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第一节 做主管从转变思想入手
基层领导者是团队组织的领头人物。他的领导艺术和管理水平的高低，直接影响到他所管辖的团队的运行状态，因此，作为一个基层领导者在他所处的团队中确实起着非常重要的作用。可是要想成为一名优秀的基层领导者，的确不是一件易事。基层领导者要正确处理领导者与被管理者之间的关系，要注重工作方法——以理服人、恩威并施、礼贤下士，还应该时时反省自己的言行和举止，逐步提高自身素质和修养，真正做到以“情”感人，以“心”服人，要常以“责人之心责己，恕己之心恕人”。同时，还要做到心胸开阔、高瞻远瞩，还要熟练掌握、运用管理的艺术。
作为企业的一名基层干部，都需要知道自己的人生目标，认识自己的工作目标，清楚地知道自己能为企业带来什么。也许给企业带来的是向好的方向发展，也许自己的努力却阻碍了企业的发展，也许没有为企业带来任何东西，包括财富、名誉等。但只要我们的方向与企业的方向是相同的，我们就或多或少地为企业带来了积累。
在我们每一天的工作中，除了日常工作，即时性工作还有领导委派的工作。对待上层领导交付的工作，可能同时属于管理和沟通执行的范畴，我们在众多工作中如何合理安排工作，做到不误事，还要把各项工作在最短的时间内尽善尽美地做好，作为基层主管你是否做好了时间的合理分配和逐步完成的计划，最后什么时候完成任务？在工作中不但要做到对自己的工作的时间管理，更重要的是利用自己的职权将时间最短化，效能最大化。
在企业，我们是一个整体，是一个团队，一线主管更像是一名精神领袖，在前线奋勇杀敌，或做好安全保障工作，这都能从一线主管的领导中体现出来。一名一线主管，应该把企业的愿望与员工的愿望放到一起，还需要时常关心、鼓励他们，给他们一个幸福的竞学氛围和一个温馨如家的工作环境，还需要有一个铁的纪律来维护他们的利益。
了解企业的需要才能胜任自己的岗位工作，企业的需要在很大程度上正是员工的需要和顾客的需要的结合，夹在管理与被管理的中间，正是一线主管日常管理的难言之隐。企业往往会分级分科目进行部门管理，对每个职位都有不同的工作要求，而企业的最根本要求就是通过各种条件辅助完成管理或执行工作。明晰的管理制度，各部门的具体职责，管理范围界定，成本管理，效益最大化，员工流程培训，服务礼仪，心态稳定等，这些即是企业的组成部分，同时，也说明了企业的需求是什么。
在企业任命时，在一个新的职位上，需要自己对职位角色有一个明确的了解，甚至可以通过学习知道如何在新的职位上发挥自己的专长和能力。尤其是刚被晋升的一线主管，从思想上对先前工作与管理工作做好区分，从工作上做好定位，运用到实际工作中。
企业注重的不只是一个会说话、会分析工作，善于工作总结的一线主管，更需要“没有借口”的执行力和有效时间管理的效能最大化。一线主管身在前线，是洞察顾客习惯和心态的显微镜，用商品与服务留住顾客，并不断地积累顾客才能让企业越来越强大。
在对待员工管理问题上，现在各个企业都是人性化管理。推崇人本管理的目的，不外乎企业求稳的战略。在员工与企业中间，首先，一线主管应是班组的带头人，是他们的标兵，是领导眼里的强中手，只有这样才能起到很好的传递与交流作用，做到企业与员工、领导与员工之间的无间隙沟通。
企业是一个集体，企业有自己的长远规划蓝图，而我们在开始每个季度的新工作时，在开始每天的工作时，在开始每件事的工作时，是否还能把企业的目标方向藏于心胸，是否周全考虑企业的各方面因素后，制订出与企业协调一致、配合企业发展的工作计划呢？我们是否把计划做得详尽到每一刻钟、每一件事？在管理下属前，我们是否做到了自我管理？发型是否整齐，衣领是否白净，是否工整地佩戴了工牌，是否穿了和工装裤、黑皮鞋协调划一的袜子……这都是一些小事，却是每天工作开始前的大事，因为一天的工作，将在这种状态中开始，一个带着饱满热情投入到工作中去的职员与一个情绪低落、应付工作、拖沓的员工，他们所做出的成绩是不一样的，即使是在销售数字上差别不够明显，却在整体上背离了企业“至上服务”的本意，损坏了企业的形象。处于基层的管理与被管理的一线主管首先应从自我开始，把自己当成一名普通员工，在技术上当好表率，在纪律上一视同仁，摒弃事事管，对人不对事的狭隘思想。对自己的爱将要爱之有度，对自己下属要言行一致，及时纠正错误，表扬激励优秀员工。一名合格的一线主管，不只是单单做到效忠企业，还应保护、爱护好自己的下属，这样才能形成持续化发展和人才的稳定。
第二节 了解基层管理的模式
一旦你被委任为基层管理人员，那么你就获得了五种权力：奖励权、惩罚权、法定权、认同权、专长权。这五种权力就是你的武器，有了武器就看你的武功了，这就是领导技巧，它是建立在这五种权力的基础上。让我们先了解一下各种领导风格理论：
1.以员工为中心还是以生产为中心：前者以关心员工为主，后者以惩罚为主。假设我们建立一个坐标系：轴表示对生产的关注程度，轴表示对员工的关注程度，轴上10个点：0，1，2……9.则有这几个点来表示领导风格：（1，1）无所事事；（9，1）生产推动者；（1，9）乡村俱乐部式；（5，5）中庸之道；（9，9）团队式管理者。
2.独裁式与民主式，类似于上述情况，按这两维度渐进性地此消彼长，可分为四种：剥削式独裁、仁慈式独裁、咨询式民主、参与式民主。
3.情景领导：它是根据不同的情景，采用不同的权变策略，即因事而异、因人而异，“因地制宜”，它有两种理论：
（1）连续统一的领导行为模式：将运用权力的程度与给予下级的自由度结合考虑，分为不同的级，具体情况选用不同的级别。
（2）下级成熟度模型：特别强调关注员工的成熟度，根据员工的成熟度来确定领导风格：命令式（适用于员工成熟度非常低）、诱导式（适用于员工成熟度低）、参与式（适用于员工成熟度高）、授权式（适用于员工成熟度非常高）。评价员工的成熟度主要从五个方面来看：工作技巧熟练程度、经验、独立处事能力、办事积极性、责任心。
综合上述几种理论以及基层工作的特点，基层管理人员主要使用的领导方式按下级成熟度依次递进为：专权式、咨询式、协商式、放权式。并且需要考虑如下情况（一般应因事、因人而异）：
时间因素：时间紧时应用专权式；
复杂程度：复杂的工作，为避免各自为政，在总控上宜用专权式；
成败带来的影响：后果比较严重的应用专权式；
组织文化（行政结构+员工心态）：看企业是否鼓吹协商/放权，例如：如果企业文化使得员工只求做好本分（少做少错），则宜用专权式，当然，这种组织文化不适于高科技企业。另一方面从关注团队和员工的成长来看，应扩大放权面，并鼓励员工靠自己的表现来争取获得更大的自主权，从而提高成熟度。你可以综合利用上述理论，发挥自己的特长，或有意识地锻炼某种风格，从而形成自己的管理特色和风格。
第三节 掌握基层管理的艺术
随着企业间竞争的日益激烈，企业对基层管理人员综合素质的要求也在不断地提高，基层管理者的水平高低将直接影响企业发展现状，这就给企业的基层管理者带来了巨大的压力和挑战。
现在的企业大多数基层管理人员都是由一线人员提拔而成，没有经过系统的管理基础知识教育，却要管理直接影响着公司形象、产品质量、服务品质的一线员工。员工的工作绩效便不仅反映管理人员的能力，更会影响企业的声誉。因此，身为基层管理者，如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度，那么他们就能对你甚至是公司产生良好的印象，并愿意为之而付出努力。反之，如果你自身的形象不佳，工作组织不得力，就会破坏公司的形象，遭到员工的质疑和不满。所以，如何做好基层管理工作，促进企业健康发展，也就显得尤为重要。
首先，基层管理者要掌握正确的管理方法。我们经常听到管理人员抱怨：现在的员工不那么好管了，工作不那么容易开展了，棘手的问题也越来越多，有时为了安排好工作，真是要费尽心机，想起来就头痛和恼火。面对这种情况，管理者一定要多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧。如果遇到工作中的难题或工作进行得不顺利就发脾气和抱怨，不仅不利于问题的解决，只会让员工认为你工作无能，从而产生反感甚至工作消极的情绪。所以在日常的工作中就必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情。注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了，管理起来才能得心应手。
其次，基层管理者对待员工要有真爱。爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求，在对待员工时不要总是摆出一副高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观。人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会增加他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心，才愿意为这个集体全力以赴。
再者，基层管理者要以身作则。作为管理者，你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥。在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感。要不断地提升自身素质，给员工树立一个优良的工作行为典范，这样才能带动员工努力工作、共同进步、共同提高。
总之，要成为一名优秀的基层管理者，就要时刻清楚你的一言一行、一举一动不仅仅只是代表着你个人的行为，而是代表着整个公司的形象，只有当你把自身的管理潜能挖掘和发挥出来，才能为企业的发展真真正正地起到促进和推动的作用。
第四节 探析基层管理的方法
做基层管理的人都知道，对很多单位来说，事好管理，物好管理，就是人难管理。因为事情是一定的，它不会变，物是死的，它不会动，所以好管理。而人是变的，有思想，他是动的，所以难管理。尤其是在基层，就显得更难了，为什么这么说呢？大家都知道，基层管理人员最容易责、权、利不平衡，且一般不具备员工所惧怕的权利，这样就加大了管理的难度。而且基层工作人员普遍水平一般都不是很高，不是水平低，就是太年轻。但是对任何单位来说，基层都是非常重要的，是企业单位的基石，不能忽略。
在长时间的管理实践中，基层管理人员也摸索出了许多行之有效的办法。譬如：有的管理人员靠个人魅力，有的拉拢一群人来制衡另一群人，有的依靠与之关系密切的领导权力，有的依靠制度……随着社会的发展变化，很多老的办法已经不能适应管理形势发展的需要了。从而也就要求我们基层管理人员不断地摸索出适应形势发展的新的管理方法，由此，许多好的新的管理方法和思想应运而生，透明管理就是其中之一。
透明管理，就是将所有与单位目标任务、管理有关的因素透明化，让所有相关人都能看到，都能了解到实际情况，了解到事情的真相。也就是说，把基层的各种事务凸现在相关人的眼前，让他们了解实际情况，从而增强单位的凝聚力和管理力度，降低基层管理人员的管理难度。对基层单位来说，透明管理又分为两种。一种是把你的下级实际情况对你的上级透明。让下级的所作所为，好事坏事，功劳苦劳，全部在上级的眼前展现。这种思路对那些权利小而责任不小的基层管理人员来说是一种不错的办法。当你权利不足以激励你的下级时，你就可以采取措施让他的行为、他的成绩、他的过错直接凸显在有足够权力激励他的人面前，从而迫使他为了自己的利益而不得不按你的要求把工作做好，把制度执行好。从而使基层管理人员能对本单位进行有效的管理。另一种是将本级管理措施、管理事务透明化，使下级员工对管理人员的管理思路及措施、事务有一个清楚的了解和认识，有一个准确全面的把握。从而达到两个目的，一是增强员工对单位的信心，增强员工对基层管理人员的信任度；二是利用员工来对管理人员进行监督，减少错误出现。
综上所述，在基层管理办法中，透明管理不失为一种有效的办法，但任何办法、措施都只适应一定的环境条件，离开了这一定的条件，再好的办法也出不了好的效果。从而，要想运用好透明管理，就必须根据本单位的实际情况，结合透明管理的思想，找出适合本单位的透明管理办法。
第五节 让下属意见见效
在一个组织中，每个成员各在不同的岗位、分属不同的层级，加上每个人的背景也不同，因而每个人在组织中往往会看到不同的角落、发现不同的问题。主管要如何搜集到各种不同的问题与看法呢？这是一个相当值得探讨的课题。有时候，一个意见没办法被顺利地反映出来，并非主管或其他听取意见者刻意地忽略，而是因为意见的反映在一种很“自然”、不经意的状况下，就被浇熄了。如何避免这种情形的发生，是一个管理上的重点。
为什么意见的反映会在很“自然”的状况下被浇熄呢？除了提供意见者本身的自我退缩，并未积极、主动地将意见反映出来的因素之外，更常见的因素是出现在意见反映的过程当中。这可以先从提供意见者与接收意见者双方状况的差异来看。当一个人要提出一个意见之前，势必已经在脑中经过相当程度的思考，并且把自己认为不正确的部分排除掉。因此，当他把意见提出来的时候，理论上来讲，其内容都会是他自己认为是正确的。但是，意见接收者的状况却不一样。对意见接收者（可能是主管或其他平行单位）而言，通常是在听到这个意见的时候，才开始针对此一事项进行思考，因此时间相当短暂。在这种情形下，如果接收者未能培养良好的听取意见与响应的习惯，而是听到意见却不去了解，或是仅仅给予一个简单的答案，甚至听了意见却不置可否，便很容易在无意之间，将意见反映给浇熄了。事实上，意见提供者的意见是在脑中经过一段时间的酝酿、营造才提出来的，绝不是接收者一个很简单的答案足以回答的了的。
一般人对于被别人说“No！”的记忆会特别深刻，而“不置可否”同样会被视同为“No！”特别是意见提供者先将问题仔细思考清楚，在正要提出来的时候，情绪也会因而升到最高点。但是接收者仅仅回以一句简单的“No！”或是不置可否，则提供意见者会感觉像是被浇了一盆冷水，情绪一下子从高点跌落谷底，留下印象的强烈程度可见一斑。由于一般人往往只会记得被说了多少次“No！”其反映意见的热情也因此被浇熄了。
组织当中，从基层人员、基层主管、中阶主管到高阶主管，人数越来越少，而呈现一个金字塔型的结构。在此一结构下，越往基层的人员，其阅历通常越浅，且因处于学习的起步阶段，能力尚嫌不足；此外，基层人员负责的职务较单纯，其视野也相对受到局限。因此，基层人员所提出的意见，考量的广度可能相对较为不足，错误率也难免较高。另一方面，由于基层人员直接面对的是基层主管，而基层主管的能力虽然相对较佳，但是在整个组织当中，仍属于阅历较为稚嫩者，其判断力不见得就很足够；且基层主管虽然比一般员工更了解公司的策略与文化，但是应用起来的灵活度仍有待持续加强，因而有时会陷入教条、僵化的情形。因此，很可能基层人员提出的意见本身是正确的，却依旧被基层主管说“No！”在这种情形下，基层人员提出来的意见，最后能够被主管接受的比例，可能不会很高。如果意见接收者的响应又不够充分，意见的反映便很容易被浇熄，这可以说是所有组织的生态。既然组织生态如此，那么该如何解决呢？关键在于，要针对“沟通”这件事建立起良好的习惯。意见的接收者必须改变“惜字如金”的习惯，对于所有的问题一定都要给予回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各阶层的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，把事情详细说清楚。不爱说话、不动“金口”者，很难扮演一个好的管理者。当一个意见被提出来，意见接收者经过聆听、思考、判断之后，产生的情况大致可归纳为下列几类，管理者应该习惯于这些回答语法：
第一，“是的，让我们马上去做。”意见本身是正确且立即可行的，直接采行。
第二，“是这样的，但是……”意见是正确的，但现阶段却暂时无法执行，可能是受限于公司的资源而暂时窒碍难行，也可能是时机不对，或还有更重要的项目必须优先进行。这是意见反映的过程中，最常出现的情形，也是最容易因为回答不够充分而让意见提出者感到气馁的状况。基层人员有时提出来的意见会相当理想化，可能缺乏充分的成本观念而显得不够务实，这是很自然的事。但问题症结却是在于意见接收者对此往往仅仅以简单的一句“No！”来回拒，而不说明无法执行的原因，导致意见反映被浇熄。
第三，“不是这样的，因为……”意见是错误的、不可行的，这时意见接收者不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。否则，将沦于官僚习气，或变成独裁者。
第四，“让我想想看……”意见接收者一时之间无法判断是否可行，或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与“不置可否”完全不同，采取不置可否的态度是完全没有答案，且其产生的效果与简答的“No！”是一样的。
一般主管常有一种错误的观念，认为“我是主管，要不要接受意见是我的权力”；针对其他平行单位提出来的意见，也认为是本身的职权范围而有类似心态，然而，这就是所谓的“官僚”。一般组织当中多少都存在一些官僚习气，只是比例高低的差别。但也是因为官僚习气，主管才会在部属或其他单位提出意见时，采取简答的方式响应，而浇熄意见反映。至于意见提供者，一方面要了解组织自然生态存有不利于意见反映的因子，另一方面也要认知到本身的经验、能力与看待事物的视野有其局限性。因此，在反映意见时，应该抱持谦虚的态度，避免过度的自信，并且注意到沟通时的语气。比方说，将“应该……”的肯定句，改为“是不是可以……”或“为什么不……”等问句，相对地，也较容易得到完整详细的答复。
此外，由于意见接收者不一定每次都能做出正确的判断，当本身的意见提出之后，对于得到的答案不满意时，也可以越级反映给更高层的主管。在一个组织当中，越级报告应该被视为一种常态，因为，在讨论一个问题时，不应该有阶级的区别，主管的角色只有在从事决策时才会存在。
第六节 有效评估部属的工作表现
你知道为了做好评估工作，有哪些是不该做，哪些是该做的吗？这里提供一个对照表，让你清楚地明白评估工作的作用。你知道自己平常是如何评估部属表现的吗？有些主管人员在管理上相当有一套，不仅深得部属爱戴，而且十分了解部属心理，因此在评估工作上也令每个员工心服口服；然而也有不少主管人员颇具威严，甚至令人望而生畏，虽说是别有一番主管的架势，但若在管理上不得人心，评估工作就更别谈了。因此，为了能确实有效地评估部属的工作表现，有些工作是主管人员在平时就应做到，有些则是应该尽量去避免的。
1.要避免把部属一个个叫进办公室里，像是兴师问罪般的问话。如此所获得的信息，十之八九都有偏差，评估容易产生错误。——主管应该在平常就多多到每一位部属的办公桌旁闲谈。只有在这种情况下，部属才会把真心话告诉你，而这些信息也才是你评估时的正确凭据。况且，当你一方面轻松地建立人际关系、一方面评估时，部属才不会感到紧张，评估才会正确。
2.别老让部属对你的评估不满。你应该避免只做个“啦啦队长”，光说些冠冕堂皇的赞美话，或是动不动就给部属下一纸“爱的赞美书”。——在对部属赞美或批评之前，要准备好一些事实证据，来支持你的赞美或批评。
3.避免过于主观。千万不可以对同样业绩但表现不尽相同的两位部属给予褒贬不同的差别待遇。——要建立一套对工作表现明确、客观的标准，避免有循私偏袒之嫌。标准前后不一，很容易对公司内部的员工士气产生影响。
4.避免对自己进行评估工作的时间太过随意而给人毫不在乎的印象。——要为评估工作事前做好准备、订好时间。如果你能很认真地看待评估工作，部属自然也会以同样的态度来面对它。
5.避免以专业学者的姿态、高高在上的神情与部属交谈。——你应该试着坐在部属的身旁与其交谈，而不要一直守在办公桌的后面，这样气氛便轻松得多了。此外，还应该多鼓励部属以一种积极的态度，想说什么就说什么。
6.不可以忽视部属观点、见解的重要性。——你应该问问部属，他们需要你为他们做些什么。虽然一般说来主管人员很少主动向部属要求这方面的信息，但是部属对于如何被管理，有时也有些不错的意见。
其实，站在管理的角度来看，主管人员可以不需要一直把自己界定在与部属对立的立场，更不要抱着自己一切优于部属的心态来管理员工，如果能与员工相处融洽，评估工作不仅能顺利进行，结果也多半彼此信任皆大欢喜，就凭这一点，你也已经成功一大半了！
第七节 建立专职的工作态度
从保险业日后业务发展趋势看，只有真正的专业、专职人员方能有生存空间；专业在公司的训练系统下，尚不难造就完成，而专职的工作态度建立当为各业务主管的最大挑战。在一般的企业体往往职阶越高者工作时间越长，对工作投入的心力程度越高，对组织运作的配合度也越强。然而这三点在保险的业务组织中似乎甚少能同时呈现出，也就是说当前的业务组织大多在单打独斗或者是小组运作的阶段，整体的业务组织力量尚未充分运用，哪个业务单位能先完成这个阶段的蜕变，就能完全立于不败之地，有开创局面的本钱。其次要认知的是保险组织的经营与业务的经营是不同的，一个业务员的成功因素大抵在于积极、主动、销售气势旺盛等特质上。个人的魅力对销售的成就有极大的影响，但是组织的经营者则得适度地避免个人的英雄色彩，他的正确角色应该是英雄群的制造者。这种角色的转换对业务主管而言是个极大的心理成长挑战，由一个享受掌声的角色变为制造掌声的角色，似乎是种退步的象征。但就组织的经营上却是个必要的步骤。当唐太宗在殿试试场的巡视中，曾自得地说：天下英雄尽入吾彀中矣！唐太宗提供了舞台、掌声，而天下的读书人为了功名二字就难逃悬梁椎股的命运了。所以，业务团队的经营者需知道，给他自己的掌声是在最后而且是最响亮的，但他需先给同仁制造足够的掌声。掌声的制造并不是只在量的付出而已，它并不同于在销售阶段中，给予客户肯定与赞美的运用。因为给予客户肯定与赞美是在塑造销售时期的谈话气氛，使得保单促成更加顺畅，目的十分单纯；倘若业务主管对其同仁运用同样的技巧，他会发觉产生的良好的人际关系，对他的领导与管理是个沉重的负担。这是组织经营与业务经营的另一个差异。
若要给予业务同仁的掌声达到效果，必先得掌握组织经营的目标，给予掌声的终极目标在于塑造业务同仁正确良好的工作态度与习惯，而不光只是收到大保单时。因为大保单的促成往往是可遇不可求，不可预期的因素很多，一个组织，甚至业务员不应仅期待大保单的促成来维持收入，而应凭恃足够的业务行动力与正确的工作态度来推展业务。所以业务主管的重要任务就是改变同仁的工作行为，并进而养成良好的工作习惯与态度，再进一步营建单位的积极工作风格。是故，业务经营者的掌声应该给予工作行为符合标准者，习惯与心态正确者，纵使短期该同仁对单位业绩贡献度不高，但该等同仁的数量增加，必有助于单位整体的运作，其中更重大的意义在于可消除现在经营者耗费大量心力处理的情绪、心态甚至谣言等问题。
期待及改变业务员的工作心态与习惯是件长时间点滴的工作，它必须花费长时间的观察并且适时奖励，在过程中自然而然地能够酝酿出单位的工作文化来。业务主管必须涵养出酝酿的修为，这与业务工作中积极热忱的做法亦不相同。个人的热情对单位气氛的影响是短暂的，像一把干柴虽然跃出耀眼的火花但却不能炼铁一般，只有焦碳含蓄且持续的热力方能锻造钢铁。所以业务主管与业务员在工作角色上可归纳出下列不同点：
1.主管关切的主题是组织的运作顺畅与发展，业务员则是顾客的开发与经营；
2.主管工作成功的基础在于塑造业务同仁的健全工作观念与良好工作习惯，而业务员的成功仰赖于积极且持续的客户开发工作；
3.业务主管的主要工作是训练与辅导，就算有个人业务行为，它亦应具有训练及辅导的功用，而不单仅是个人佣金收入而已；
4.业务主管应更关切组织内成员的合格率、达成率及日常出勤状况，而非如业务员般地注意业绩的表现；
5.业务主管应常思考的一个基本问题是：我的职位能帮我赚多久的金钱，而非赚多少的金钱。
当保险市场日益激烈的时期，现今从业的各类人才，不管其意愿如何都将安置在新的起跑点上，亦不论其意愿地投入新的竞争环境中；特别是掌理第一线业务工作的主管们，若不能塑造出坚实的组织力量，将很难抗拒将来的横逆，在此际各业务主管何不考虑放弃短期的至巧作为，想想长期的至拙经营方法，为自己的事业再开创一片天空？
第八节 案例：基层团队建设探析
团队理念之所以获得企业的普遍青睐，其主要原因就在于它具有无限的活力，以及企业组织的高效灵活与低成本。现代企业组织中的团队，就是迄今为止企业在实践活动中实施的以人为本原则的一个最佳场所。
事实上，它为个人能力的最佳发挥提供了一个具有实际意义的工作平台。从世界范围来看，团队理念的丰富与发展，团队的组建，团队的改革，已为企业发展带来了勃勃生机。由于能得到组织的有效支持，由于团队具有共同目标、共同信念和共同享有的价值观体系，由于团队成员具有共同利益且不存在资源性竞争，团队成员间的相互协作，相互帮助，相互理解就成为了最自然不过的事情。在团队每个成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队整合的力量也就会远大于每一个体能量的简单算术之和。显然，在这种情况下，企业组织由各个团队的合作所形成的整体能力水平，将远远高于以往组织结构模式所能达到的程度。基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。下面是一家知名保险公司基层团队建设的成功经验：
1.团队的直接组织环境应尽可能简约。在基层团队这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他们与公司的关系是临时代理的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。要让基层团队组织环境简约产生良好的结果，既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。
2.团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7~10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新入公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成。
3.团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。然而，这仅仅是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功地售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。
4.团队的精神状况需要着力改善。有专家曾经分析过营销团队的组织构成，在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下，个人的风险种类增多，程度加大。在这种背景下，营销员们所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明，约有75%的营销员迫切需要心理诊治。适宜的团队氛围能达到缓解心理压力的作用，营销员们个体之间的友谊也能使一些心理压力得以缓解。