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班组的含义及基本内容
一、什么是班组
（一）班组的概念
班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。
（二）班组的组建原则
1.生产工艺化原则。生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。
2.对象专业化原则。对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，让相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。
3.混合原则。混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。
总之，班组的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班组长有效的管理来决定。
（三）班组的分类
企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组和服务性班组。
二、班组的特点
（一）班组结构的显著特点——小
一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一两台，多的不过十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显得小。
（二）班组生产管理的特点——细
“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，这里班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。
（三）班组工作的特点——全
“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破“大锅饭”的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。
（四）班组长工作的特点——实
“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”；在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其他各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。总之班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。
三、班组管理的特征
班组管理是企业管理的基础。它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
班组管理有自身的特征，即系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式。实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主管理相结合。
班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组，开展全员性的“自检”、“互检”活动，搞好全面质量管理等。
班组长是兵头，也是将尾
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着带好班组团队、提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。很明显，班组长既是班组中的生产、行政和管理的负责人和领导者，也是企业各项指令的具体执行者。因而班组长这个职位极为特殊，既是兵头，又是将尾。
正因为班组长所具有的“兵头将尾”的特点，决定了班组长肩负的是一种亦兵亦将、亦官亦民的“干部职工复合型”的职责；既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。
班组长是班组这帮兵的统帅，是兵头，那就要带好班组这支队伍，管好班组的人马，要用好班组长的职权，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样。班组长作为“兵头”，本身的角色决定他（她）必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超的技能服众。因此，班组长不但要熟悉基础理论知识和常规操作方法，更要通过刻苦钻研摸出一套人无我有、人有我优的实践经验和生产技能，并有一种“爱兵如子”的胸怀，将自己好的做法和经验耐心地传给班组成员，如此才能在工作中驾轻就熟，形成一个班组的整体技能优势。
作为将尾，班组长就不能一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树立班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的各项考核制度，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。所以，兵头将尾，才是班组长的全部内涵。
一名最好的班组长，对于自己这种“兵头将尾”的地位非常清楚，定位也是非常准确的。既不会把自己当成一个普通的兵，也不会太把自己当成一个官。因为他与普通的兵有很大的不同——他是需要指挥和领导变通一班兵，如果把自己也当成一个普通的兵，他就需要别人来领导他了，班组的工作又如何能做得好？所以一名最好的班组长，是不会认为自己“官”太小，就不当回事的。因为作为兵头，班组长不仅重要，而且无可替代。班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，身处企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点上，官虽小管的事却至关重要。所以一名最好的班组长是不会因“官小而不为”的，而是“有为”，积极努力地“为”，带好队伍管好人，抓好生产负好责，把自己的“兵头”当得风生水起，八面威风！
同时，一名最好的班组长也不会太把自己当成一个官。如果太把自己当成官，没有为官的正气，倒生出霸气来，学会摆谱，学会打官腔，反倒不会受到任何的尊重。有些班组长一旦晋升，“官本位”的思想立马就来了，认为自己有了“权力”，可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥、处分，最终引起员工的不满和对抗。其实，班组长是个“官”没错，但这并不意味着你可以以“官本位”的思想指导行动，尤其是很多班组长都是从工作中提拔上来的，一下子从同事变成了上司，原来的工友对于这个转变总要有个适应过程。这时，以权相压只会适得其反。
所以，班组长要去掉自身的霸气，和气待人。和气并不是说要谨小慎微，怕撕破脸皮，故意回避矛盾和问题；不是瞻前顾后、圆滑世故，处处缩手缩脚，而是摆正心态，平易近人，不打官腔、不耍官样。班组长应该认清自己只是一个班组长的角色，是一个基层的生产者和劳动者，并没有特权，更没有官架，踏踏实实地做好自己的工作，才是本分。
一名最好的班组长不会太把这个“官”当成官，而是把自己“官”和“兵”的角色弄得清清楚楚。他总会在实际工作中，身体力行，抓关键，做表率，以自己的带头作用激励和带领班组职工，而不是摆官谱以势压人。以低姿态与班组员工共同发展，树立大家是兄弟姐妹的亲情关系。所有的职工都是自己的亲人，在他们面前多“吃点亏”，少享点福。职工犯错的时候最忌讳用指责的口气摆官腔和臭架子。多用心平气和的话去理解职工，多一份理解，就增进一份感情，多一份感情，就多一份和谐，让沟通成为彼此心灵的宽广桥梁，班组的工作才能做得更加顺畅。
班组长的职责和权力
身为兵头将尾的班组长有自身的职责和权力，在其位就要负其责，谋其政。认清自己的职责，行使自己的权力。
一、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
1.劳务管理。人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。
2.生产管理。生产管理包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等。
3.辅助上级。班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但不少班组长的工作目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班范围内，没有充分发挥出班组长的带头和示范作用。
二、班组长的权力
（一）班组长的指挥管理权
班组长有权指挥管理本班组的生产经营活动，主要包括：有权安排生产计划，分解指标；有权布置工作、分配任务，有权临时处置、调度生产，有权内部协调、发出指令等。班组长在行使指挥管理权时，必须执行车间制订的作业计划，落实车间下达的生产指标，保证上下工序之间的生产衔接，服从企业指挥系统的统一指挥。
在指挥管理生产经营活动的过程中，班组长要认真抓好生产前的准备工作，生产中的信息反馈和薄弱环节及生产后的总结这三方面的具体工作，使得人机最佳结合，取得最好效果。
（二）班组长的劳动组织权
班组长的劳动组织权是指班组长有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织，调节劳力余缺，改进劳动组织，实现组织结构的优化组合；有权批准组员假期，安排替班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产秩序等。
班组长在行使劳动组织权时，必须贯彻执行企业和车间制定的劳动定额、统一的考勤制度、作息时间和劳动纪律的有关规定。在充分调动职工积极性、挖掘劳动潜力的基础上，达到合理地安排和组织劳动力。
班组长在进行班组劳动管理时，要积极学习、推广满负荷工作法，注意培养多面手，有条件的实行综合派工和小区分片包干作业，努力实现工作时间满负荷和劳动定额满负荷。
（三）班组长的制度完善权
班组长的制度完善权是指班组长有权根据本厂的规章制度制定本班组工作的实施细则。主要包括：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；实行经济责任制的实施细则；各工种岗位责任以及适用于班组的某些制度。
班组长制订贯彻规章制度的实施细则，要把企业和车间的有关制度同班组的实际情况结合起来，既不要另立章程，与统一的制度相抵触，又不要照抄照搬，搞得十分繁杂。
要着重于明确目标，规定程序，落实责任，以求做到：事事有人管，人人有专职，管理有章可循，考核有据有理。各项实施细则的制定，必须经班组民主讨论通过，坚持从员工中来到员工中去，使各项制度建立在科学、民主的基础上。
（四）班组长的制止违章权
班组长有权拒绝违章指挥和制止违章作业。一般所采用的方法是：
1.通过正常渠道制止违章。对于领导或管理部门的违章指挥，要善于运用劳动、安全等法规和企业有关制度，通过正常的管理渠道向上级和主管部门及时反映，以求问题得到迅速的解决，可采用口头反映、书面报告的方式提出正当的理由和建议。
对危害性大，一时来不及汇报的，要采取果断措施，保护现场，报请有关部门处理。
2.停止异常运行，拒绝违章指挥。当设备运转不正常，影响产品质量或威胁工人安全时，有权停止设备运转；当工艺文件不齐全，主要设备和原材料没有使用说明书或合格证时，有权拒绝生产；对危及设备和人身安全的违章指挥，有权拒绝执行；对由此而遭到打击、报复的可越级向上级反映，依靠组织予以揭露，直至诉诸法律。
3.采取果断措施，制止违章作业。发现职工违反操作规程，进行违章作业时，可以使用命令的方式加以制止，当提出正确意见而招致拒绝接受或危及生产和安全时，有权令其停止工作，直至隐患消除为止。
（五）班组长的奖罚建议权
班组长的奖罚建议权是指班组长有权向上级提出关于本班组职工的奖罚建议。行使这项职权时，要以事实为依据，不夸大功过，并集中反映班组多数成员的意向，不擅自主张，不脱离群众。对职工的奖励建议，包括物质奖励方面的工资升级、发放奖金及奖品等；精神鼓励方面包括授予先进荣誉称号和记功表功。属于上述性质的奖励建议，通常要结合工厂组织开展的选拔、评比活动，根据群众评议或创造的优异成绩，向上级申报和推荐。对员工的惩罚建议，包括经济处罚方面的工资降级，一次性的罚款或赔款，以及行政处分方面的记过处分等。属于上述性质的惩罚建议，通常要根据员工本人违章违制和违纪违法的事实向上级申报，既征求群众意见，又允许当事人澄清事实和申诉。
在班组内，日常的增加和扣减奖金与浮动工资，给予表扬与批评，多系实行按劳分配范畴和日常思想工作，一般不属于对职工的奖罚，也无须向上级提出奖罚建议。需要向上级提出惩罚建议时，对有关人员要加强教育，耐心帮助，促进提高认识，改进错误。
（六）班组长的奖罚分配权
班组长的奖罚分配权，是指班组长有权按照企业经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。这主要包括：制定班组内部奖金分配方案，对组员的劳动成果进行定量和定性考核，奖勤罚懒拉大分配差距，留出一定奖金余额以丰补欠，或用于集体活动、集体福利。
班组长行使奖金分配权，要完善以承包为主要形式的经济责任制；要坚持按劳分配，不搞平均主义；要奖罚分明，不乱扣乱罚；要奖罚公开，奖罚公布，接受群众监督。
（七）班组长的举才推荐权
班组长的举才推荐权，是指班组长有权推荐本班组优秀职工参加学习深造或提升、晋级。行使这些权利时，要注意抓住以下三个环节：
1.积极鼓励。鼓励班组成员掌握更多种文化知识和生产技能，走岗位成才和自学成才之路，动员他们参加企业主办的各种培训班，并积极推荐思想好、作风正、工作成绩显著的生产骨干报考大专院校和成人高校，为他们的深造学习创造必要条件。
2.输送人才。不但要积极创造条件，而且要提供机会，使班组职工成为某方面的专门人才。当他们成熟且工厂又需要时，还要从全局出发积极推荐和输送人才。
3.合理建议。工资晋级关系职工切身利益，尽管班组长只有建议权，但在处理这类问题时，也必须既要积极争取，又要公平合理，除坚持原则，执行有关政策和规定外，还要根据职工的一贯表现、劳动态度和贡献的大小，进行合理评议，以求全面准确地反映其工作业绩。
（八）班组的维护利益权
班组的维护利益权，是指班组长有权维护职工的合法权益。主要包括维护劳动合同、承包合同、劳动保护、环境保护、安全生产、工资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的职工合法权益。
班组长要行使维护利益权，必须自己做到：
1.学法懂法，依法行事。要熟知有关法律、法规、法令和企业的有关规章制度，依法说话，依法申诉，依法维护。
2.据理申辩，争取支持。对侵犯员工合法权益的人和事，应在弄清事实、辨明是非的基础上向有关领导据理申辩，争取支持。
3.坚持原则，扶正祛邪。对侵犯职工合法权益坚持不改，甚至打击报复者，勇于抗争，必要时依法上诉。
班组长的上述八种权限，实质上是指挥生产经营、管好班组、维护员工合法权益之权，这也是权、责、利三者的有机结合。班组长的权力源泉，归根到底，是企业和员工赋予的，因此，只能是也必须是用这八种权力为企业和员工服务，而不应有什么私心杂念。
最好班组长要具备出色的工作能力
俗话说：“火车跑得快，全凭车头带。”一个班组整体工作的好坏和班组长的工作能力有着直接的关系。做一名最好的班组长要具备以下能力：
一、专业技术能力
班组长主要负责生产一线的工作，因此对其专业技术要求很高。处于兵头将尾的位置，就一定要是业务尖子，行家里手。但对一名最好的班组长来说，对技能的要求除了具体的操作技能之外，还要有更高的要求：
1.了解产品。站在用户的角度，全面了解产品的用途、功能、原理和结构，建立宏观认识，从而把握生产的目的与责任。
2.熟悉工艺流程。熟悉产品的工艺流程，掌握产品由前到后是如何生产出来的，尤其是掌握前后关联的生产线、工序之间的工艺关联。
3.掌握质量标准。配合下道工序的工艺要求和质量标准，全面、准确、具体地掌握本工序的质量标准、质量要求以及实现要点，同时围绕本工序对上一工序和外购件的质量标准，及时判断、及时反馈、及时处理质量问题，确保生产顺利进行。
二、管理能力
班组长作为基层的管理人员，应具备完成上级下达任务，搞好日常管理的能力。
1.上传下达能力。班组长在上级和组员之间起到的是承上启下的作用。承上：对于企业里面的规章制度、决策以及目标任务，班组长是最具体的传达者和落实者；启下：就是按照决策、目标要求带领其他组员具体地执行。班组长对上司决策理解程度直接影响到组员对命令的理解程度，以及工作的热情、进度和效果。同样，组员对企业的要求、对工作的看法，也要班组长上传给上司。一个班组长好不好，就是看这种上传下达的能力如何，好的班组长，上司认为能力很强，组员也认可。否则，任务完不成，受“夹板气”，两头不讨好，里外不是人。
2.激励的能力。班组长要让员工充分地发挥自己的才能，努力去工作，就要把员工的积极性、主动性调动出来，对员工进行有效的激励。
3.业务指导能力。班组长作为班组的管理者、组织者，必须具备较强现场指挥能力和业务指导能力，随着自身业务水平的不断提高，带动班组业务水平整体提高。
4.目标管理的能力。班组长应具备制定先进可行的班组目标，以及完成任务的能力，将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
三、职责能力
职责能力就是在正确理解企业经营方针的基础上，从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标。从部门经营的角度把握作为部门责任人的权利，正确理解灵活运用企业制度，为部门经营服务。班组长的职责能力主要包括：
1.强烈的目标管理意识，熟悉目标管理体系。
2.能根据企业要求制定合理的具有挑战性的生产现场业绩目标。
3.能进行项目管理，并按照要求协调组员完成项目目标。
4.能进行班组和个人业绩考核，灵活运用绩效管理体系进行绩效管理。
四、沟通能力
沟通能力是指有一定的书面表达和口头表达能力，掌握说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上司、同级和下属的理解和支持，能恰当地进行冲突管理、进行跨部门跨级别的业务协调。班组长的沟通能力主要包括：
1.做好生产现场人员管理，提高一线员工的应变能力。
2.有良好的沟通能力和沟通技巧，善于报告、联络、商量。
3.注重人的心理分析，善于处理班组内外的人际关系，争取各方面业务支持。
4.创造乐观、积极、友善、向上的工作氛围，培养良好的班组风气。
五、业务能力
业务能力是全面了解本部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力。
1.日常管理。开好每日班会，一日工作有序化，做好分工配合，提高效率。
2.安全文明生产。关注细节，掌握现场5S及安全管理点点滴滴，扎实推进。
3.重抓质量。做好生产前的质量策划，抓好落实，稳步提升工作质量和产品质量。
4.做好物料管理。做好生产前的准备，产中的控制，产后的检查，防止物料混用，减少浪费。
5.设备管理。做好一级维护、参与工艺改进，提高生产效率降低成本。
6.成本管理。提高质量，减少浪费，节能降耗，提高物资和人力的利用效率。
六、改进工作能力
改进工作能力是指班组长能围绕生产现场的现状，发现差距和问题，能不断改进工作，提高业务的能力。
1.正确的问题意识。问题就是工作现状和工作要求之间的差距，班组工作存在问题是一种常态，所以班组长要敢于正视问题，善于利用工作中的问题来改进工作。
2.及时发现问题的能力。对问题保持敏锐性，能用专业眼光和方法发现问题。
3.能运用PDCA（计划、实施、检查、处理）质量管理法分析问题。
4.熟练掌握必需的管理工具，能运用科学工具和方法推进工作。
七、有较强的心理承受能力
人生之旅不是一帆风顺的，苦难和挫折都是在所难免。面对挫折，恐惧、悲观、失望等悲观情绪自然会影响正常的生活和工作，甚至导致心理障碍，影响身心健康。班组长的抗挫折能力不仅影响自己，而且会对班组成员产生重要的影响，因此班组长应该有较强的心理承受能力。
八、开拓创新能力
随着生产力的不断发展，新技术、新方法、新措施大量出现，必将带来业务技术的创新、工作方式方法的改进、管理理念的变革。班组长要与时俱进，开拓创新，推进班组管理的不断创新，进而促进企业整体管理水平的提升。
经典案例
兵头将尾好班长——江苏双环锻造班长王成龙
江苏双环锻造分厂班组长王成龙，是5年来伴随着江苏锻造成长起来的一名尖兵，也是奋斗在一线的无数班组长们在双环大家庭中成长的一个缩影。
王成龙是2006年11月走进江苏双环大家庭做一名普通的热锻操作工的。锻造分厂开业初期，“热锻造齿轮毛坯”对于一个新进厂加入到制造业的苏北广袤大地上的农民工，是一个全新而又陌生的工种，不要说见过，就连听也未听过。但憨厚朴实、勤奋好学的性格使王成龙下定了决心，从努力学习锻造操作技能开始，一点一滴刻苦钻研锻造相关知识，在热锻生产线四道工序中，他总是在劳动强度大、工作环境较差而又技能要求高的模锻压力机旁的司钻岗位掌钳。每逢换模、修机，他总是身先士卒地带头更换修机。
特别是2008年走上锻造分厂带班班长岗位后，王成龙认识到作为班组长应该比班组成员有更高的觉悟和更强的执行力。班组长作为“兵头”，要不断加强实践，提高生产技能，本身的角色要求他带头搞好生产，以过硬的本领和高超的操作技能服众。因此，他不但熟悉热锻的基础知识和常规操作方法，平日更是刻苦钻研，摸索出一套人无我有、人有我优的热锻实践经验和操作技能，同时他还有一种“爱兵如子”的胸怀，耐心地将自己成功的做法和经验传授给班组成员，并形成了一个班组的团队整体技能优势。
班组长是公司基层生产管理的直接指挥和组织者，工作实践使王成龙还深切地体会到：作为班组长，除对日常工作所需的人员、物料、机床设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度、工作现场等诸多方面具备较强的组织能力和较高的文化素养外，更要时刻牢记并贯彻“好一点，好很多”的核心理念和价值观，并在组织生产实践中不断挖掘潜能，将班组长“将尾”的作用发挥到极致。
班组长在工作中赢得大家的尊重和信赖，除了精通生产和管理外，平时要与班组成员沟通交流。在与班组成员间建立坦诚互信双向沟通的基础上，使班组在执行任务和计划时才能顺畅，使大家的凝聚力在完成任务中得到增强和放大。让班组在充满和谐的气氛中，每个员工能心情舒畅地工作。
在火热的锻造生产现场，班长王成龙每天总是早来晚走，日复一日地踏实勤奋地工作着，2010年他被评为公司“先进工作者”。
王成龙严以律己，埋头苦干、刻苦奉公的模范行为，为大家树立了一面兵头将尾好班长的旗帜。