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6、组织管理者没有常抓不懈
管理者对战略不能始终如一地坚持
领导者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠、始终坚持，由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
案例
作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，为了“中国第一店”的美誉，也为了更好地发展和壮大，王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年，王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是纸上谈兵，耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案最终没有贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践，使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。
在这里，我们再借用一个常用的培训例子——“关机”：
案例
某日某公司开会，齐聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话：“同志们，今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机弯下腰在轻声地通话，足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头，清了清喉咙说：“同志们，今天我们开个……”手机声又争先恐后地响了起来，有人要外出，有人拿出手机。领导脸一唬，口一张：“都给我听着，各就各位坐好，把手机给我统统关机。谁的手机再响，我就处罚谁！”于是大家忙着关机，足足又花了两分钟。这下，领导颇有点得意，干咳了一声说：“同志们，今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来。领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子站了起来，火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火冒三丈。正当他想采取下一步措施时，手机声又起。大家一愣。有人说：“领导，是你的手机在响。”
工作中，许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了；假如领导者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象；假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持，那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
管理者在执行过程中没有充当表率
对于一个企业来说，领导可以说是一个特殊的人物。但领导者切莫认为自己的行为与企业员工无关，因为据统计，领导错误的表率常常会给企业带来一种难以遏制的坏习气，这是每个领导都必须注意的。
在现实当中不乏这样的现象，一些老总或者领导总是埋怨下属没有执行力，其实实际上是他们本身没有执行力。在一家企业里，领导的行为非常重要，在一定程度上，领导者的行为成为企业的杠杆。领导者想把企业塑造成什么样的组织，他就必须自己首先那样做，这样企业才会产生执行力的基础。由此可见，执行力要从领导开始，领导要以身作则，率先垂范。
案例
二战结束之后，日本经济处于崩溃的边缘，松下公司也同样面临着极大的困难。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不早退。新规定颁布没几天，松下本人却由于司机的疏忽大意迟到了10分钟，他认为必须严肃处理此事。
他以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管也因为监督督促不力而受到处分，为此共处分了8个人。此外，松下也对自己做出了严格的处罚——扣除了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，甚至连作为领导的自己也不能放过，此事深刻地教育了松下公司的员工，同时在日本企业界也引起了极大的震动。
律己才能律人。身为领导自己犯了错误，能够主动惩罚自己，这样做的积极意义比制定一千条规定效果都要好很多。相反，如果企业的规章制度对领导而言没有任何约束力，企业的执行力一定不行。
执行是否到位既反映出组织的整体素质，也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力，应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以，为了更好地实现战略目标，领导者应该不仅仅制订战略，还应该具备相当的执行力。
“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略，原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再调整战略，可能已经为时晚矣。
关于领导者需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：“我是领导者啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮不就是事必躬亲，最后积劳成疾死于军中的吗？”但是就执行力而言，领导者不妨扪心自问：“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢？”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。
案例
吉列公司董事长兼CEO吉姆·基尔特斯就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是每晚工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时，他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下，吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是，CEO坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%~5%的收入增长——不会更多，也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。
也许有人说，他是一个强硬的CEO，但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。
企业的领导者以身作则、身体力行的程度反映了企业具有什么样的企业文化，一个好的企业应该具有执行力较强的企业文化，只有具有这样的企业文化，企业员工才能万众一心，朝着企业的目标前进。
管理者在执行时需要做到的几点
执行力就企业而言，是系统的综合能力。首先，企业文化的执行离不开领导者的组织和实施：当欧莱雅的CEO看似悠闲地在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列时，已经是在导演日后将他们击败的序幕；当一家平庸的企业的总经理在办公室里幻想着公司未来前景的时候，可口可乐公司的总裁却还在上海的一个小弄堂口上询问：“为什么卖茶叶蛋的大妈不买可口可乐？”
执行不是纸上谈兵，空谈战略，它应该是细微而现实的，它是对每一个细节的探究和琢磨。
企业只有在实践中形成规范操作系统、个人风格以及这一切构成的执行文化，执行才能落到实处，从远景变为现实。企业管理者应致力于营造执行力文化。
执行力是一种能力，是包罗万象、内涵广泛的各种学科、方法、思想的概括。有人说：做自己范围内的事情，不只是少数领导者的专利。但领导者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。领导者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。
负责执行的领导人究竟该做些什么？如何才能不必事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1.了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选。由直属部下提供的数据，当然难免受个人的理解、能力以及业务重点的局限。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
2.坚持以事实为基础
实事求是是执行力文化的基础，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能清晰把握的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
4.跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后继跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或理念与行动不匹配的问题，同时也能理清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后继跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。
5.对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行力文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司作出更大的贡献。
6.提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不是在于是否完成了自己的任务，而是在于他们的行为。
7.要以身作则
领导者要亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状，了解项目的执行情况、员工的状态，找出各任务执行结果和预期效果之间的差距，并进行正确深入的引导。
执行力离不开影响力
什么是影响力？作为领导者，说穿了，不是用条件去引诱别人，不是用权力去威吓别人，而是靠个人魅力就能真正地影响下属或其他人，这就是影响力。
在生活中，亲力亲为、身体力行、对自己的工作能够全身心投入，都是执行力组织管理者的最显著特征。企业领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中去，那就不可能建立一个执行力组织。为了强调质量意识，总裁总是与工人一起干活，这听起来似乎不太可能，但这的确是事实，美国的一家汉堡配送中心的戴尔·波西就是这样做的。
案例
一次，戴尔在走访一处物流中心时，他发现一些极其凹凸不平的面团，他立即意识到“这些可能是质量不合格的产品，我们不能让它们出厂。”接着他就卷起衣袖和那里的工作人员一起解决这一质量问题。一天以后，戴尔的事迹便已经在全公司内部传了个遍。他甚至还接到了公司董事长亲自打来的电话：“戴尔，我们已经听说了你所做的事情，这很好，我们必须要这样为质量负责的人，我们支持你的行为，我们自己也会更加努力。”
事实上，员工也一定会跟随领导，有样学样。领导定下公司的风格和标准，他本身就是让人仿效的对象。长久下来，不论是整个部门、整间办公室、整家商店、整个工作室，还是整个工厂，全都会照着领导的作风行事。
领导者必须具备影响力，特别是在中国更需如此。因为执行力需要有人去影响，如果离开领导者的影响力，那么在很多时候组织的执行力就会大打折扣。如何发挥领导者的影响力呢？对此，我们必须认清以下五个问题：
（1）每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同
（2）你对每个人的影响力其实并不均等
（3）影响力并不是从头到尾都保持不变的强度，而是有阶段性的
刚开始也许你很有影响力，但以后就没有了；或刚开始没有，以后人家对你这个人真的了解了，你反而变得有影响力了。
（4）影响力不外乎正面跟负面
用俗话来讲，就是把人带好或把人带坏。一个一天到晚喝酒作乐、泡KTV的领导者，会在组织内部造成相应的懒散氛围，这就是负面的影响力。领导者非常喜欢读书，非常重视生活品质，非常重视文化氛围，组织就会受到他的影响，形成良好的风气，这就是正面的影响力。
（5）只有正面的影响力，才会让大家的生命有价值
如果由于你的影响，大家都变得很爱追求知识；由于你的影响，大家都开始注意创新；由于你的影响，大家的执行力越来越强大；由于你的影响，大家都注意职业道德；甚至由于你的影响，大家越来越像一家人，越来越像一个团队……那么，可以认为你是一个有正面影响力的人，否则你就是一个有负面影响力的人。
可以说，那些成功的领导者尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么能够在全球范围内领导那么多人做事？怎么去协调、处理好那么多的关系和问题呢？
执行力离不开指导力
企业领导在进行员工培训的过程当中，领导者当然是主导因素。领导者要采取正确的引导方法，不断地培养员工的主动性，提高他们的执行力。在实际的培训过程中，领导者要注意以下几方面：
员工对企业价值观的认同，自主地去执行决策，首先应该是他们对企业领导者个人品性和能力的认同。某公司的领导人因为交通意外，只能拄着双拐行动。但他为了谋求企业的发展，为员工谋利益，并率先垂范，忘我工作。正是有了这样的一个领头人，员工们自然倍受鼓舞。员工们认同了他们的领导者，自然也就认同了他领导下的企业精神，他们愿意跟着领导者同甘共苦、奋力拼搏。但在那些失败的企业里，领导人的专断作风则要更加的浓厚一些。
根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10%被有效地执行，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题。
现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？
指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？
一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。
由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。
由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。
由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？
富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。
著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。
每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。
传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。
通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。
7、制度本身不合理且朝令夕改
制度对于执行力提升的重要性
企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去执行；而制度性执行力是“法治”，主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。
美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯，曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。然而令人意想不到的是，许多赫赫有名的商界巨子却并未入选，如比尔·盖茨等。
而与之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料，例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来，这10位最伟大之处就在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，而不刻意地去使自己成为领袖；他们奠定了整个企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。由此可见制度的重要性。
所以，当中国企业界讨论执行问题的时候，管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个“道”的前提下，对执行力的追求才有意义。
不可否认，企业领导者做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的公司环境，需要一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
具体来说，制度对于执行力的提升的重要性主要体现在两个方面：
1.用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解去做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。
2.用制度建立和加强执行力激励机制
执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。
制度不合理对执行力产生的影响
制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐，就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个金箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。
文学大师郭沫若说：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。所以，针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
在国内，许多企业的制度之所以得不到很好的执行，大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，国内企业规定8点上班，若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除，这看似很好，但却有点不适应中国的国情。一方面，由于中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理不那么严，他的心理会不平衡；另一方面，中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多，交通堵塞是常事，而员工也不可能每天都提前1个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守，久而久之，制度就会变成一纸空文。因此，一家真正管理严格的公司，管理制度就应人性化一些，但执行时则要严格。
所以，在中国的企业里，不能只强调制度的执行，同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。
制度不严谨对执行力的危害
制度对于社会经济的发展功不可没，而对于各类组织执行力的塑造，严谨制度的创立也是不可或缺的重要方面。
很多企业经常发生这样的情况：上午刚刚说过政策，下午就变了，让员工无所适从，以至于最后导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。
这正如我们平常说的，“狼来了”喊多了，等狼真的来了也就没人相信了，其实就是这个道理。而企业要解决这种问题一般应从正反两个方面入手：一是选其首恶，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，大力表彰先进。
在中国企业界，任正非有个非常有名的理论：深圳华为公司在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们改动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻执行，才创造了华为的春天。
所以，只有严谨的制度，才能促成企业强大坚毅的执行力。
8、执行的复杂化且缺乏监控体系及方法
执行过程的复杂化对执行力的危害
通常有这样一些不良现象：处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却长达几天；有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员因为失去耐心而影响了执行的最终效果……因此，缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
施乐公司曾是IT产业的创新精神代表，他们发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术。然而这一切都已经成为美好的回忆。如今的施乐公司因为其庞大的官僚体制使得内部业务流程繁杂，不能将先进的技术快速转化为现实生产力，从而导致产品开发始终落后于竞争对手，最终在创新上输给了竞争对手。
没有严格的监控体系难以高效执行
监控是执行力的灵魂。监控能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和控制，就能够及时地发现出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使领导者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性目标和整体性目标。
对工作的监控如果得不到严肃对待，那么清晰而简洁的目标就没有太大意义。在工作中，我们犯的很多错误就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，以至于最终导致小问题变成了大问题。
通常这里有两种情况，一是没人监控，二是监控的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，所以无法考核。常见的如企业里的管理真空或者管理重叠问题，导致有问题的时候没人负责。后者则是监控或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，曾采用了一套绩效评估制度，通过对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分成5个等级，然后再根据这些等级去决定员工的奖金和升迁。但是，其结果却是事与愿违。实际上这套绩效评估制度使安然公司形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”所以，安然公司的衰败也就不可避免了。
由此可见在执行过程中，科学的监控方法是非常重要的。工作中，通常用的监控方法有三种：第一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间去跟踪检查；第二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度、相关情况及相关原因；第三是相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，同时还应总结经验；坏的结果，则要及时纠正，并吸取教训，追究责任。一般来说，追究当事人的责任应包括两个层面：一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人作出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分，因为纵容表现不佳者导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
9、组织中缺乏良好的执行力文化
组织文化对执行力的作用
执行既是领导者的事情，也是员工的事情，更是整个组织的事情。组织才是执行的真正主体，领导者和员工都只是参与者。任何一个组织的运行主体都是组织，无论这个组织是大与小。领导者是组织的决策者、总执行者，员工是组织的实施者和单个目标的执行者，而推动领导者有效领导员工、使计划得以执行的是组织。
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。
一个企业可以大而化为一个大组织，也可以分为几个小组织。在企业这个组织内“做正确的事”和“以对的方式”之间的连接点就是执行，并且执行也保证了企业每天都在做正确的事，也保证了企业以对的方式来做事。
目前我们很多企业的文化其实只是一句口号、一个目标或是一个希望而已。国内很多企业领导者经常会产生这样的误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。其实这样的企业文化只是在“作秀”，是摆个样子给别人看的。可以说，这样的企业文化是没有凝聚力的，或者说是不能有效地取得大家的认同的。
红蜻蜓公司的总经理钱金波认为，企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。
可见，有效执行不只是领导者亲自参与到组织运营中去，有效执行也不只是每一个员工完成执行目标。领导者的参与是有效执行的必要条件，员工完成目标也仅仅是一种结果的表现。有效执行的最终目的是在组织内部建立一种执行文化，而这种执行文化是以组织的动态互动的组织模式为基础的，这种组织模式体现出来的价值观就是组织文化的核心。
文化是一种认同。假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某位员工的行为和企业文化不符，有人就会提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常工作中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果感冒了，有的人可能3天就好了，有的人可能要7天才好。在企业困难的时候，经过良好的企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业走下坡路的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”
在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会很自觉地去执行公司的规章制度。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化企业的执行力，从制度的制定者到制度本身都必须进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确引导，才能使制度得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者得到60分；但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分或90分。
由此，有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为了组织文化中的核心观念，这种执行型的文化在一个组织内部就得以完成了。
中国儒家思想缺乏可执行性
长期以来，儒家思想在中国获得了绝对的统治地位，但是它却没有真正得以贯彻执行或者说极难贯彻执行。
1.儒家思想的“圣贤论”不可执行
儒家思想的创始人孔子有感于春秋时期“礼乐崩坏”的局面，想恢复周公时代的礼制，于是创建了儒家思想。其创建的基础是基于如下假定：社会首先分为等级；社会上层是社会的绝对统治者；上层人物是具备或者至少应该具备周公那种崇高品德的人；必须要维护这样一个由世袭贵族组成的权势阶层来统治社会。但由于分封制，当时整个国家被分割成很多小诸侯国、世家封地，国家的完整性被破坏，无法形成高效的统治体系，整体利益被一再分割为局部利益。周天子无法辖诸侯，诸侯无法辖世家，结果政令不出王城的现象被反复演绎，更谈不上对于王令的遵从和执行了。
在这样的逻辑和现实基础上，“圣人出”成为当时儒家思想的主要诉求。因为已经“礼乐崩坏”，所有社会组织的正常运行都靠圣贤们来维持；而“人性本善”的群体则靠着“克己复礼”来遵从圣贤们的教导。但问题在于，圣贤们也是血肉之躯，也有七情六欲，谁也不能保证自己的认识永远正确，永远都不犯错。当所谓的圣贤们出现问题的时候应该怎么办？孔子给出了一个悖论式的回答，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。把令的行与不行寄托在当权者的个人品行基础之上，这无疑是将执行力寄托于个人崇拜与自我认识的基础之上，将是否执行的权力交回给个人的自我判断。
在中国的某些企业里，“圣贤”思想的作用仍在延续。在市场经济起步阶段，几乎每个明星企业的成长都伴随着一个强势人物的出现。这个强势人物在经历了些许成功后，就会被自己或别人加以“神化”，而后迅速地走向失败。整个企业在强势人物的个人治理下前行，而没有及时从“个人创立”转换为“组织治理”。在中国的某些企业里，强势人物的言论就是绝对真理。但个人不可能永远正确，个人不可能包办一切，个人的能量是有限的，只有组织才是可持续发展的。
将国家、组织的发展建立在“圣贤”、“能人”的基础之上，这是对社会状况、人类本性的“超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距。所以，有观点说“儒家思想过于早熟了”，也许它应该属于22世纪。中国传统文化的“超人本主义”严重忽视了组织的价值与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤”，这本身就是不可执行的。“圣贤”思想在今天依然影响很深，中国企业的部分领导者总是对“能人”寄予不现实的期望，对组织仍然漠视、蔑视、忽视。这是今天中国企业提升执行力的最大阻碍之一。
2.儒家思想适用的局限性导致其执行乏力
治国思想应该符合社会各个阶层的动态需求，具备自平衡机制，在这种思想指引下建立的组织才是持久的。不容否认，高层也是组织执行的一个环节，而不是超脱的、高高在上的。组织的执行体系涉及组织的各个层面，包括最高行政长官，只是每个人的分工不同而已。如果没有实现各自的职责目标，就是执行不力。一个组织里如果有人超脱于执行的考量，对组织的执行力必然会有影响，而且越是高层，其对组织执行力的负面影响越大。所以，高层是否被纳入执行体系对执行力的影响是非常重要的。
但是，儒家思想并不这么认为，它的经典名言是：“刑不上大夫，礼不下庶人。”当作为利益主体的个人或群体计算着自己的利益得失时，却发现在同一个组织里，针对不同的人却实施着不同的政策，他们自然会对这种思想提出质疑或者不满，进而以公开或私密的形式加以否定。笼罩在这种思想光环下的各种具体政策也自然被质疑、否决。所以，儒家思想天生的局限性导致其合法性的缺失，更谈不上贯彻执行了。
从古到今，中国人始终能为不严格遵守制度找到各种各样的理由，更难将“法律面前人人平等”与自己挂钩。这其中，权力阶层的行为影响重大。他们中的一些人总是带头不遵守制度；蔑视制度，他们中的一些人总是将自己特殊化，力图使自己超脱于整个社会而独立存在。上行下效，整个社会由此逐步展开，特权阶层自己特殊化，普通阶层则通过特权阶层实现特殊化，其中还会动用各种手段，以致在我们今天的执法环境中，“网开一面”的现象仍然存在。这对于没有任何强制执行力的企业等其他组织而言，提升执行力自然是一个考验了。
3.儒家思想过于侧重形式从而导致执行力的缺失
儒家有句名言：“朝闻道，夕死可矣。”“道”的意义在于入世济民，而非束之高阁。由于封建社会的思想钳制，儒家思想在一定程度上被导向了形式主义，并产生了相当严重的后遗症。
受到钳制而畸形发展的儒家思想逐步演变为“清谈之风”。东汉中叶以后，以太学生为代表的一些人对现实政治持批评态度，从而招致宦官制造两次“党锢之祸”加以残害。在残酷的政治迫害下，许多文士从此不过问政治，采取消极避世的态度，纷纷转向以抽象的哲学讨论为主的“清谈”。于是，一些苟全禄位的官僚、士族以及有闲阶级完全流入玄虚之境。“清谈之风”从产生之日起就将执行国策的基础消解得虚无缥缈。“清谈”者不是一般的有闲阶层，而是当时的一些当权者。他们不理政事，却当起“清谈”领袖，再加上中国人素有趋从权威的习惯，于是“清谈”风气在整个社会蔓延开来，甚至南迁的游牧民族开始汉化后也大多走向了形式主义。这种氛围不可能为执行造就坚实的社会基础。
儒家思想对自然科学不重视，加上科举制度的毒害，以至于中国古代知识分子很少有人投入自然科学的研究当中。绝大多数中国古代知识分子都把毕生精力投入到对儒家经典文献的研究中，这对他们的思维和行为方式产生了重要影响。通常，自然科学侧重于使用归纳的方法，在实证的基础上，通过逻辑分析，最终得出科学的结论。因此，需要自然科学研究者投入大量时间和精力去脚踏实地地了解世界，弄清事物的本来面目，获得第一手资料，这样才有可能得出科学的结论。“事实判断”在其中扮演着方法论的核心。中国社会科学研究侧重于使用演绎的方法。由于思想和政治上的桎梏，中国自先秦以后就鲜有新的思想理论体系的创立，更多的是延伸和解释已经被定位为真理的先贤圣哲们的经典理论，而无须自己通过亲身实践来进行验证。这种天马行空般的思辨使中国古代知识分子根本不用去脚踏实地地了解世界，而是在“坐地日行八万里”的畅想中得出相应的结论。这个过程本身就抑制了中国古代知识分子亲力亲为的主动性和积极性，助长了“清谈”风气的盛行。
传统文化研究方法不推崇实践，不善于实践，它不仅造就了一个不实践的知识阶层，更导致理论与实践的疏离。而且知识阶层的地位自古以来就受到民众的推崇，这种风气便从知识阶层向更广的范围传扬，于是整个中国社会长期以来都未能形成一个“实干”的传统。
“清谈”就如天上浮云一般无从把握。这种“清谈”遗风现在仍然流行。从企业里的大幅宣传标语上，总能看见一些千篇一律、似曾相识的豪言壮语，但极少有企业能够将这些口号与企业自身的制度、行为紧密结合。大家都将这些口号挂在嘴上，开会、谈事必说，但其实没有人理解它们的真正含义，因此，企业依然走在老路上。
中国“人治”文化对执行力的影响
在中国几千年的历史长河中，中国多数时间都是一个以农业为主的国家，或者说中国的传统文化基本上是一个建立在人身依附关系上的“人治文化”。
“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。而现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”。
当然，与“人治”相对立的“法治”又绝不等同于“法制”，有了法规、制度并不意味着“法治”。“法治”不仅意味着建立覆盖各个领域的制度规范，更意味着民众、政府、司法机关等社会参与者对于法律制度的严格执行，这才是“法治”更重要的内涵。
“法治”能够让坏人变成好人，至少会让坏人付出很高的成本与代价；而“人治”则可能让好人变成坏人，至少变坏的成本与代价很低。“上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了某些中国人对制度的不尊重与蔑视。这必然对组织执行力构成巨大的挑战。“法治”使组织具备强大的执行力，而“人治”则削弱组织的执行力。
其实，很多事情都体现了是“法治”还是“人治”的问题，但由于人们并未形成“法治”的思维习惯，所以对此并不敏感。例如，前几年，关于奥运冠军刘翔被华东师范大学推荐免试直升研究生、硕博连读的消息，关于香港喜剧明星周星驰被几所大学聘为客座教授或兼职教授的消息等都被媒体广泛报道。其实，问题的核心是：在名人面前，既定的规则是否失效了？
按照上述消息背后的逻辑，规则对于奥运冠军失效了。那么除了运动员外，自然有人也想避开现行标准，“整合”到大学里去。我们不能否认，刘翔创造了一个亚洲人的奇迹，值得钦佩，但如果是为了学位，免试直读完全没必要，明星运动员的招牌不比博士差；如果是为了解决未来退役后的就业问题，国家应该有整套针对所有运动员的制度；如果是为了读书学习，完全可以通过其他方式实现，如国家体育总局可以定期组织学者、教授对专业运动员进行培训、指导。所以，无论是为了提高未来就业技能还是为了读书学习，免试直读都不应该成为明星运动员的特权。
如果制度可以因为某些偶然、特殊事件而破坏，那么你可以不遵守，别人也可以不遵守，制度就没人遵守了。特例往往都是为了照顾管理者的特殊需要，合理的特殊事件少之又少。通过既定的程序修改制度是合理的，也是必须的，但是有太多的管理者在现有制度不变的情况下破坏、搞特殊化，这无疑是对制度的挑战和蔑视。实际上，有许多组织的管理者既是制度的制定者，又是制度最大的蔑视者与不遵守者，他们成为“法治”的最大障碍之一。
所以，在国家的发展中，在各个组织里，在领导者和员工中，如何树立“法治”理念，实践“法治”精神，是我们不得不面对的巨大挑战。
中国“面子文化”对执行力的影响
从社会心理学的角度来看，所谓“面子”就是指“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。在中国社会关系网络中，由于“面子”不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及被别人接受的可能性以及可能享有的特殊权利。因此，在中国，“顾面子”便成为一件和个人自尊甚至是个人利益密切相关的重要事情。但也正是国人的这种“以情理服人”的行为处事方式，与现代企业的观念则是相冲突的。
1.“面子”侵蚀着组织的执行力
在华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则。部分中国人都“好面子”，无论阶层高低，即使在穷苦的农村也“好面子”。因为一个人“有面子”意味着他得到了周围人的尊重与认同，拥有独特的价值与地位。掌权者更有资本获得“面子”，通过对资源的掌控，逼迫周边的人给予其“面子”；能否获得资源、利益，可能不在于你是否能干、有想法，而在于你能否给足掌握资源的人“面子”。如此一来，是否有“面子”，是否能给别人“面子”，就成为社会评判的重要尺度之一。“面子文化”作为中国传统文化的重要组成部分，已经内化在部分中国人的行为习惯中，具备强大的、持久的延续惯性。即使在今天，“面子文化”依然是中国重要的文化特征之一。
在社会中，不论是上对下还是下对上，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人“面子”的人。为了在公开场合不驳别人的“面子”，他明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至为了给别人“面子”，还表示赞同。因此，中国的一些组织里的议案在“面子”的干扰下，往往没有经过充分的讨论甚至是应有的争论，就轻松地通过了。又由于中国的一些组织没有“法治”习惯，因此，轻松通过的议案也被轻松地“不予执行”，因为领导者的“面子”被照顾了，他也需要照顾下属、同事的“面子”，这样一来，“不执行”也不会有什么问题。如此相互照顾“面子”，组织怎么可能有执行力呢？
反之，如果一个人不懂得“顾面子”，常常公开提出不同意见，他就会被认为不会“做人”，这在社会上是吃不开的。无论是领导者，还是员工，都需要学会“顾面子”，这已成为某些中国人的处世哲学。“面子文化”不仅在组织的高层中普遍存在，更在组织的各个层面普遍存在。在组织的基层，有些员工对事不对人，就工作提出问题、异议、建议，被涉及的领导者或员工常常感到不可接受，觉得不受尊重，往往反抗心理很强，其实这很大程度上是“面子”在作怪。这种自我保护的心态极大地延缓了问题的解决，导致组织运行的僵化、低效，严重阻碍了组织的成长。
案例
有一篇题目为《一个人事经理眼中的国人劣根性》的文章这样写道：
我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他们吃饭的时候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有十种声音，但会后只有一种声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有十种声音。我们老板开会结束时通常会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室，门一关就开始开部门小会了。
这确实是不少中国组织状况的真实写照，它每天都发生在我们身边，每个人都有亲身的感受。可见，“面子文化”对中国人的影响是极为深远而持久的。
“面子文化”深深地打上了儒家思想的烙印。儒家主张个人和其他人交往时，都应当从“亲疏”和“尊卑”两个社会认知度来衡量彼此之间的角色关系。前者是指彼此关系的亲疏远近，后者是指双方地位的尊卑上下。某人在考虑要不要给别人“面子”的时候，其实主要就是在考量彼此之间的“关系”。
2.把“好面子”转变为进取的动力
其实，“好面子”本身未必就是坏事，“好面子”与进取心可能只有一墙之隔。如果能把“好面子”转变为进取的动力，那么这就是最内在、最深刻的动力。无数的创新、成功、进步都是源自于“不服气、不认输”等发自本能的动力。从某种意义上来说，正是“好面子”背后的内在动力，推动着人类的进步、国家的富强、组织的发展。
案例
一个在英国广为流传的笑话就印证了这一点。有一次，前英国首相丘吉尔走进英国下议院的吸烟室，对身边一位新当选的议员说：“年轻人，你也许想知道究竟是什么力量使我投身于政治的吧？虚荣心！年轻人，是赤裸裸的虚荣心！”正是这个充满虚荣心的丘吉尔，以他的坚韧、战略上的远见和领导艺术，联手他曾经最痛恨的苏联和袖手旁观的美国，在第二次世界大战中挽救了英国；正是这个充满虚荣心的丘吉尔，无可争议地成为英国历史上最伟大的人物；正是这个充满虚荣心的丘吉尔，在就任首相时，面对纳粹德国的闪电突击，发表的演讲展现了英伦三岛最坚决的抵抗决心。
但可惜的是，中国人没有把“好面子”向外扩张，使之成为发展的内在动力、外在张力，而是在机体内技术性地消化了，将它演变为一种社交的技术性工具，一种体系内的交易筹码。
其实尊重他人与照顾“面子”完全是两回事。“面子文化”对实事求是是一个巨大的挑战。为了照顾领导者、他人的“面子”，我们往往不实事求是，这无疑是对组织执行力的又一考验。可以说，如果不把“好面子”转变为发展的内在动力、外在张力，仍然把照顾“面子”当做一种交易筹码，那么组织的执行力不可能提升。因此，要想提升组织的执行力，就必须破除“面子文化”。
要想破除“面子文化”，组织领导者责任重大，因为他们掌握着组织里最大的资源，所以也就掌握着组织里最大的“面子”。只有组织领导者自己讲真话和要求讲真话，自己干实事和要求干实事，把不讲真话、开会不说会后不干的人统统请出去，组织里的“面子文化”才能破除，组织的执行力才能得以更好地提升。
10、中国现实环境导致执行力不佳
执行角色缺失对执行力的影响
传统的管理理论通常认为，领导主要是负责决策的，而执行是下面员工的事情。这是一种极端错误的理论，它错误地引导了一代又一代的领导人，很多企业的失败都归根于这种错误理论的误导。
事实上，企业的执行角色一般分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次。可以说，执行角色的缺失是中国企业现阶段执行力不强的重要原因，企业的各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任与义务。
1.高层管理者的执行角色缺失
执行是否到位在很大程度上反映出高层管理者对战略制订与执行关系的处理。其实对于高层管理者来说，不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备强劲的执行力。而如今不少中国企业的高层管理者却认为，如果自己事无巨细便是不合格的表现，应该授权、放权，自己只是抓战略的，下属是抓执行的。这个观念是错误的，执行应该是高层管理者最重要的工作之一。即使是决定公司战略方向的董事会也有一项重要的事务必须执行：寻找有强大执行力的CEO，并监督管理层实现公司的战略目标。高层管理者在制订战略之后，只有亲身参与执行过程才能够准确、及时地发现战略能否实现，有哪些地方应该及时调整，何时调整、配备、投放资源。否则，等到战略不能执行时再调整，就已经晚了。
同时，中国企业的高层管理者还缺乏以身作则的意识，他们时常“严于律人，宽以待己”。这些高层管理者既充当规则制定者，又常常成为规则的破坏者，自然无法将规则贯彻执行下去。随着公司官僚体系的不断膨胀，这样的高层管理者越来越多，他们成了执行的最大障碍。
2.中层经理的执行角色缺失
中层经理处在企业中最复杂的岗位上，执行工作往往有诸多困难。首先，面对上司、下属、同事、客户等复杂关系的处理，中层管理工作的复杂性大大增加。其次，中层管理工作的复杂性还在于业务与管理的两难。中层经理在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的两难。很多企业都以业务为导向，为了业务在管理上投入不够，就会导致管理松弛或者管理不到位。最后，中层经理工作的最大特点是短、多、琐、浅。据国际上的调查，中层经理的工作陷入了大量突发事件中，平均处理一件事只能有几分钟的时间，他们的工作大多需要在很短的时间内作出决定。因此，企业中层经理要执行到位就难上加难了。
3.基层员工的执行角色缺失
基层员工执行力不强的表现首先是责任心的问题。联想创始人柳传志曾说过，企业高层管理者要有事业心，中层经理要有上进心，基层员工要有责任心。影响企业员工责任心的重要原因就是“雇佣思想”比较严重：我是打工的，你给多少钱我就干多少活，能少干决不多干。他们不愿投入，对工作没有强烈的责任感，没有认识到自己的工作对同事、团队、公司的重要性，缺乏超出他人、主管期望的意愿与自我要求。甚至还有很多员工出了错误也觉得无所谓：“谁没个错啊？”然后就轻易地原谅了自己。
其次，基层员工习惯于找借口，找理由；很多事情归结于老板，归结于市场，归结于其他部门的不配合等等；千错万错都是别人的错，自己压根儿就没什么错；“坐、等、靠、要”，不去创造条件，不去主动争取资源，而是等条件具备了再说。
再次，基层员工不能合理、充分地利用公司已给予的资源，不能经常关注资源的投入产出比；没有资源时抱怨，有了资源后又不能充分利用，造成企业成本的持续增加，而收益却停滞不前。
“家企不分”的行为影响执行力
其实，企业就是企业，企业不可能是“家”。如果高层管理者把企业当做“家”，那么可能就无法引进更高水平的管理者，不会在需要时出售公司，也不会在需要时转移到新的投资方向上。如果员工把企业当做“家”，而每个人对“家”的理解是不同的，那么有的员工会为了它而努力打拼，有的员工只是悠闲懒散。而且，人在家里往往比较放松、自由、随意，这与企业对员工的要求是不一样的。企业不是“家”，这是一个基本判断。如果高层管理者刻意把企业营造出“家”的气氛，如果员工一直把企业当成“家”，那么这个企业是不可能持久成功的，这个企业的执行力也是不可控的。“家”的观念清晰地反映了中国人对企业本质的模糊理解，职业化素养尚不成熟，这无疑增大了企业管理的难度。高层管理者缺乏压力对企业的发展是致命的，而员工把企业当成安乐窝，放松、随意甚至不服从企业提出的要求，这些都必然会影响企业的令行禁止、高效运行。
工作中必须“追求卓越”，生活中才能“知足者常乐”。工作中“小富即安”，对企业是毁灭性的打击，这样的企业执行力不可能达标。中国人总是不能清晰地区分家与企业、工作与生活，因此，经常将家里的行为、习惯、思路带到企业中去，经常将生活中的理念、思维、风格、情绪带到工作中去，使得中国人的职业化素养总是很难培养。这既跟中国推进市场经济时间尚短有密切关系，同时也与人们过去家国不分的惯性思维有关。随着封建家长制被彻底消灭，中国人的服从意识基本被消解了。而在日本、韩国等东方国家，家长制、辈分的观念仍有相当影响力，这对整个国家的国民执行力、组织执行力、企业执行力都有着不容忽视的影响。
中国传统文化讲究“亲情至上”，于是，原本该是大家聚集在一起工作的地方——企业，也被变成了“家”，而每个人在这个“家”中的称谓也发生着戏剧性的变化。当人们改变了自己在企业中本来应有的角色后，我们很难相信他还能按照角色本身被赋予的功能去履行职责。
现阶段职业人才匮乏对执行力的影响
在企业运营，特别是在战略的执行过程中，不仅仅需要职业经理人，更需要企业的所有员工都具有职业素养，这样方可做到执行有力、落实到位。
1.什么是职业人才
职业人才至少应该具备以下三种素质：与企业持相符的价值观；良好的职业道德；职业所需的专业技能。这三种素质相辅相成，缺一不可，共同构成职业人才完整的素质结构。也只有这样的职业人才才能有效地执行各项任务。
当职业人才的价值取向和企业的价值观高度吻合时，企业提升执行力的可能性更大，因为执行是自觉的、本能的行为。反之，执行力则大打折扣。而现阶段，中国企业面临的巨大挑战之一就是很多员工缺乏积极向上的价值观，甚至被动地形成了一些消极、等待、负面的价值观。
良好的职业道德，是指企业员工能够遵从市场经济中一些基本的道德伦理和行为规范，例如爱岗敬业、追求卓越、合法行使代理人职能、合法获取报酬、不侵害雇主合法利益等。现在企业都在给员工补社会道德这一课。
职业人才从事一定的职业必然要具备相应的技能，而且这种技能不能浅尝辄止，而要精益求精。“专业”二字源于专注，发于专攻，显于专长，它是在日积月累中针对某一领域形成的丰富经验和知识积累。
2.中国现阶段职业人才严重匮乏的原因
尽管人们都知道职业人才对于企业的重要意义，但中国现阶段职业人才的严重匮乏，企业员工职业化意识的缺乏，仍是我们难以回避的问题。
（1）职业人才的供需缺口进一步扩大
中国改革开放不过30年，其间虽然有过各种观念涌动，但其实不过是在补中国企业最需要做的“基本功课”——基础管理。长虹是从“禁止在车间吸烟”的基础工作做起的，而海尔也是从“禁止在车间随地大小便”之类的基础工作做起的。在这样的状况下，不可能产生大量的职业人才。少数脱颖而出的职业人才属于那种敢于不断超越自我、不断主动学习的佼佼者。而更多的人都是在浑浑噩噩中度过的，他们缺乏理想，也不想成为职业人才。这就造成了中国现阶段不仅缺乏高级管理人才，连高级技术工人也是高薪难求。
随着改革开放的逐步深入，不断进入的外企带来了职业化的教育。在外企工作的人员由于能够接触到西方企业良好的管理方法和经营理念，从而成为中国职业人才最初的构成。到新旧世纪交替之时，由于民营企业的蓬勃发展，经济的高速增长，这批外企培养出来的职业人才中有些人开始自己创业，也有些人开始走向民营企业，还有一部分人进入国有企业。但与此同时，各类型企业对职业人才的需求却以更快的速度在增长，职业人才的缺口非但没有解决，反而迅速扩大。对职业人才需求的过度饥渴使得对职业人才的定义表象化，仿佛只要是外企出来的和获得MBA学位的都是职业人才。而外企依然以高额的薪酬（折算成美金并不算高）和优厚的福利在吸引中国本就不多的职业人才。随着越来越多的外国企业进入中国，这场人才争夺战日益激烈。它对中国企业的发展造成一个现实的困难：一方面中国企业所有者从心里接受不了职业人才与国际接轨的高身价；另一方面企业的赢利能力可能确实无法支付这么高的人力成本，因为高层管理者薪酬几何级基数的增长势必拉动整个企业人力成本的增长。因此，中国企业中的职业人才缺口呈加速扩大趋势。
（2）中国企业治理机制阻碍了职业经理人阶层的产生
中国企业员工“跟着老板混”的心态一旦严重了，就很难形成一个职业经理人阶层。职业经理人是对企业或股东的最终收益负责，是对管理制度负责，而不是对老板的个人喜好与习惯负责。他与股东的最终目标是统一的，但又互相制约。在投资者透过董事会选拔、聘用职业经理人后，无论是董事还是投资者，都必须通过既定的流程才能干预企业的微观运行；而企业的微观运行只要是合法的，符合公司制度，就都由职业经理人负责；投资者与董事无权随意发号施令或直接插手具体事务，但他们可以透过既定程序更换职业经理人。只有脱离了所有者的影子而具备独立职责、独立人格，职业经理人阶层才能形成。
中国现阶段企业所有者与经营者的重叠、混同，造成了职业经理人阶层的难产。而职业经理人阶层作为职业人才的最高端，它的弱化与难产必将影响到其他职业人才队伍的壮大。
（3）中国企业没有培育职业人才的机制
职业人才的培养贯穿于学校教育与企业教育。遗憾的是，中国职业人才培育的各个环节都令人忧虑，现实的做法严重不利于职业人才的培育。
其实，执行力的培养甚至不能晚到大学教育阶段，某些理念、意识、习惯、性格甚至需要在大学之前的中小学教育中完成。凤凰卫视曾播出过一场日本小学生30人组成的31条腿的跑步大赛，让人看后颇有感触。30个小学生，每个人把自己的腿与旁边同学的腿用绳子绑在一起，这样30个人就相当于只有31条腿了，然后大家齐心协力呈“一字形”快速奔跑50米，比赛谁的整体速度更快。这项比赛的难度很大，即使那些训练有素的队伍在比赛中也往往会步调不一致，有人快了，有人慢了，这都会影响整个队伍的速度，甚至让整个队伍重重地摔倒在地。然而，从日本各地选拔出来的26支参赛队伍，比赛的成绩都在9秒多。作为小学生，即使是一个人跑，这也已经是一个不错的成绩了，更何况是30个人把腿绑在一起跑？看来他们已经极为协调一致了，几乎能达到个人的最高速度。这无疑需要经常性的刻苦训练才能完成。举办者还邀请中国吴桥杂技团代表队参赛，这些运动天赋、协调性都比较好的中国小朋友，最后却只跑出了一般的成绩，未能进入半决赛。也许是不适应比赛场地，也许训练还不够多，也许有很多特殊原因，但是不管怎样，日本小学生在某些方面已经领先了。这项比赛主要是为了激发小学生们的团队合作、坚韧、执行精神等。日本全国各地的中小学都在举办这类比赛，值得我国的中小学教育者思考和借鉴。要参与国际竞争，就必须在国民性格、国民精神上进行全方位的竞争。无论你本身的速度是快还是慢，你都必须与大家保持同样的速度，这样的学生长大后无疑会是具有钢铁般意志、执行力很强的经理或员工。
中国在学校教育方面的很多缺陷需要企业予以补课，这只能依赖于企业强大的培训体系。但现实是多数中国企业都不重视员工培训，有的只是口头重视但实际忽视，许多企业仍然缺乏“教育兴企”的现代发展理念。中国企业多数中层经理都是因在基层业务能力出色而被提拔的。对于管理，他们仅有零散的经验和感觉，并没有真正形成经营管理技能。还有相当多的企业没有认识到，留住人才的途径并不只是提供高薪，为员工提供职业化培训也是一条很好的途径。企业应该把培训看做一项投资，看做企业文化的再现，应该把它作为企业发展的一项长期任务来看待。如果企业认为对员工进行培训无关紧要，那么在这种思想的指引下，员工的素质也就可想而知了。
当我们谈及跨国企业的员工时，一般都会称之为“训练有素”。而训练有素，得先有训练，才能有素。日本企业家松下幸之助就如何建设强而有力的管理队伍曾说：“50%的训练，50%的操练。”外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练、操练。在严格的制度和细致的考核下，经过反复训练和操练的员工自然会向职业人才迈进一大步。在麦当劳，上到店长，下至服务员，不管你过去是干什么的，只要你来加盟，参加培训、实践后，你就会成为一个训练有素的职业人才。这就是企业培训的力量与价值！
（4）中国企业员工的自身素养有待提升
大多数中国企业的员工在对于“自己的价值观”和“对自己有一个全面、准确的认识”这两个问题还没有进行过深入的思考，也没有确切的答案。总体上来讲，应对日益激烈的市场竞争，面对全球化的竞争浪潮，中国企业的某些员工还没有准备好，他们还在犯一些基本的错误，他们的职业素养还亟待提高，他们还在一些没有意义的问题上跟自己较劲。
“自己要做”与“上级让做”有着本质的区别，“为自己做”和“为别人做”的感觉也会影响执行的效果。执行不是为领导而做，而是为企业而做，为自己而做。为企业而做最终也就是为自己而做。不仅工作如此，人生也是如此，如果你总是沉迷于索取与回报，那么你最终会一无所获。其实，执行是为自己做和为企业做的统一体，在企业发展过程中员工也将获得利益。这虽然不是直接一一对应的，但在趋势上、方向上大体如此。韩国经济在20世纪60~70年代的迅速发展，在一定程度上归功于当时韩国企业的员工不领取加班费。如此一来，韩国企业渡过了最艰难的启动初期，产品在价格上有了竞争力，也就有利润投资于新技术、新产品的研发了。
我们经常可以看到以下现象：由于执行者的价值取向和企业价值观之间存在差距，因而执行者会根据自我的偏好来对决策进行“自我取舍”，员工挑活或者不执行的现象就是由此产生的；虽然执行者具有足够的工作经验，但在操作过程中，他会站在一己私利或者小团体的立场上来思考处事；执行者有时会违背投资者利益，违背企业利益，甚至违背社会道德底线和法律规范；尽管执行者已经尽心尽力，但由于缺乏所需的专业技能，最后无法达到预期目标。由此可见，企业员工的职业素养匮乏，企业职业人才的缺乏都影响了企业的执行力。
我们经常可以看见员工抱怨公司这样不对，那样不妥。当问他为什么公司执行力不强的时候，他通常会分析出很多的问题。当反问他是如何去执行企业的制度、流程的时候，他往往不会正面作答。不难看出，在企业中，有些员工经常忽略自己的行为，而更多地关注企业做了什么，别人做了什么。其实管理首先是管理自己，每一个人都是管理者。如果连自己都不能管、不敢管、不想管，那么就很难去管理别人、管理企业。无论是对企业还是对国家，很多人还是付出得少、索取得多，还是说得多、做得少。
对企业高层管理者来讲，不应只是抱怨下属执行不力，而应该从自身做起，以身作则，致力于建立企业的执行体系。员工们也一定要清醒地认识到，这些不应成为自己等待而不执行的借口。对员工来讲，执行确实是其责任和义务。员工不应也无法等到万事俱备后再采取行动，而应该首先从自己做起，用自己每天的行动去推动企业的发展。
企业要有执行力，要想参与到残酷的市场竞争中，就必须要有职业人才，这是中国企业所必须克服的障碍。中国企业的发展，可以说，比“缺技术”更为严重的是“缺人才”。