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时刻掌握主动权，是董明珠的做事风格。当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题，而不是为自己谋求私利时，他就自然而然地占据了主动权。正是因为董明珠做任何事都能够掌握主动权，所以她能够做到“我永远是对的”。
临危受命，任重道远
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。刚回到总部，就遭遇公司内部剧烈的“集体辞职”事件。主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里。
事情的起因是：为了公司的长远利益，总经理朱江洪缩减销售人员的提成，提成比率由原来的1%下降到0.28%~0.38%。此举引起销售人员的极度不满。销售人员普遍认为，目前格力形势一片大好，连存货都一销而空，他们的功劳是最大的，在企业销售额和利润不断提高的情况下，公司不应该大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。
其实朱江洪是一个很宽容的人，他并不是嫉妒销售人员的高收入。格力创业之初，一个销售人员的待遇能达到他的收入的20倍甚至30倍；全单位唯一的一部手机在采购部；朱江洪把车和手机都让给销售和采购部门，自己走路上下班。
对此，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、共同努力的结果，比如科技人员为开发新产品而废寝忘食地工作。假如没有好产品，任凭销售人员怎样满天飞也永远不会有市场；只要是精品，不用请客吃饭地到处推销，走到哪里都会有人要，因此不能只把功劳算在销售人员身上。虽然销售策略很重要，但如果产品质量不合格、款式不新颖、技术跟不上，要取得销售成功是不可能的。格力能有今天的成绩，销售人员的付出自然功不可没，但是也有客观条件在起作用。1994年，是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣。
然而负责分管销售的格力副总认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不一定就能畅销，而营销的作用就在于将好的产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，他们在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断得到提高。
显然，志不同道不合。这位负责销售的副总离开了格力电器，被广东中山市一家私营空调厂高薪挖走。这家企业向该副总承诺，只要他的销售额超过3亿，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共是5%的提成，比格力电器的提成高出10倍左右。这一策略让格力电器营销部的人员集体跳槽，到这家企业去寻找更为远大的前程。
跳槽只是此次事件的前奏。1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。在广东中山市的这家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相，将前一天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里。一时间，格力电器内部人心惶惶，企业运作受到严重影响。
这一恶性事件在格力内部产生了激烈的震荡，大家众说纷纭。此时，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”，自然也在别人的挖角视线之列，很多企业给她开出的价码是年薪200万元。
但是，董明珠没有动心，而是坚定地站在格力和朱江洪的一边，并劝说准备跳槽的业务员重新考虑。董明珠的理由是：第一，企业没有对不起大家的地方；第二，朱江洪是一个好老板；第三，大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业的领导好坏；面对被人诟病的国有企业，董明珠选择的不是逃避，而是留下来重建。
面对人心涣散、企业艰难的境地，朱江洪意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。朱江洪决定用民主选举的方式从企业里选拔经营部部长。结果在大家的一致推选中，董明珠升任格力电器营销部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。
董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专业，就是无论在哪里做每一件事，都要把它做好。也正是这个原因，她才被公司领导所认可。其实早在1992年，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子，当了部长就可以分到房了。但是当时安徽市场正在紧张的开拓中，她不愿意回来。时过境迁，现在董明珠之所以愿意当部长，是因为格力的业务员集体跳槽。这是最有挑战性的时刻，她要为企业创造品牌，带领队伍。
“如果没有他的多谋善断、不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。”后来董明珠总结自己被提拔的原因，将其归功于朱江洪对自己的信任。其实，没有她努力拼搏打下的业绩，没有她关键时刻的忠诚和坚守，朱江洪又怎么会选择她呢？
这次自己被格力员工和领导认可，董明珠认为主要有三个原因：第一，业绩突出，年年都是销售状元；第二，对事业极其忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；第三，具备驾驭事物的才能，在安徽、南京、江苏遭受各种艰难险阻，但都能够战胜。
“集体辞职”事件的确使格力经受了很大的打击，但另一方面也不无积极的作用。首先，它使格力比别的企业更早、更深刻、更清楚地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险。因此在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主义去做市场，而是侧重依靠产品的价值、品牌的威力、组织的作用、集体的力量来求发展。其次，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位。在这个岗位上，董明珠开始了一系列具有格力特色的营销体系的创新工作，从此朱江洪和董明珠成为黄金搭档。自这次事件以后，格力进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按照他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，格力慢慢走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。
权力之争清者胜
经历了1994年“集体辞职”事件，董明珠出任经营部部长，无论从个人的利益还是从性格来说，董明珠都无意做官。首先，经营部部长虽然“位高权重”，但却是个“清水衙门”，只有死工资和一点奖金，远不如她做业务员拿的提成多；其次，就她的本性来说，虽然有做事业的欲望，但没有做官的欲望。她不是一个贪求地位的人，她有更高的追求，这是一般人难以理解的。
董明珠接受这个烫手的职位，完全是一种责任感。她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的那些人做出点事来。
格力以前实行的赊销政策对那些心术不正的销售人员来说是一个浑水摸鱼的机会：货在自己的手中，主动权也就抓到了自己的手里。因为没有完整的管理制度，业务员就各显神通，利用所有能钻的空子，全部钻进去。当时格力在全国各地设有很多仓库，进货、发货都是业务员个人说了算，产品出库居然可以没有出库单，凭业务员一张白条就可以拉走。
由于公司依赖销售人员的个人能力和素质打天下，企业对销售人员的管理稍有不慎就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和分配政策触及了销售人员的利益时，他们就会丢下这个乱摊子一走了之。
董明珠上任之后，要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱、有多少钱，只有财务部才清楚。一些客户付了货款到格力拿不到货，一些客户没钱却拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有付贷款，财务那边总是说：“我们也不清楚，要查账才知道。”这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。
此外，董明珠查账时发现相当一部分的账是一团乱麻，根本无法追回。经营部的工作范围是发货，了解各区域市场情况，了解业务员的工作情况，结果哪一部分都是一团糟。长此下去，只怕又要重蹈覆辙，职责不清，工作混乱。这是董明珠绝对难以容忍的。
为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的对外财务归她管。当董明珠提出要财权的时候，朱江洪也有些犹豫。管财务的领导也不失时机地跟朱江洪嘀咕：“如果把财权也给她，她不就没人能控制了吗？权力都在她手里，那谁来监督她呢？”朱江洪觉得这话很有道理，就问董明珠：“你把财权拿走，物、钱都由你来抓，那么谁来监督你呀？”
董明珠当然知道要财权这件事有违常理。这么明目张胆的要权，她也犹豫过。但她要权是为了整个公司营销的良性循环，不是为自己，也不是为了经营部一个部门的利益。
销售虽然只是公司全部工作的一个环节，但公司是个有机体，牵一发而动全身。她既然任了经营部部长，开始整顿经营部，其他部门的问题自然而然也就被暴露了出来。她也是被逼无奈，不得不走此一招。
针对这个问题，董明珠的回答是：“大家都可以监督，随时监督。我提两个建议：第一，我只管钱的进、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归我管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。”
为了让大家了解她的用意，她承诺公司领导24小时随时来查账都可以。她表示自己要这个财权并不是使用权，只是及时了解到收进来的钱，并且收了钱也会马上交给财务，只是这个过程由董明珠来控制，目的是为了进一步服务于市场，加快服务速度。看朱江洪还有些犹豫，董明珠立刻赌气说：“朱总你不支持我，那我就没信心在这儿做了。我要这个权力，不是我自己的权力最大化，我只是为了能够做好一件事。”话说到这个份儿上，朱江洪也觉得这种要权并没有掺杂其他因素，毕竟董明珠是为了企业的利益，而不是为了个人。
朱江洪经过考虑，也为了平衡大家的情绪，最后决定采取一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管。也就是说，董明珠可以得到人、职能和收款这一部分的权力。
这个结局已经是很不容易了。朱江洪做出这个决定，也顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就情绪激动。不管怎么说，董明珠获得了她想要的一部分财权。
董明珠是幸运的，因为她遇到了朱江洪。向上级要权这样的“大忌”，换了别的领导或许会是另外一种结局了。机会来之不易，董明珠利用这难得的权力开创了格力经营工作的新局面。她和同事们一起建立了一套循环监督机制，使得各部门行动得到了有效监督。
制度建立之后，关键就看能不能真正实行了。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然不会发挥出其应有的效力。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜花巨资请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难免走下坡路，原因之一就是因为好的制度没有得到良好的执行。不能坚守原则，太会变通，是中国人的一大特点。这一特点让很多中国人特别自豪，但也是这一特点，让很多企业无法很好地贯彻规章制度，以至于总是事与愿违，无法实现目标。
可以说，董明珠的铁腕政策的确得罪了相当一批人。这些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，联合起来企图轰董明珠下台。然而，朱江洪总是给予董明珠最坚定的支持，使得她不仅坐稳了经营部部长的位置，还更加信心十足地投入到进一步的企业改革进程中。
董明珠是一个为了原则可以“六亲不认”的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人就应该明白，谁敢破坏这个制度，谁就要倒霉了。
一切都在有序地进行。很快，一个合理的程序便形成了：财务说钱已入账才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。
这当中最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，经营部无论多晚都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收款收不回来的现象。
与经销大户的较量
董明珠为格力透支了生命，她个人究竟在其中得到了什么？除了自我价值的实现外，她自豪地说，她得到了很多的朋友。这些个性鲜明、丰富多彩的社会角色使她增长了见识。和这些堪称一时俊彦、一方人杰的人打交道，本身就是很有意思的一件事。
董明珠和经销商的关系一直相处良好，相互之间已经保持了一种良好的合作机制。无论是经销商，还是业务员，都很敬重她，见面都叫她一声“董姐”。这个称呼是对她的尊重，使她感到要更加努力，不辜负他们的这个称呼。
但人心如面，个个不同，商场上更是五花八门。
1996年，她遭遇了一个很特别的人物。这一年华东地区发大水，气温偏低，空调销售困难，许多经销商要求降低售价。董明珠向来是长线看问题，她考虑到格力信誉和政策的稳定性，决定维持原来的价格不变。
格力不准降价，货就不好卖；货不好卖，经销商就要受到损失，于是经销商自然不高兴。格力第一经销大户直接飞到珠海，口出狂言：“董明珠你要明白，我们才是你的真正后台。你把我们合作好了，你这位置就做稳了。想一下，如果大经销商都说你不好，你会怎样？”
尽管以前董明珠和该经销商一直合作不错，但他显然不了解董明珠的性格。董明珠根本不怕威胁和强硬，权力和金钱对于董明珠的诱惑，也远没有他想的那么大。部长、经理都不是董明珠的人生目标，她要的是格力的良性发展，是格力在市场上的控制权。如果退让，容忍经销商的恐吓行为和他的降价要求，格力空调的定价权将落入大经销商的手里，格力就会丧失主动权，失去竞争力，很快被市场淘汰。
因此，董明珠毫不犹豫地拒绝了他的要求。不过他的活动能力也不容忽视。作为格力第一大经销商，他和格力内部的某些高层有着千丝万缕的关系。这些人或者不了解情况，或者经不住他的游说，或者本来就立场不稳定，现在经他一折腾，纷纷表示大户们是格力的衣食父母，得罪不起，还是满足对方的要求算了。
董明珠孤立无援。她当时不但要对付外部这种经销大户的干扰，还要应付内部的不团结。但无论如何，她都绝不妥协。即使最后只有她一个人坚持不降价，她也要坚持到底。这是一个倔强的女人，一旦她认为自己的想法是正确的，就会坚持到底。在一个充满圆滑世故的营销领域里，这个女人以她的倔强赢得了人们的尊敬和事业的成功，实属不易。
说到底，董明珠与经销商的矛盾，其实就是她和营销领域的矛盾。这种厂家与经销商之间的矛盾，是一直都存在的。可以说，在工业化时代，这个世界上就已经有了经销商；商业发展到今天，经销商成为商业流通领域重要棋子，厂家与经销商之间的恩恩怨怨、分分合合也就成为现代商业社会的主要插曲。这个矛盾统一体自诞生之日起，就从来没有停止过彼此之间的利益博弈。销量与利润、占有率与风险、投入与产出等的矛盾与冲突一直处在争论的旋涡之中。
对于经销商离开后可能给企业造成的影响，董明珠已经作了充分的准备。1994年秋，格力跑了一批业务员，不但带走了经销商，还在媒体上给格力造成了很大的舆论压力。临危受命的董明珠不但带领着手下挺过了难关，而且使公司的销售业绩翻了一番。有了以前的经验，董明珠坚定地认为，公司所要做的是维护80%经销商的权益，有了大多数经销商的支持，即使一时得罪了一个大户，市场也不会缩小，反而可能会变得更大。
董明珠的理由在理论上是立得住脚的，但真正使公司高层同意她的观点的，是她对这个大经销商的调查分析：这个经销商虽然看起来做得很大，但并不是以向社会提供优质空调的心态、以提供到位的服务来正常做大的。这一年来，他主要是低价倾销，再掉过头来与格力公司讲条件，逼格力公司降价。这样一来，他做得越大，对格力公司的损害也就越大。这样的营销方式、营销结果，会对公司形成一个巨大反噬，对公司的可持续营销将带来严重的影响，特别是企业产品的市场形象。
在充分考虑这个经销商的销售行为和利弊得失后，公司决策层最终做出了倾向于董明珠的决策。毕竟，董明珠的一切行为，都是在维护公司的利益，这样的决定不但对于维护公司形象有利，也保护了公司发展的长远利益。
故事到此并没有结束。
没过多久，宜昌一家二级经销商向董明珠投诉，说他和这个大经销商做了2000多万元格力空调的买卖，他甚至连正常的安装费都没有给二级经销商结。如此欺负二级经销商，在同行当中是要受到谴责的。
董明珠在格力经销队伍中公开揭发了这件事。这个大经销商知道后，一下子本性毕露，找到那位二级经销商，破口大骂：“董明珠算个什么东西！你知道我与格力的某某、某某某是什么关系？你以为有姓董的撑腰就了不起？你瞧着，我要到珠海去收拾她！”
这个经销商此时只有说狠话的份了，董明珠决心封杀他，通知任何人不要给他格力空调，谁给制裁谁。在公司断货的惩罚下，这个大经销商失去了格力的品牌，损失惨重，但悔之已晚。后来他找到了董明珠认错，甚至请来了董事长朱江洪。但董明珠不为所动，她已经看清楚了这个经销商到底是什么样的人。这种人唯利是图，只顾眼前利益，不可能共同分担风险，作为合作伙伴，只能误事，不能共赢。而且这种害群之马的存在，将严重影响二级经销商队伍建设，给格力品牌造成不良影响。
董明珠彻底结束了与他的合作。这件事也震惊了格力的其他经销商，在行业内产生了轰动。毕竟，厂家大都不愿意结束与大经销商的合作关系，虽然大经销商不易控制，但也是给厂家卖货的主要力量。
董明珠有她的想法，像这样的经销商要是不清除，只会损害更多经销商的利益，而一旦惹起众怒，再处理他这样的经销商就晚了。董明珠明确告诉与她合作的经销商：不让这样的大户做，可以给大家创造更好的经营环境。
按理说，商人的原则是只要赚钱，就可以合作。实际上，董明珠已经超越了商人的层次。虽然这时的她只是一个国有企业的部门主管，但她却有着企业家的胸怀与视野。在格力的发展过程中，她想得更多、更广。从某种意义上说，董明珠此时的管理思维和经营意识，更契合于西方的管理现状，但若把它应用于中国，就显得有点超前。问题就纠结在管理意识的超前与员工工作意识的落后，这也是为什么直到现在，大家都觉得董明珠是个奇迹的原因。
董明珠的选择并非捷径，但却是一条光明磊落的道路。
对于不能合作共赢的经销商，董明珠决不手软，甚至不惜动用法律武器。1999年，山西一位经销商给格力的一张100万元的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。
这已经不是第一次了。1998年，也是这位经销商，就曾在汇票上玩过一次花招，当时是通过法律的途径，将这位经销商告上了法庭。慑于法律的威力，这位经销商赔礼道歉，补齐了货款。没想到刚过一年，他故态复萌，再次玩起同样的把戏。董明珠想都没想，对付这种人，只能用法律途径解决问题。
其实，这位经销商也并不是真心想赖钱，他无非就是想通过这种手段，迫使格力在供货时给他更多的优惠。可惜他碰到了董明珠。在董明珠看来，他们这种大户固然重要，但格力的规章制度更加重要。格力在全国有200多个一级经销商，10家销售公司，一旦屈服于他的压力，那后面就可能会有更多的经销商对格力施加压力。
对不守规矩的经销商连下杀手，使董明珠在圈子内知名度大增。经销商们对这位是非分明的经理颇为赞赏。更重要的是，通过她打击“大户”，肃清了营销队伍中的害群之马，为企业营销的良性发展扫清了障碍，破除了壁垒。如今，越来越熟悉董明珠的经销商们说，她这个人外表虽凶，内心深处却想帮经销商的忙，和她打交道，心里踏实。
在董明珠的观念中，无论“店大欺客”还是“客大欺店”，都是不能容忍的。她说：“生活就是这样，总会有乌云遮日的时候，但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的那一刻。”
镇压“内乱”，处变不惊
董明珠的果敢从她的眼神里就能看出来。如果你仔细阅读她的眼睛，你会发现那些因事件刻炼而出的刚硬、果断、激情、勇敢和坦率。这个瘦削的女子曾经几度处于企业谋变的风口浪尖，却又总能安然地乘风踏浪而归，其间发生变化的不仅仅是处于事端旋涡中心的主角，而是属于整个格力的领导力磁场。
“我确实比其他人更适宜受命于危难之际，承担起对格力发展有重大意义的责任。”董明珠说。这也是她一路成长的真实写照。从业务员到经营部长再到总裁，各种冲突和困难一直伴随在她左右。她见招拆招，靠胆识和决断在变革中不断成长，冲出了一条光明大道。
2001年，在春暖花开的时节，董明珠终于走上格力电器总经理的座位，走上她事业的最高峰。这一年，她47岁。
作为6000名员工的带头人，董明珠意气风发，似乎要主宰整个空调市场的发展。这个时期，在朱江洪和董明珠的带领下，格力早已不是原先那个默默无闻的小厂。经过近10年的发展，格力电器已由原来年产能不足两万台的企业，发展成为拥有20条生产线、年产能达1000万台的规模、位居世界第一的著名空调生产企业。因此，董明珠有这种底气去赢得更大的市场份额。
同样在这一年，董明珠收获了另外一个惊喜，她的儿子考取了重点大学。再强势的女人，对于自己的孩子，也会流露出天生的母性。“2001年夏天，是特别值得高兴的日子，我儿子考取了重点大学，这部分弥补了我因忙于工作而疏于关爱孩子的遗憾，他很争气。在缺乏家庭关怀、父母监督的情况下能够勤奋攻读，考取大学，我非常自豪。得到喜讯的那段日子，我身心愉悦极了。”
但就在这时，一场区域经销商的“叛乱”，差点毁掉董明珠辛苦建立起来的营销体系。事件发生在她开始做销售的起点——安徽两淮地区。当时该区域的高管梁君在经营过程中的丑闻曝光，出现诸如“窜货”（分公司为了完成生产企业规定的销售额以争取企业最优惠政策，而在当地市场销售的产品保持相对稳定价格的同时，低价到异地倾销）这样损害格力利益和声誉的问题。随后，董明珠陆续接到淮市经销商对梁君的举报，内容涉及梁君违规吸纳资金，私下对员工和经销商集资，并承诺给40%回报；还公然收买股东，任由一些股东单位擅自将股本金抽回，而且在没有赢利的情况下照样分红，以及滥加广告投入、低价抛售空调等。
鉴于事态的不断恶化，董明珠决定亲自去淮市一趟。跟她一起前往淮市的还有一些来自北京、河北、江苏的高管，她希望他们能给梁君带去一些管理经验。
结果此行让董明珠发现了更大问题。当她和股东们谈起梁君的问题时，一名当初坚持要罢免梁君的股东态度自然发生180°的大逆转，一本正经地跟她说：“董姐，我就讲一句话，谁要免掉他的职位，我第一个不答应！”
听到这话，董明珠心里一紧，立即意识到梁君与个别股东之间似乎已经结成了“同盟”。随后，她立即召开董事会，宣布梁君此后不再管理具体业务。对此变故，梁君当时表示这个决定非常及时，也非常中肯，而且表示自己会尽心竭力做好监督工作。
当时正值空调的销售旺季，董明珠相信了他的承诺，匆匆从淮地赶回珠海。谁知第二天梁君就上演了一出抢夺公司财务章的戏码，而且在董明珠没有授权和参与的情况下，居然和几名股东召开“临时紧急董事会”，罢免了公司的财务部长。
随后，他又命令公司所有销售人员连夜回淮市，声称“格力公司来人要罢免我们，你们这些业务员都没有工作了”，通过这样的手段把董明珠派去的两名负责保安的人员牵制住。当这两名员工向其索要账目时，不明就里的业务员甚至还打电话报了警。至此，董明珠终于确定，梁君已经从一个合作者变成了分裂者。
董明珠立即赶回淮市。此时的场面早已混乱不堪，整个公司挤满了要找董明珠“讨说法”的人。她提出要召开董事会，可是股东们全都不见人影。董明珠走出高管办公室，刚出门就听见有人喊：“再带十几个人过来，带家伙过来！”说这话的是一个穿黄色衣服的人。路过另一扇门时，她发现几个股东全都躲在那里。
于是，董明珠把股东带离现场，当机立断离开这是非之地，预防可能出现的恶果。在她的坚持下，高管会议转移到了她住宿的酒店。
但是，此时开董事会这样的方式对于梁君来说已经起不了任何作用。董明珠明白，必须依靠法律手段解决，所以决定暂时回到南京。临走前，她给律师写了几份权责委托书。这几份委托书暂时阻止了梁君从公司账面上提款的企图。但银行方面表示，要冻结公司账上资金，必须提供董明珠的委托书和签字有效的公证书，以及出具国家金融管理局的通知。
银行给董明珠的通知是“在下周一下午4点前将材料送达银行，逾时就启动账面汇款”。可是董明珠收到消息时已经是星期五了，之后接连两天银行休息，而南京离淮市有1000多公里的路程。最终，在离银行时限还剩最后20分钟时，董明珠出具了他们要的全部文件，彻底粉碎了梁君提款的企图。
这件事给董明珠很深的震撼：“我最想拥有的本领是能够分辨好人和坏人，人是最难看清楚的。”因为梁君当时是由董明珠接触，并获得她的信任，全权掌握淮地的格力大权。在这个过程中，虽然有很多经销商对于梁君的做法提出了抗议，而一些股东也发起动议要罢免梁君，但董明珠还是相信他，并认定要给他一个机会。这样纵容的结果是，梁君最终通过拉拢股东，双方沆瀣一气地侵占格力淮地销售公司和其他经销商的利益。
由于董明珠在此次事件中的坚决果断，格力在极端不利的条件下，仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。后来在回忆梁君事件时，董明珠强调自己从不认为这些事情是坏事。相反，她感谢这些事件的发生，让自己更早地发现企业面临的问题，做到防微杜渐。董明珠认为，对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，这其中就包括如何对下属合理化放权这个环节。一方面放权能带动效率，但另一方面，放权也可能让自己偏离事实——一个人是否优秀，权力在手的时候最能充分体现出来，但这个阶段的人最容易犯错误，因此他们最需要的不是信任，而是监督。
为此，董明珠建立了三种监督机制：
第一，成立专门的评估小组进行360°评估；
第二，出动“地下党”，调研人员会经常到各地调研；
第三，加强供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商。
通过这件事，董明珠在用人方面也进行了深刻的反思，这对于格力电器挑选未来的接班人大有帮助。“看人是很难的，格力未来要发展，必须挑好接班人，这方面我还需要继续考察他们。”
“格力电器的接班人，首先是要有德，对于格力电器来说，道德更重要，需要热爱社会、奉献社会、不谋私利的人，有事业追求的人。第二是思维，不管是哪一种思维，能够让企业发展，无论是在什么环境下都能保证企业的正常发展的人。”
一些经销商为了完成销售任务从而获得优惠政策，不惜低价到异地倾销，使得其他经销商对格力产品失去信心，消费者对品牌失去信任。在此非常时期，董明珠凭借自身永不言败的精神，以静制动，与道不同的代理商们斗智斗勇、纵横搏杀，平息了一个个事件。正是有这种雷厉风行、临危不惧的果敢作风，董明珠才成为员工心目中的主心骨、领路人！
交锋黄光裕：“格美大战”
当强势男人遇到一个更为强悍的女人时，惯用于男人之间的生意经往往就不那么适用了。驰骋生意场多年的原国美总裁黄光裕正是如此。
国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月，大地回春的季节，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美为了在空调销售旺季到来之前争抢商机，没有取得格力电器同意，擅自把格力零售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。那时，董明珠正要到北京参加“两会”。她得知消息后，感到非常吃惊，断然下令：“停止向国美供货。”3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布“把格力清场、清库存”的决定。
双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有130多个连锁商城的全国最大的家电零售商。这场对抗的背后，是两个同样强势的人物：董明珠和黄光裕。
在那段时间，董明珠感到自己几乎被“孤立”了。所有人都善意地对她说：“眼下各厂家都极力讨好国美和苏宁等大卖场，格力得罪他们，代价太大了！”董明珠的回答则出人意料地干脆，“要是跟国美等大卖场大面积合作，各品牌厂家会死得更快”。
对如今已经落马的黄光裕，《财经》杂志曾做过如此点评：熟悉黄光裕的人，多称许其精明、大胆、顽强，每天工作16个小时以上，但同时多对其“路子野、下手黑”的作风存有疑忌。顽强的黄光裕遇见同样顽强的格力总裁董明珠，故事该如何书写？
格力总裁董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。国美虽然实力雄厚，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。格力连续9年夺得空调销量冠军，拥有全球100多个国家和地区的2000多万用户。在国内市场，格力电器的竞争能力超过每一个对手，产品包括家用空调、家用中央空调和商用中央空调在内的15大类1500多个品种，所有品牌都是使用自有技术。到目前为止，格力电器已经拥有国家专利技术230项，格力电器有170多个空调实验室，这在世界上也是少有的。产品在国际市场上获得了欧盟CE、EMC以及美国UL等多项认证。不少国外著名企业，都主动找格力要求把自己的商标贴在格力产品上出售，如世界白色家电的老大美国惠而浦、日本三洋、韩国现代等都来找格力贴牌上市，这说明格力产品已经走在世界前列。几年来，不少经销商靠卖格力空调成了千万富翁，可以说，谁经销格力空调，谁就能获得可观的利润。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40%的增长率。
2007年，董明珠在再次谈到格力和国美的博弈时表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是共赢，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。她虽然不愿意指责国美，但仍对国美的销售模式表示怀疑：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”
董明珠进一步指出，很多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出的原因在于，格力有好品质，你不卖我的，老百姓要我的，有消费者，就不怕没有出路。
在董明珠看来，一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利，操控市场价格，这就有可能使家电企业变成大卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提，店大欺客，导致其他企业关门，其做法就值得商榷。
商品交易是双方达成的协议，只要大家互相认可就没意见，只要一方不认可就可以退出。“更关键的是，企业的产品品质要好，不在这里卖，消费者也要。”董明珠认为大卖场垄断是不成立的，不符合市场规律，否则格力也不会退出大卖场。说来说去，品质好才有话语权。
格力总裁董明珠确实不用担心跟国美的分裂。就在国美清场格力后不久，2004年3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右。而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
此举让黄光裕非常恼火，黄光裕的“枭雄”一面一览无遗。在此后不久国美的一次经销商会议上，黄光裕直言：“其实咱们谁也离不了谁。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。你对我有越大的信任，我就给你越大的信任。你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。这就是做事的规矩。”
此后的故事并无多大悬念，黄光裕并购了大中电器。此后，家电连锁行业进入国美、苏宁的双寡头时代。对这场充满了“刀光剑影”的商战故事，今天的格力总裁董明珠淡然一笑：“其实，争端爆发后我和黄光裕彼此都没见过面。”
其实，格力跟国美的矛盾，已经远远不只是两家企业的利益之争，更根本的是两种商业理念的对立。对大卖场来说，推崇的是“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种经营思路自然无可非议，可是企业若一味迎合，就必然带来很大危险。有一个典型的例子，当时多家空调企业为了跟随大卖场制造噱头，竟然连续推行了售价只有七八百元的所谓“特价空调”。七八百元的售价，让格力无论怎么算也算不明白，一台空调仅压缩机就是数百元，安装费也有100多元。空调是凭借规模生存的行业，年产量达几百万台的格力还承受不住这个低得离谱的价格，那些产量只有几十万台的小企业更不用说。除非通过偷工减料来糊弄消费者，否则如此低的价格根本行不通！
事实上，“格美大战”的焦点，归根到底就是制造商和零售商谁应该具有“定价权”的问题。董明珠认为，假如厂家在价格上俯首听命于商家的单方面安排，那结果就只能因陋就简，在粗制滥造中走向破产。制造商若缺乏合理的利润空间，就不能持续进行研发投入，中国制造必然被牢牢扼杀在劣质低价中而不得翻身。这样的观点，当时在业内同行看来简直是危言耸听。那几年，中国的家电企业正在“术业有专攻”的理念熏染下，埋头专注于制造，将销售事宜几乎毫无保留地转交给了国美和苏宁等大卖场，大幅缩小自己的渠道投入与经销商队伍。丢掉庞大的营销成本后，那一年家电厂商们的财务报表的确好看了很多。
可是转型的“后果”随即突显了出来：疯狂扩张的“国美们”纷纷转而“挟渠道以令厂商”，利润满满当当地成倍增长，而制造商却都发现自己变成了“杨白劳”，两手空空。自2006年起，感到不对劲的各制造商又只好实行“渠道复辟”。海尔、TCL、美的和志高等先后大力加强了自有渠道的投资额度，而且有多家企业采取的，正是与经销商合资组建区域销售公司的“格力模式”。
2006年9月，国内一家电业巨擘在重庆参加一个论坛时大发感慨：“国内家电大连锁商近几年来显现出超强的吞吐能力，因为其销量非常大，国内家电制造企业不得不满足大连锁商的要求，距离企业最根本的东西——顾客的需求却越来越远。”
董明珠之前的判断，居然一一得到精准地应验。
为什么董明珠具有如此先知先觉般的准确判断？其实所有这些都源自她那最质朴、最简单的信仰及理念。殊不知，越是简单和质朴的道理，越需要付出百倍的努力去捍卫和实践它。将一种纯粹的理念自始至终贯穿于生活和事业中，通常需要付出极不寻常的代价。
我们经历的商业时代正从躁动和喧嚣中回归理性。在走向规范和成熟的过程中，总会有一些东西需要人去忍受和担当。而这样的人，无疑是被这个时代大潮所选中。他们依凭自己的努力付出和执著坚守，为这个时代提供了强劲的前进动力。
董明珠曾这样阐述格力将要走的路，绝对不会去打价格战，也绝不会去牟取暴利，通过企业的壮大和产品的升级换代去赢得市场，而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式以达到格力独霸市场的目的。
然而，正如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月份，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
在2007年3月6日国美公布的150亿元空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
事情的突变让人目瞪口呆，一周过后的3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份两亿元的采购协议被签署。“在商言利”，高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别3年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
在和格力交恶的3年里，不少消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力。其实，前两年，在部分地区的部分国美门店已经有格力产品在销售，一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判，但是像广州国美和广州格力这样的区域性合作还是近几年来双方迈出的最大的一步。目前，国美京津地区有十几家门店也有格力空调铺货，但数量有限。
不知是双方还需要一个缓冲的时间还是有其他的原因，虽然双方的合作已经跨出了一大步，但到目前为止还只是仅仅局限于地区总部之间，格力总部与国美总部之间的合作还未被考虑。
对于这次合作，我们无法猜测董明珠是一种什么想法。不过，我们似乎可以看出她仍然在坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的“两会”时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击——“大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素”！
倔强的背后是超然的企业家情怀，还有一份深深的自信。有人说，“你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果”。相信这是一句非常贴切的评价。总是在建立新的游戏规则的董明珠，受到人们的质疑，非常自然而又平常。人类的天性就是对新事物感到怀疑，怀疑是因为对陌生的东西感到恐惧。难道董明珠这个喜欢创造新规则的女人，内心深处就没有一点点的恐惧吗？
她没有恐惧，因为她太自信了。当有观众问她海尔公司是否有可能超过格力的时候，她斩钉截铁地回答：“海尔超不过我，因为他进步我也在进步。”这是一个企业家的自信，也是一个营销高手的自信。在自由竞争的市场上，在挑战人格毅力的营销领域，自信是通往成功的必经之路。