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一个法则就是一盏明灯，让我们从低效人生的泥淖中走出；一个法则就是一股不息的力量，帮助我们不断地修正从前低效做事的观念和方法；一个法则就是一根魔杖，开启我们高效能的智慧；一个法则就是一条花香小径，让我们从此开始从高效走向卓越的成功之旅开卷有益！相信这些经过一代代人沉淀、提炼、总结出来的关于效率的“金科玉律”，会带给个人乃至组织别样的收获。在此，恳请有心人指出书中的不足之处，也一并感谢人类智慧之旅中的先行者们，因为有了你们呕心沥血的探索和思考，才有了本书的开端。
平等交流是有效沟通的保证沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性？他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效性，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。
美国沃尔玛公司的创始人山姆是一位成功的企业家，他的成功一半应归功于他与员工卓有成效的沟通。他的经营理念是：“沟通是管理的缩影。”正因为他有着其他企业家所不具备的沟通能力，所以，阿肯色州议员杰伊·布雷德福攻击山姆吝啬给员工涨薪水的同时，也不免要表现出对山姆高明的沟通艺术的叹服：“在诱人讲话方面，他绝对是一位大师，他会将每一个人都聚集起来，抓起一把花生米，走到店后面去，让所有的人坐在地板上，他单膝跪在地上同他们讲话。他会十分诚恳地与你谈话，他会使你把自己的想法全部谈出来，他也会看着一个人对他讲话，而其余的一切都仿佛消失了。总之，他会竭尽所能让你将话讲出来。”
山姆之所以如此重视与员工的沟通，是因为他很早的时候就将公司的管理浓缩为了一点——沟通。对一个大型公司来说，为了达到充分的沟通与信息共享，他会花数亿美元为公司配备一流的通信设备，他每周还要用几天的时间到各个地方的分店视察。在沃尔玛的员工，没有人不知道山姆的这种“嗜好”，同时，在任何时间各个分店的经理都可以准确地得知其他分店的各种数据。
这都是山姆的功劳，他为之付出了不懈的努力。由于公司的分店太多，每个分店经理都无法与本顿威尔总部进行充分的沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运输产品部，每一区域挑选一位经理，总共184位，集中到本顿威尔与总部的采购员进行沟通。当这些部门经理回到本地区后，再与附近商店的同一部门的经理们分享获得的信息。
沃尔玛还有一条规定：上至山姆，下至采购员，每周都必须要花3~4天的时间巡视商店，公司专门准备了12架飞机为提供这种“旅行”使用。山姆认为，管理人员必须要亲临现场，了解和处理店中的一些事务。每当山姆从一个地方返回时，他总要带回一些数据，然后坐下来与自己的下属们交流，从而确定最佳的营销方法。
从20世纪70年代开始，为了改进公司的沟通机制，山姆提出了一种当时极为盛行的“店中店”制度。先前，经理们按时打卡上班，然后打开纸箱，将商品放上货架即可。现在山姆则要求每位经理要充分了解有关自己业务范围内的所有资料，如商品采购成本、费用、利润、销售额等，鼓励经理们之间加强沟通与合作。
同样，山姆也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果谁有好的建议，就会请他出席公司每周举行的讨论会，并发给相应的奖金。
山姆认为：“这样做可以让每一个人都有机会去尝试，也许他们的建议没有什么用，但不对公司造成伤害。”自从公司提出这项政策后，有许多员工的建议都被公司高层采纳。其中有一位员工甚至感慨地说：“如果我们想爬到经理的位置，我们必须要学会提出好的想法。”
随着沃尔玛的不断壮大，山姆甚至被《福布斯》杂志认为是美国商界少有的可以与洛克菲勒一样有钱的人。但是很少有人能够相信，这位掌管着数百亿美元资产的总裁能够与几十个国家数十万的员工进行直接的，甚至是面对面的沟通。在沃尔玛的内部，几乎所有的员工都会被告知：让沟通无处不在。
正是一种平等的沟通精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。
人心不是唠叨所能改变的对于管理者，他们都有谈论企业成员功过是非的权力，也有说服下属、提示下属的权力。
尤其是在与员工进行面对面的沟通时，谈论更是必不可少。因为通过语言沟通，可以解决一切问题。但是，让人不解的是，有些管理者似乎天生就喜欢唠叨。为什么一定要唠叨呢？
要知道唠叨不是一种有效的沟通方式，没有一种有效的沟通是通过唠叨实现的，相反，它只会引起员工的反感。即使是一位伟人，也会在唠叨面前变得无所适从。
拿破仑三世的皇后玛丽·尤金尼是一位绝世美人。拿破仑三世曾被她的美貌深深吸引，但是他周围的人却对他们的婚姻极力反对，因为玛丽只是西班牙一个部落贵族的女儿。但是拿破仑三世还是不顾一切地娶了她，并封她为皇后。他们具备人间所有美好的东西，健康、权力、富裕、名声、爱情……也许这是人世间最完美的结合。但是，过了一段幸福的生活后，这份美满的爱情逐渐失去了光芒。原来，让拿破仑三世没有想到的是，纵使全国最昂贵的物品、最至高的权力也无法堵住玛丽滔滔不绝的唠叨。
满肚子嫉妒与猜疑的玛丽，完全不听拿破仑的规劝，经常会闯进政治会议中心来吵闹，并且怀疑拿破仑三世有外遇，于是对他严加看管。除此之外，她还去妹妹家诉苦说丈夫的不是，或是到拿破仑的书房里哭闹一顿。这使拿破仑三世很恼火，他们的婚姻由此滑向了不幸的边缘。
托尔斯泰夫人在临终前向女儿们说：“都是我的不好，才使你们的父亲那么早死去。”
女儿们并没有说什么，她们相信母亲说出了自己的心声，虽然现在母亲后悔了，但是她们心里永远清楚，由于母亲时常地埋怨、责备、唠叨，才使父亲备受精神折磨而过早地离开人世。
亚伯拉罕·林肯的一生，也承受了妻子无数次的唠叨。他的妻子是一个近乎尖刻的女人，一年当中，她几乎每天都会对自己的丈夫发牢骚。她会说林肯走路时背部佝偻，像个印第安人；他的耳朵与眼睛似乎也不对称……甚至，林肯的所有观点，都会遭到她的反对。她尖锐的声音，足以使左邻右舍的人们震惊，而且常使用语言以外的方法表达她的暴躁。她们在新婚后不久，搬进了一位寡妇的家中。一天早晨，他们正在餐厅就餐，林肯夫人突然发起脾气，将一杯咖啡泼向了林肯，那位寡妇跑过来帮助林肯擦去身上的咖啡，不想，这竟成了林肯夫人日后羞辱林肯的“铁证”。
可见，唠叨只能给自己和别人的一生增添悲剧罢了。波斯顿一家邮报甚至报道：“世界上的太太们，一天到晚不停地唠叨，无异于自掘婚姻坟墓。”
伟大的人物尚且会被莫名的唠叨所累，更何况一个普通的人呢？如同家庭主妇一样，企业老板、管理者如果不能管好自己的嘴，到处惹事生非，说长道短，只会败坏自己的形象。在一个员工看来，没有谁愿意接近这样的上司，更谈不到接受他们的建议，与他们进行良好的沟通了。
将交流建立在信任的基础之上每个企业的正常运转都依靠严格的等级制度来保障，因此，企业高层要与低层之间增加有效的交流，关键并不在于消除这种等级制度，而在于如何发挥这种等级制度的作用。
美国加利福尼亚州立大学研究所指出：“一个企业中，最有效的交流方式是平行交流。”那么，什么是平行交流呢？平行交流，就是领导者在消除等级障碍的前提下，以与员工平等的姿态在企业内部进行的各种上下级交流。它的核心理念是：平等与信任。
同时，该研究所还认为，依照严格意义上的上下级反馈机制，上级的命令、指示等经过逐级传达后，最后只有少数部分（20%~30%）会被下级正确理解，还有一部分会被下级错误理解，其余的则根本传达不到下级那里。同样，从下级反馈上来的信息，也只有很少的一部分（10%）会被最高层接收到。
这种存在等级障碍的沟通机制的效率是非常低下的。它的沟通过程为：管理者下达命令——逐级传递——员工接收——完成工作——逐级反馈——管理者获取信息。由于在每一次传递过程中，都会出现不同程度的误传、少传等现象，所以，从一个命令的下达到反馈回相应的执行结果，其间产生的偏差将是惊人的。
因此，许多企业都十分注重应用平行沟通法则，这种沟通法则，能有效消除沟通机制中的等级障碍，改善沟通环境。商界奇才、日本松下电器公司总裁松下幸之助虽然可以傲视群雄，但是他从来不以管理者的姿态对待员工，而愿意员工以一种平等的姿态对待自己。
在松下电器公司，根据员工的业务技能，他们被分成四个等级，其中最低的一个等级为候补四级。一次，有一位候补员工向松下表达了自己的不满：“我已经在公司服务了好多年，也为公司作出了许多贡献，我自认为已经具备了三级员工的资格，但是一直到现在，我都没有得到提升，是不是我的努力还不够呢？如果真的是这样，我宁愿多接受一些指导。”
松下对这件事情非常重视，他责令人事部对这件事进行查处，结果发现，这位员工原本具备晋升的资格，只是由于工作人员的大意，而忘记给他办理晋升手续。
正是因为松下平易近人，许多最低层的员工都敢于直面这位总裁，并倾诉自己的一些想法，即使是一些不堪入耳的责骂，员工也会与松下坦诚相见。有一次，公司的一位员工被批发商狠狠地训了一顿：“你们的老板怎么会让你们生产出这样的产品，我看他还不如去开个烤白薯店，别再制造电器了。”这位员工竟如实地告诉了松下。随后松下亲自拜访了这位客户，以表示歉意。令这位批发商感到惊讶的不是松下的到来，也不是他的歉意，而是那位员工竟把他的话如实地告诉了自己的老板！
松下对此的解释是：“我非常信任我的员工，我们之间无所不谈。”
如果一个管理者只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。松下的沟通艺术说明，公司是所有员工的经营体，只有让每一位员都感到自己是公司中平等的一员，只有让他们将自己的建议与意见毫无保留地表达出来，企业的各个管理层之间，各个部门之间才能进行真正有效的沟通。所以，对于一个管理者来说，没有平等与信任，便没有沟通，没有沟通便没有管理。
帕金森法则一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。多数人会选择第三条出路，如此必然导致机构人员膨胀而效率低下。
不称职官员的出路帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来在伦敦的《经济学家》期刊上发表了自己的思考结果，一举成名。
他把思考结果写成了一本书，书名叫《官场病——帕金森定律》。这本只有几十页的书，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落人下属的手里。”伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本情趣横溢和诙谐的书。”
《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜首。
直到今天，人员膨胀、效率低下的问题在现代公私机构仍然没有得到完全解决。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高级人员进行参与反省。
在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。
于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。
两个助手的无能，使他们效仿上级，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
了解官员繁衍的动因为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官的A君，他觉得自己劳累过度，这种感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这是中年人常见的正常现象！
不论工作繁重是真是假，反正他面临着三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事B君来分担自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生来当助手。
按照常规，A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的B君，等到日后上一级的W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？看来这些都行不通。
因此，A君就找了C先生和D先生来当助手，何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他成了惟一掌握全局的人，可以将工作分成两份，分别交给C先生和D先生。
说到这儿，有必要强调一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。单单补充一个C先生可不行。
因为只让C先生分担A君的工作，C先生就自然充当了B君的角色，C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以，找助手，就要找两个或两个以上，只有这样，才能够起到互相牵制的作用。
久而久之，C先生也开始抱怨疲劳过度，A君会跟他商量，给他也配上两名助手。为了避免矛盾，D君也会获得此种待遇。
于是，在补充了E、F、G、H四位先生之后，A君自己的晋升就十拿九稳了。
如今，七个人在做A君过去一个人做的工作。这样他们应该可以轻松地躺在办公室睡大觉了吧。但事实却恰恰相反，你会看到每个人都忙得不可开交，就连A君也比过去辛苦。
为什么会出现这种局面呢？
答案很简单，他们彼此之间制造了许多工作。
比如A君嘱咐要起草一个文件，E兄就将该文件推给了F兄，于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生意欲交给G兄，不巧G兄请假不在，文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君该做些什么呢？
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己；严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题。
因此，当C先生把修改的文件送来的时候，A君本想签发完事。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去一些哕嗦话，将稿子恢复到初稿，改了改文字——最后定了稿。
这份定稿，如果没有这么多官员的存在，A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
等到A君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。
谁制造了群体平庸当你了解了A君选拔下属的整个过程，你对这样的（行政、商业或学术）机构就见怪不怪了，高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构显得毫无生机。
让我们来看看这样一个机构的蜕变史吧。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却积极干涉其他部门的事务，以便掌握更多的权利。
于是，他会千方百计地排斥异己，设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗？也许聪明，不过他稳重吗？我比较赞成升乙。”他不敢说乙君的存在使他显得很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。”
于是，丙获得提升，而甲则调往它处。
最后，整个机构逐渐填满了各色领导与职员。如果机构的领导是个平庸的角色，他会确保他的属下更加平庸，最后，整个机构将会是平庸者的天地，毫无动力与生机。
愚蠢的人们争相竞争，比试着他们的无能。
到了这个阶段，这个机构已经走到了死亡的边缘。它可能处在这种麻木状态达20年之久，也可能悄然解体，最后也可能复苏（但复苏的例子很少）。
经过这个阶段后，每个人都会以最愚蠢的方式来掩盖自己的无能。奉命去“排除有能力者”
的人，很可能因为看不出某人的真正能力而失败。
有趣的是，“排除有能力者”一旦失败，有能力的人就开始往上爬。他们假装自己很平庸，使他们看起来和其他同事毫无差别。
当他们荣升高位之时，很快就会把他们的勇敢显露出来。在尖锐刺耳的责骂声中，他们突然变得极为聪明能干起来。
“我们太过努力是错误的，我们不能与顶峰层比较，我们在低层同样做着有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”
“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽，他们自己的工作表现，好像他们是属于顶峰层的人一样。”
“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢才。”
“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生磨擦。无论如何，以我们微小的能力，可以尽力做好事情。”
如果经常听到这些话，你就可以确定这个组织的性质了，他们的这些建议清楚地表示：所定的成就标准太低。他们只求低水准，甚至更低的水准。二流主管发给三流职员的指示，也以最低目标为准绳。
不求高水准，“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。
他们将进一步放低目标，以便让所有的目标都能达到。
结果他们变得更加自满，并且自鸣得意地说：“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”“在这里，我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神，就可以取得辉煌的成就。”
事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。
解决帕金森定律的关键那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢？
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。
假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。
这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。