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世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”
企业失败与战略管理失误关系分析许多事实证明，如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰的原因就是如此。
这是一个战略决胜的时代
这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问，这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家们，失败的机会总是随时随地都有的。21世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，惟有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。企业制定战略最重要的目标是要提升企业的核心竞争力。中国加入WTO后，在谈到中国企业的应对措施时，无论我们说是“与狼共舞”还是“加练内功”，归根结底都是要提升中国企业的核心竞争力。如果非要说成策略的话，这也是中国企业应对入世的惟一策略。毛主席说过：“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，还有一句话没有说，但也是言外之意，那就是最终一定要打败敌人。可是现在情况变化了，现代商战中的企业必须在战略和战术上同时高度重视敌人。幸运的是，今天的商战不再提倡拼个“你死我活”，最时髦的说法是“与狼共舞，尽显英雄本色”。不管你是七匹狼还是八匹狼。在企业的初始状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为企业还很弱小，对瞬息万变的市场和企业环境还缺乏把握，无论具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。但是，企业必须要有一个目标，哪怕是朦胧的，因为目标是制定战略的前提条件。有一个战略目标或者这一类的东西，但是没有明确的战略规划，这算不算有战略？有一个明确的战略规划，但是没有实施的组织与管理措施，这算不算有战略？如果以上这两种情况都不能算作有战略，那么中国真正有战略的企业就真是少得可怜。诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装说：“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业界，并进入企业决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。上世纪五六十年代美国企业战略尚处于启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而且获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于20世纪八十年代率先进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。
应该说，战略问题是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案。它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业在竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。无怪乎，西方企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。
很多年前，可口可乐公司在北大校园里进行过一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。5年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的163%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。
继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了，“免费大赠送”足以把人群吸引过去。慢慢地，人们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。之后，又走来了IeeCooper、PG、惠普、摩托罗拉等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金，每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元，一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：“我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。”虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、爱立信、NEC等外资公司。改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷、优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。目前，我国相当多的企业及企业高层管理人员对什么是企业战略，什么叫企业战略管理，为什么企业一定要推行战略管理仍很模糊。其实，企业战略是指企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。决定企业战略的要素有四个：一是企业现状，二是企业的战略目标，三是达到战略目标的途径，四是达到战略目标所采用的手段。从企业战略的本质来看，企业战略是企业竞争形势的一种定位，是企业资源配置的一种模式，是企业家的价值观、进取精神及顽强意志的一种表现，是企业管理的一种创新活动，是企业全体管理人员、员工的一种行动计划。随着外部环境的变化，企业要随时调整自己的战略，这是企业战略管理的精髓，只有这样才能保证企业能够有效地达到战略目标。
今天我们置身于一个竞争日益激化的时代，面对的是一个比国内市场更大的国际市场，而竞争对手也不仅仅是世界500强。竞争是人类的本性，而竞争所导致的最直接的结果是，今天世界变化的速度和幅度比人类历史任何一个时期都要迅猛和广泛。技术的变化、市场需求的变化、竞争对手的变化，其中任何一种因素的变化都可能导致一批企业衰亡，而另外一批企业的突然崛起。生生死死、起起落落，这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。如果一个企业根本就没有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合铸就一支能征善战之师，也就不可能有前途。中国人经受过太多的坎坷和教训，所以我们制定战略和执行战略的时候是“摸着石头过河”，进行着艰难的探索，走一步看一步。然而现在的情况变化了，水越来越深，已经无法摸到石头了，再往前就有被淹死的可能。昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”等，中国辉煌一时的企业，为何大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈？这一现象，无不发人深思，催人思考。面对严峻的市场竞争和考验，中国企业太需要战略，而且中国企业更需要好战略。
成功企业需要一流的战略管理
德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：“为了达到战争目的而对战斗的运用。”企业战略决策者其实和军事将领的作用是一样的，只是不像他们那样去思考与计划。战略一词本就是军事术语，把它引入到经济大战场中来，才有了企业整体战略、营销战略等。今天的企业界在不断创新、运用各种营销战术的同时，更加注重制定、实施营销战略来统帅市场营销活动，以便在经济大战场中运筹帷幄，决胜千里。不同的企业在制定组织的发展战略的时候，一定要切合自己企业的性质和特点，正所谓“知己知彼，百战不殆”。企业战略管理是一项非常有用的管理活动。据统计，美国、日本在20世纪50年代末到70年代初几乎100%的企业都制定过详细的企业战略，他们的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事。但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”他们统计了许多大企业的董事长平均一年的工作时间中有40%—48%的时间在研究战略。而我国国有企业厂长有多少时间在研究战略呢？我国企业家每天也很忙，甚至有的企业家每天都在饭店的宴会桌上，忙于应酬，但却没有时间制定战略。现在整个世界的企业都已经进入到战略制胜的时代，而我国个别企业家却认为战略无用，相差何其远矣！
中国加入了WTO，这同时也就意味着中国经济必须全面参与全球化的市场竞争。在世界经济日益变化的今天，旧的管理方法已经完全不能适应现代企业发展的要求了。面对经济全球化的新形势，我国一些先进企业已经把经营战略或发展战略的问题放在十分重要的位置，把战略看成是企业保持长期稳定发展的重要保证。当前企业所处的竞争环境日益激烈，稍有失误，就会败走麦城；而技术变革日新月异，必然会抛弃那些缺乏远见卓识、没有战略打算的企业；市场的瞬息万变、难以预测，市场机遇稍纵即逝，机遇必然厚待有准备者。于是，战略管理就成为优秀企业的生命线。可以说，企业的战略管理能够在以下几个方面起到决定性的作用。
1.战略管理决定了企业的发展方向
企业的发展来自于企业的远景规划，而远景规划则来自于企业的战略管理，要成为一个百年乃至生命力更长的企业，就必须要从战略管理的角度着手研究企业的发展方向。从东南亚来看，像日本的松下、索尼和中国的海尔，这些企业之所以能快速发展，甚至成为世界家电行业的老大。其主要原因是他们高度重视了企业的战略管理，明确了企业的发展方向和任务，并充分利用了他们的核心优势，制定出企业的远景战略规划，并使近期目标与之相协调，在全球范围内有效的配置和整合资源，从而增加了自身的竞争优势，使企业得到可持续的发展。
2.战略管理是人力资源有效配置的前提
企业之间的竞争是核心能力的竞争，核心能力的竞争是企业核心人才的竞争，因此有效的配置人力资源是企业可持续发展的基础。随着中国加入WTO，全球经济一体化使企业面临着新的危机———人才危机。一个优秀的企业应按企业的长远发展规划，对企业的每一个资源进行综合评估，并与人力资源的配置密切地结合起来，对现有的重要人员的能力进行逐个盘底考查和深刻分析。同时，还要预测企业发展到什么时候需要什么样的人才和什么岗位的人才需要什么样的能力，对其每个能力的不足之处进行有序的培训，并注重培训效果。
3.战略管理是提升企业竞争能力的关键
企业的竞争体现了企业的总体实力，也决定了企业的战略管理要致力于市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发的综合管理，提升企业的竞争能力，以实现企业成功为目标；企业还须总体分析和预测行业之间的竞争优势和劣势，综合规划企业的竞争方向。没有长远规划的企业，容易形成管理混乱、劳动生产率较低、成本居高不下，在研究开发新产品上无新的措施，造成竞争力不足，导致企业衰退。正如管理大师载维所言“如果你不知道目的地在哪里，那么任何的道路都将把你带走。”这里强调了企业运用战略管理的重要性。
4.战略管理是提高效率的保证
提高效率是企业管理者的向往，也是企业竞争的需要。我国的企业效率低下是有目共睹的，但是究竟低在哪里呢？一是组织结构设置存在不足，致使信息流通不畅。我国企业大多采用金字塔式的管理方法，部门多接口多，沟通难度较大。二是在规划上缺乏战略眼光，导致问题堆积如山。从国外的情况来看，在组织结构设置上，大多采用扁平化结构管理，用信息系统监控，管理人员少，部门少接口少，信息流畅，沟通容易，大大提高了企业的工作效率。（中国企业战略管理目标实施过程中的几个问题，2003年3月）总之，战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念，又是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企业，用未来的战略观来检视自己，找出差距，并迅速做出巨大的改进，他们成功的可能性将更大。对于那些没有选择战略或战略模糊的企业，领导者快速模仿西方过去成功的战略，虽说是救急，但不失为一条捷径。总之，只有迈出第一步，才有可能的第二步去创新战略。？战略管理在运用中的种种失误研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程怎么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。而只有确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完善的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理，有利于降低企业的经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误，否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。那么，使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢？
1.领导缺乏战略管理观念
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。因此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步发展。
2.企业经营无战略重点
这方面的问题主要表现在两个方面：一是企业不论实力如何，盲目追求“产业多元化”。中国企业的实力还不是很强，我们把有限的资源分配到不同的行业，到头来只能是以己之短，拼人之长，四面出击而首尾难顾。二是不少企业陷入了“雷同化的陷阱”。现在许多企业大都是什么赚钱干什么，别人干什么我也干什么，从而使企业在产品和业务结构方面出现了雷同化趋势。市场的机遇是一种巨大的诱惑。在这种诱惑面前，企业应不应该有所作为，首先应该考虑企业在这方面有无实力和优势，如果没有实力和优势而贸然闯入，就会面对比自己更有优势，实力更强的企业的竞争，企业的投入将血本无归。
3.企业不重视品牌的管理
在消费市场不断走向成熟的今天，品牌消费已成为一种时尚。企业要想谋求超常规的发展或者要想在过剩经济中占有一席之地，创立名牌、搞好名牌战略是企业的必由之路。然而，我国的企业在品牌的战略管理上缺乏战略的思索。这种情况表现为急功近利创名牌。有些企业仅仅把品牌管理理解为知名度的提高，因此，不是把工夫用在产品的质量、产品更新换代和产品的售后服务方面，而是不惜巨资去做广告，不惜巨资去获得各类证书。这种急功近利的品牌意识使企业的品牌就像天上的流星一闪即失。另外，企业忽视品牌的维护和提升。企业品牌的管理是一项长期的工作，它不仅包括品牌的形成，还包括品牌的维护和提升。然而，中国的企业并没有真正认识到这一点，将企业的品牌任意租借和转让，使企业精心培育出来的品牌走了形，变了样。对随意假冒、仿造自己品牌的侵权行为熟视无睹，听之任之，以致大量的假冒产品损害了自己的品牌声誉。
4.企业不重视企业文化的建设和强化
企业文化对增强企业的凝聚力，提高企业的综合竞争力，甚至对企业的兴衰成败都有着至关重要的作用。企业文化是一种群体文化，企业文化的建设需要企业各部门、各环节和各类人员的密切配合和协同工作。很多企业存在这种短视行为，因为他们把企业文化作为一种时尚来对待。企业文化的建设是一项系统的工程，它需要企业的所有人员长期不懈地努力才能完成。还有一个原因就是企业把企业文化作为宣传、炒作和粉饰自己的工具。在我国，一些企业由于存在浮躁心理和短视行为，他们仅仅将企业文化作为粉饰自己的工具。这些企业很难把企业文化的理念落到实处，很难把企业文化上升到战略的高度来认识。对企业文化的炒作，也许能提高企业的知名度，但并不能提高企业的信誉度和消费者对企业产品的忠诚度。任何用企业文化做幌子的企业都是没有生命力的。
5.企业信息闭塞
信息是企业的生命，是企业制定战略的依据。企业对市场信息的把握程度，决定了企业战略管理的成效。然而，在激烈竞争的市场环境中，市场瞬息万变，消费者的需求、商品供求关系、竞争对手的竞争策略等都处于不断的变化之中，特别是随着现代信息技术的发展，信息对企业战略管理的影响越来越明显。市场信息的变化，要求企业必须准确、及时、灵敏地获取外部环境信息，分析企业所面临的机遇与威胁，及时地调整企业的战略。但是，由于主客观条件的制约，企业在战略管理过程中不可能全面、准确地把握企业战略管理所需要的各种信息。信息的失误给企业带来损失或使企业处于竞争的劣势，导致企业的信息危机。
6.企业商誉不佳
企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价，是企业重要的无形资产。在企业经营活动中，企业商誉在很多情况下已经超过了产品对顾客的影响力，在激烈竞争的市场环境中，企业商誉是顾客选择产品的主要依据。而在企业战略的管理过程中，常常会因为某些环节，如产品售后服务、广告宣传、公关活动等的疏忽或失误，或者对这些环节的处理不当，造成社会公众对企业的不信任，损坏企业的商誉，给企业带来难以估计的损失。
7.价格方面的危机
价格是市场信息的集中反映，价格因素的变化，对企业经营战略产生深远的影响。企业所面临的价格危机，主要表现在以下几个方面：一是国家突然性价格政策的调整；二是市场供求关系变动引起价格的涨跌；三是竞争对手突袭式地大幅降价，市场出现价格战；四是企业产品生产的上游资源价格大幅上涨；五是企业内部价格决策失误，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，导致企业产品销售困难。这些因素的影响，都可能对企业原有价格策略产生冲击，造成企业经营危机。我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，兴也勃，亡也忽。但在现实的企业经营中，很少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整、不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：“战略是塑造出来的，而不是制定出来的。”企业的主管在定夺战略的时候，往往是在对未知的将来做出判断，尤其是在竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是企业经营战略的重中之重。
中国企业最需要战略管理经验
企业战略最终要付诸于实施，把它转化为企业的生产力。对于国内多数民营企业来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上。纸上的战略和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考资料或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是没有任何价值的。这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断并购美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面表现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟。于是IBM公司果断出击，绕开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速并购战略很成功。
2001年，中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略，联想集团总裁柳传志认为，中国目前最缺的，是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此，不能结合企业自身资源状况来制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维，敢于设想，但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际，只不过是美好的愿望，根本无法分步实施。而且这种所谓的“战略”会误导企业头脑发热，步入扩张陷阱。那么，我们到底需要什么样的企业战略管理者呢？
1.加速企业领导者转变为“战略家”
目前，国内企业都不缺事务性领导，但缺少真正的战略家。相对而言，国外企业的情况却大不一样。居于世界500强中的许多企业老总，均可称得上是精明的战略家，具有超前的战略眼光和惊人的预见能力，如通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨、松下电气的松下幸之助、SONY的盛田昭夫等。因此，国内企业要想真正实施可持续发展战略，首先企业领导者应充分审视、自我加压，仅将自己定位于“职业经理人”还远远不够，要尽快促使自己转变成为具有革新精神的真正的战略家，能合理地运用企业的人力资源，大胆起用自己所看好的人才，将其安排到最能发挥其优势的重要管理岗位上；能科学地安排自己的时间与精力，确保企业战略的有效实施；能通过自己将战略变为一种艺术，并收到艺术性效果。
2.创造良好的战略实施内部环境
权威的组织理论认为，战略不仅包含了计划，更是对企业未来发展方向和定位的明确，战略管理能否有效实施，首先取决于企业是否对战略有较为准确的认识，是否统一了战略思想，并在企业内部形成了重视战略管理的氛围。为此，企业应切实做好三个层面的工作：一是企业高层（即决策层）应对企业所处的内外形势有深刻的认识，具备高度的战略意识和系统的战略思维；二是企业中层应在自身充分认识企业战略的基础上，认真按照企业战略的要求有次序地组织实施；三是企业基层广大员工应高度认同企业战略，并将战略思想转化为行动。另外，还应将企业的战略思想逐步溶入到企业文化中，形成服务于战略的文化，营造战略管理文化氛围，充分利用企业文化的凝聚力，为企业战略有效实施提供保障。
3.应对外界环境的高度不确定性
企业应当采取影响环境战略还是适应环境战略，主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当企业面临高度的不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略；当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择；而在不确定性程度更高的情况下，如果企业行为可以影响关键的不确定性因素，选择影响环境战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准，团结一群竞争企业，甚至为产业提供新的商业模式等方式，给市场带来新秩序。在高度的不确定性环境中，影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。例如，如果你信任一项新的产业标准并愿意对此进行投资，你的创造性工作可能成为其他企业的“试金石”。事实上，你将为混乱的市场带来一些秩序：如果你的企业是产业中可信任的参与者，你的承诺将促使其他企业也做出承诺。例如，网景公司管理团队的可信性是其第一次发布Navigator网络浏览器就成为新标准的关键因素。
4.力求将企业战略“简单”化
简单即美丽，简单即效率。企业实施战略管理，目的在于更好地提高效率和赢得明天。因此，企业战略应尽可能“简单化”，以“简洁”促进企业经营价值的最大化，以“简单”获胜。“简单”意味着集中、简洁，其含义在于充分利用企业有限的资源，集中精力将关键业务做好，进一步增强企业的竞争优势。目前，追求战略的“简单化”，已成为国外企业战略发展的潮流，尤其是，企业要认真遵循“20/80法则”。从经济学家帕雷托的“20/80法则”可以看出，企业80%的利润来自于20%的关键客户，企业80%的财富由20%的员工所创造，企业经营活动中关键的20%则取得了80%的效果。任何企业的资源都是有限的，因此应根据企业战略发展的需要，合理调整和尽可能简化企业组织结构，提高企业整体运作效率。
5.创造企业“差异化”生存空间
任何想要长期生存的企业，都必须通过差异化来形成压倒其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家企业只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。企业必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，企业之间在成本或价格上的所有差异都将从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，它们以这种差异化对西方公司进行挑战，并战胜了竞争对手，取得了举世瞩目的成就。
中国大部分企业几乎未获得过上面所谈及的那种显而易见的战略地位。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后，开始在价格战中每况下，经营日趋困难，即将成为过世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者都提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务，他们利用相同的渠道，相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略，他们离成功越来越远了。
以追求成长，扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久维持的。这样的公司在竞争对手面前会日渐艰难，因为这是对最佳业绩的迅速传播，竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战已变得容易辨认了。开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦，大部分企业日渐陷入自设的陷阱里。
如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习战略。领导者必须提出原则以决定企业该对哪些变化和顾客需求做出反应，同时避免组织混乱，保持企业突出的地位。领导者必须向组织内的其他成员传授战略，有所为有所不为，确定公司独特的定位，并在差异化的一体化经营活动中创造核心竞争优势。在企业界，在许多行业，战略竞争已经开始了，巨大的变化在较短的时间内必将产生。