“我们姑且认为在中国由于投机的机会太多，成功是不需要管理的。但是乞求成功的企业是需要管理的。”
瀛海威实际上是中国互联网的黄埔军校，它的成长为后继者提供了非常有用的经验，这一点连瀛海威的后任以及中兴发的股东们都不得不承认。那时没有人知道互联网是什么，更没有人提供风险投资，张树新自己形容它“没能嫁一个好婆家”，但是，凭借着700万元的注册资金，瀛海威开始了蹒跚学步，描绘出了一幅互联网发展的未来前景图。
但是，瀛海威的出现确实是生不逢时。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍，像个早产儿一样先天不足。张树新自己描述说，在1994年底到1995年初之间，他们走入Internet行业是一种不幸，也可以说很有幸。作为最早在中国做Internet的一群人，他们遭遇了Internet在中国发展所面临的所有问题。或许是张树新学者兼记者的出身决定了瀛海威的命运，有人认为，尽管瀛海威在当时确实存在政策和环境上的障碍，但是，瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。一位曾经与瀛海威有过合作的企业家总结出瀛海威发展的三大局限：第一，过于强大的宣传攻势给人一种错觉，瀛海威更像是一个为了宣传而树立起来的形象，缺少实际内容。第二，作为管理者，张树新像一位宏观战略上的韬略家，而难见其针对市场发展的管理策略。第三，由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品。因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。对于张树新来说，瀛海威是一次难得的人生经历，商海沉浮无疑是对其张扬人性的考验和历练。当年，面对“淡出”她曾表示，“我把瀛海威看成是自己的一段职业经历。直到今天，任何人也不能认定这个公司就没有未来，在其中我们一群人通过它获得了一个舞台和价值空间；其次，我们做这件事情也学到了很多东西，我当时很真诚地说，我感谢所有支持过瀛海威的人包括它的投资人，它给了我们舞台，但这当然不等同于我认同他们的观点；其三，通过它，我们被带进了Internet行业并且可以终生从事这一工作。在这一点上，每一个人都应该心怀感激。”她还说：“必须承认，作为一个商业试验，瀛海威成功与否今天评价还为时过早。有一组数据使我非常惊讶：到1997年，中国电信169加163总投资是130个亿，1997年底其用户的真实数是15万，而瀛海威当时的用户数是4万人，只用了不到一个亿的资金。但到了1998年中国电信一年间就增长了50多万人，恰恰在这一年，瀛海威在经济上陷入了最窘迫的境地，而这一事实又非常具有个性化，瀛海威的故事是一个非常中国化的故事。在瀛海威，我受过商场上的生死训练，有些因素无法控制，惟一的出路我只能选择走人。”