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在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
奥卡姆剃刀如无必要，勿增实体。把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。人们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能高效率地把事情处理好。
“剃刀”出鞘公元14世纪前期，从法国的一所监狱中逃出一个叫威廉，出生于英国奥卡姆的囚犯。人们叫他“奥卡姆的威廉”。他是一位很有学问的天主教教士，人称“驳不倒的博士”。
那时欧洲正处在黑暗的中世纪，一个犯人越狱算不了什么大事，可是这个人非比寻常，他曾在巴黎大学和牛津大学学习，知识渊博，能言善辩。
由于威廉发表的言论有许多与当时的罗马教廷不合，因此被囚禁在法国的监狱。在狱中过了四五年，他找到机会逃了出来，跑到巴伐利亚去找那里的贵族，他给贵族讲了一句很有名的话：“你用剑保护我，我用笔保护你。”于是正在和教廷闹别扭的贵族立刻收容了他。
随后他著书立说，声名远扬。他当时非常厌倦“共相”、“本质”之类的争吵，他主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。
这也就是他所谓的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体”，也即人们常说的“奥卡姆剃刀”。
这把剃刀刚一出鞘，就显示了巨大无比的威力，剃去了几百年间争论不休的经院哲学，剃秃了活跃了一千年的基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革，并揭开了全世界现代化新的一页。
经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀早已超越了原有的领域，具有了更广泛、丰富和深刻的意义。
剔除累赘不可否认，人类已经进入了一个不堪重负的时代。世界人口突破60亿，全球环境问题越来越严峻，人与自然的矛盾空前激化。我们的生活变得更为紧张和沉重，人们为生活奔忙，为工作压力所苦，休息和休闲的时间越来越少。更加严重的是，我们的组织正在不断膨胀，制度越来越繁，文件越来越多，效率越来越差。
在今天，大公司员工数量的增长，导致了员工之间相互影响的几何增长。公司员工越少，可以保持彼此的联系程度越高；公司员工增多，相互交流会出现障碍；员工数目膨胀，彼此之间的相互交流会变成不可能。
要处理这种仅仅由企业规模产生的员工之间的复杂交流，我们需要更复杂的系统。
我们会发现，一份常见的商业建议往往会有厚厚的一叠；一些高层经理们的个人计划书中，密密麻麻的都是目标。
虽然我们的物质生活比过去任何一个时代都富足和舒适，但是我们的幸福感和满足感却越来越差，我们创造了前所未有的财富，然而自己却成了这些巨大财富的奴隶。
两千多年前，苏格拉底站在熙熙攘攘的雅典集市上感叹：“这儿有多少东西是我不需要的！”
虽然，我们不能也不该回到那个“小国寡民”的时代，但苏格拉底的感叹值得我们深思。
面对这个已经严重超载的地球，面对这些无限臃肿膨胀的组织，面对已被太多的欲望压得喘不过气的人类，我们的确需要这把闪着阴冷寒光的“奥卡姆剃刀”剃去一些不必要的负担。
只有一页备忘录优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，宝洁公司就是个很好的例子。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。在长期运行中，宝洁公司“深刻简明的人事规则”一旦顺利推动，效果表现良好。
宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页备忘录’，它是我们多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”
我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷（Richard Deupree），他强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回的冗长的备忘录上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”
如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”
一位采访者曾经要他解释这一点，他说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯（Edward Harness）在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司做出正确决策的基础。”
大量雇员之间无休止的较量，导致了解快问题过程中的“政治化”和“复杂化”，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。
首先，只有少量的问题是值得讨论的，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。
查尔斯·埃姆斯（Charles Ames）曾是雷兰斯电器公司（Reliance Electric）的前任总裁，现任阿克米——克利夫兰公司总裁，他也说过一个相似的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说‘这几个因素可能会使其表现得更好，这几个因素可能会使其变得更糟’。”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”
另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”
人们也许会怀疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？答案是，他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。
一页备忘录的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。
要事第一你是不是从早忙到晚，感觉自己一直被工作追着跑？但你的忙乱也许不是因为工作太多，而是因为你没有将重要的事摆在第一位。在如今越来越复杂与紧凑的工作步调中，运用奥卡姆剃刀将不紧迫又不重要的事情撇在一边，保持“要事第一”是最好的应对原则。
“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷，却对那些较重要的事务无法无动于衷的人。”一流人物大都具备无视“小”（人物、是非）的能力，他必须忍住不为小事所缠，他能很快分辨出什么是无关的事项，然后立刻砍掉它。
事实也是如此，在你往前奔跑时，你不可以对路边的蚂蚁、水边的青蛙太在意，当然毒蛇拦路除外。但如果要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。一个人过于努力想把所有事都做好，他就不会把最重要的事做好。
许多人在处理日常事务时，完全不知道把工作按重要性排队。他们以为每个任务都是一样的重要，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。然而懂得安排工作的人却不是这样，他们通常是按优先顺序展开工作，将要事摆在第一位。
伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普，为自己和公司低效率而十分忧虑，就去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望李能卖给他一套思维，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50%的方法。”
“把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，依次类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。”
“这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，你认为值多少就给我多少。”
舒瓦普认为这个思维很有用，不久就填了一张25000美元的支票给李。舒瓦普后来坚持使用艾维·李教给他的那套方法，五年后，伯利恒钢铁公司从一个不为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对朋友说：“要事第一，与各种所谓高深复杂的办法相比，是我学到的最简单最得益的一种，我和整个班子坚持拣最重要的事情先做。我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
艾维·李的方法告诉我们，做任何事情都要有计划性，要分清轻重缓急，然后全力以赴地行动，这样才能获得成功。
要事第一的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。我们必须让这个重要的观念成为一种工作习惯，每当开始一项新的工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花大力气去重点做的事。
给组织减肥现代企业面临的最大问题之一是机构臃肿带来的管理成本增加，有时管理成本甚至会超过交易成本。而机构臃肿会带来另一个问题，不能灵活地采取行动。
优秀公司最重要的特色莫过于能及时灵活地采取行动。它们从不创设任何永久的组织，也不设立僵化的组织结构。虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞不前。
欧洲有一句古谚：“小就是美。”现代企业中，大也是美，但不管大小，只有组织结构尽量简单才是真正的美，才能给企业带来最大的利益。
有人对美国39家公司进行了调查，研究结果表明，成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的组织才最适合销售复杂的产品。
事实的确如此，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。
管理学家们对优秀公司的组织结构进行研究之后，得出这样一个结论：大型公司的核心领导层没有必要超过100人，即“百人规则”。
埃默森电气公司拥有54万名员工，但公司总部员工少于100人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少，正符合雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”
全球零售业大王——沃尔玛公司，其创建者萨姆·沃尔顿说，他相信总公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
同样的规则也适用于一些经营状况良好的中小公司。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
如何给组织减肥？美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司，中层管理人员除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
卡尔森认为，中层管理人员是一层海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。
全美最受崇敬的经理、美国通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇在给通用减肥时，所采用的方法也是削减中层人员。
当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大，他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用，使它像小公司一样行动敏捷。
当时通用有421000名雇员，其中有管理者头衔的竟有25000名。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大，以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他着力简化组织。他将管理层中第二级和第三级——部门和小组完全删掉。在20世纪80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法，结果是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。
通过一系列的改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。韦尔奇通过摈弃许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。韦尔奇的通用“减肥”行动无疑是卓有成效的。
所有复杂的组织都会存在资源浪费和效率低下的问题，它使得领导者无法把目光专注在应该关注的事上，相反，却进行着数目极其庞大的昂贵的、无生产力的活动。
因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的组织减减肥。
酒与污水的定律如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。如果一个高效的部门里，混进一匹“害群之马”，会全盘破坏组织的健全功能……懒马的破坏力两匹马各拉一辆大车。前面的一匹走得很好，而后面的一匹常停下来东张西望，显得心不在焉。
于是，人们就把后面一辆车上的货挪到前面一辆车上去。等到后面那辆车上的东西都搬完了，后面那匹马便轻快地前进，并且对前面那匹马说：“你辛苦吧，流汗吧，你越是努力干，人家越是要折磨你，真是个自找苦吃的笨蛋！”
来到车马店的时候，主人说：“既然只用一匹马拉车，我养两匹马干吗？不如好好地喂养一匹，把另一匹宰掉，总还能拿到一张皮吧。”于是，主人把这匹懒马杀掉了。
以上的小故事很适合用“酒与污水定律”来解释。
酒与污水定律是指如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是他们就像马群中的懒马，如果你不及时处理，它会成为害群之马。
“害群之马”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头懒马一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头懒马，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样一头懒马，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，那就应该把它拴起来。
让人头痛的烂苹果员工现代职场中，总有那么一些人工作表现差，公开制造麻烦或到处散布谣言，经常称病告假，迟到早退则是家常便饭。
这样的人，我们可以毫不客气地把他们称之为“烂苹果员工”。他们的毒素是会传染的，如不及时剔除，将会污染整个组织，最终将公司搞垮。
杰克就是这样一个让老板头痛的烂苹果员工。
工作头几年，他的表现还算不错，可慢慢的他开始变了，上班迟到早退，时不时请两三天病假，却拿不出医生的病假条。在工作中，他也变得懒惰散漫、粗心大意，近来还总是牢骚满腹，不停地抱怨。
烂苹果员工是真正的麻烦所在。企业的缺勤率、事故率、员工流失率、顾客流失率和低效率，往往都是这些人闹的。
这些员工代表了一种负面的力量，其作用是瓦解，而不是增加企业的效益。
这些人存在于组织的各个阶层、工种和团队。在很大程度上，烂苹果员工抵消了敬业员工的业绩。他们阻滞企业发展，瓦解企业利润，他们是顾客服务的活生生的障碍。
据《盖洛普管理期刊》报道，敬业员工的工作效率，比烂苹果员工高15倍。
此外，敬业员工更容易对薪酬和福利表示满意，更可能在现公司工作一辈子的几率为烂苹果员工的3倍。
敬业员工往往对现有工作单位表示非常满意，其几率为烂苹果员工的11倍。他们往往还认为自己的生活条件优越，声称对个人生活非常满意，其几率分别为烂苹果员工的4倍和2倍。
相比之下，烂苹果员工严重缺乏信心。他们往往表示，工作安全感比前一年下降，其几率是敬业员工的9倍。他们更容易声称，由于工作压力而家庭关系紧张，并且没有时间做自己想做的事，其几率分别是敬业员工的3倍和2倍。
尽管盖洛普的研究表明，敬业员工和烂苹果员工的比例在各行业间差别不大，但有一类组织的怠工率明显偏高，即政府部门。其怠工比例高达29%。
如果换算成美元，烂苹果员工的代价高昂。据保守计算，员工每1万美元的工资中，烂苹果员工因低效造成的损失占3400美元。如果一名员工年薪3万美元，则烂苹果员工损失102万美元；如果年薪5万美元，损失17万美元。
盖洛普对员工敬业度进行的多年研究还表明，平均而言，无论工作差别，妇女更敬业。也就是说，烂苹果员工较多出现于男人行列。
2000年10月，盖洛普第一次公布了美国经济中敬业、从业（混）、怠工（烂苹果）的员工比例。
报告表明，美国的就业员工中，大约1/3敬业，1/5怠工。
为了说明敬业指数对美国经济的重大影响，请看这一组数据：美国就业员工中有30%敬业，54%从业，16%怠工（烂苹果）。
同一组织中敬业和怠工并存是一个全球问题。烂苹果员工是要花钱的，根据盖洛普最保守的计算，怠工的员工每年给美国经济造成的损失高达2540亿至3630亿美元，分别超过了美国的教育和国防预算。
立即剔除烂苹果员工对一个公司来说，员工是老板最重要的资本——品牌、设备或产品都无法和他们相比。正是员工创造了这一切，包括产品、服务、客户等。
员工的技术能力和敬业程度是公司顺利发展的保证。如果他们拖拖沓沓、做事漫不经心、技术水平不行、缺乏向上的斗志等，这些不良因素最终都会在公司的生产、服务和销售中表现出来。
比如，接线员不接电话，销售员为难客户，这个公司即使有最优秀的生产能力，又有什么用呢？如果售货员对客户的态度爱理不理，商店装潢得再富丽堂皇，又有什么用？
相反，如果员工仿佛充足了电，动力十足，能全身心地投入到对客户的服务中，你的企业将一往无前。每个人都热爱自己的工作，和客户相处得其乐融融，关心呵护每一位顾客——一家企业如果保持这样的景象、这样的氛围，企业的竞争对手恐怕只能望而兴叹了。
对企业来说，拥有这样优秀的员工，企业不蒸蒸日上是不可能的。同样，拥有那些烂苹果员工而不及时剔除的话，企业不被慢慢腐蚀掉也是不可能的。
所以，对烂苹果员工，必须剔除。
让我们看一下通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇是怎样对待烂苹果员工的：
每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。
如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类，C类即烂苹果员工：
A类是指这样一些人：他们激情满怀、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
对ABC三类员工，韦尔奇是怎样做的呢？
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则是什么奖励也得不到。
每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。
对待烂苹果员工，韦尔奇说得很明白——毫不“慈悲”，立即剔除！
对韦尔奇的做法，迈克尔也深有同感。当问到迈克尔解雇一名烂苹果员工时，他通常采用什么方法，迈克尔回答说：
“动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。”
华盛顿合作定律一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
1加1不等于2华盛顿合作定律最早的出处是劳伦斯丁·彼得的畅销书《彼得原理》，后被管理学界广泛引用和流传。其实，其内容就是中国“三个和尚”故事的翻版，其表述是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
为什么人多反而影响工作积极性，出现所谓华盛顿合作定律的现象呢？早在1920年，德国心理学黎格曼就曾经进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参与者都参加3种形式的测量：个人单独拉、3人同时拉和8人同时拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是个人独自拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以产生这种“社会懈怠”现象，专家们的解释是：每个人可能觉得团体中的其他人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力；也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩只有很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。当然，也有人认为应细分发生这种现象的社会环境。不管发生这种现象的具体原因是什么，在团体中确实存在着“社会懈怠”现象。
“社会懈怠”现象阐明了华盛顿合作定律产生的原因，同时也让我们看到了隐藏在华盛顿合作定律背后的问题，那就是：人与人的合作，不是人力的简单相加，而远比这复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互合作时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
从一起谋杀案说起1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一个杀人狂将与他素不相识的年轻酒吧女经理杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人目睹了这一幕，或是听到了反复的呼救声，但却没有一个人出来相救，或是及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，有两位年轻的心理学家并没有认同这一说法，他们是巴利与拉塔。他们进行了一项试验，是对旁观者们的无动于衷行为的更好解释。
他们找到了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间用对讲机保持远距离联系。测试结果很有意思，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
通过这个试验，对于克尤公园现象，人们有了一个合理的解释。两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，简言之，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，每一位旁观者之所以都无动于衷，是因为有其他的目击者在场，旁观者大多采取观望的态度。
由此我们再来关注一下“小孩落水事件”。
旁观者甲想下水救人，却在关注目击者乙、丙等人的反应，因此犹豫不决。但又一想：“反正又不是我一人看到小孩落水，我不下去，应该会有人下去抢救小孩的。”
在这种心理的作用下，没有一个人愿意下水。最终，小孩被水吞没了。甲的心里虽然有些内疚，但联想到其他人的无动于衷，也就心安理得地走开了。
于是，旁观者众多，“见死不救”的事件屡屡发生。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救以上两事件的受害者当成旁观者的一次合作，那么合作失败的根结就在于“旁观者效应”，太多的旁观者淡化了人们应该负有的解救责任。因此，社会学家认为华盛顿定律产生的最主要原因是责任不清。
协调合作，效率之道聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。在人员调配中，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的适才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，在分工合作时，若要取长补短，就必须全面考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，同心协力地把事情做好。
人与人之间的合作，经常会出现彼此之间存有排斥对方的嫉妒心理。例如三个非常优秀的人共同做一件事，却往往无法顺利完成。原因就是不能协调。此时，如果把其中的一个人调走，剩余的两人往往在很短的时间内，就能做出超过三个人合作时的成果。同时，那个调至新工作岗位的人，也会有非常突出的表现。大家都有这种经验，这就是三个和尚没水喝的道理。
但是，在现代社会，分工合作显然是必须的，我们不可能回到自给自足的农耕时代啊。
我们来看一个小故事：
从早晨起就大雨滂沱，路边几个叫卖食品的小贩一直无生意。
快到中午，卖烤饼的大概是饿了，就吃了一块自己烤的饼。他已烤好一大叠，反正也卖不出去。
卖西瓜的坐着无聊，也敲开一个西瓜来吃。
卖辣香干的开始吃辣香干。
卖杨梅的也只好吃杨梅了。
雨一直下着，4个小贩一直这样吃着。卖杨梅的吃得酸死了，卖辣香干的吃得辣死了，卖烤饼的吃得口渴死了，卖西瓜的吃得肚皮胀死了。
这时从雨中嘻嘻哈哈冲过来4个年轻人，他们从4个小贩那儿把这4样东西都买齐了，坐到附近的亭子里吃，有香有辣，酸酸甜甜，味道好极了。
在物质上仅限于自给自足，是落后的小农经济，那么在思想上、智慧上呢？
在日益全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。那么如何在合作中走出华盛顿合作定律的制约，取长补短，追求整体的高效率，则是大家共同的课题。
责任保证绩效现在，很多企业都在寻找各种方式和方法来提高工作的绩效。不过很多企业发现，无论是优秀的管理模式还是先进的管理经验，一应用到自己的公司就“不灵”了，工作绩效并没有明显的提高。
这是为什么呢？
无论是优秀的管理模式还是先进的管理经验，归根结底还需要人来做，如果不能从根本上改变人，所有的努力都将是无意义的，美好的愿望也只是愿望了，而不会转化为实际的效果。
正如三星集团CEO李亨道所说：“钱很容易有，但是要有各方面的人才。因为战略是人制定的，也是人执行的。集中发展和多元化要看各个企业不同的现实，但是不管哪种情况，关键都是拥有各行各业的人才储备。”
如果一个团队里的成员缺乏责任意识，就不会对有助于团队发展的一些改变有足够的兴趣和热情，即使领导者认为努力就会有结果。所有计划不能得到根本的执行，自然不会收到很好的效果。
责任与绩效之间的关系应该是正比例的关系。当一方面提高时，另一方也随之提高；反之，当一方面下降时，另一方也随之下降。所以，要提高工作绩效，首先要确保员工的责任感。
“责任保证绩效”，著名管理大师德鲁克这么认为。很多的企业管理者也都从这句话里悟出了提高绩效的根本所在。
对于员工而言，责任意味着他在自己的工作范围之内要把该做的都做好。明确责任，这是提高工作绩效的前提。
一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。