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1、战略为何会与绩效相背离
什么是战略
“战略”一词的希腊语是strategos，原是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。韦氏新词典上的定义是，战略：即规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最优势的位置。
战略在军事上的作用是任何东西都无法与之比拟的。事实上，战略方面的错误造成的损害比一般的战斗造成的损害要大得多，越高层次上的要素错了，造成的损失就越大，甚至可以这么说，战争中的军事大战略错了，一切都错了。
案例
1939年9月1日凌晨，德国军队利用夜幕的掩护，在2300多架飞机的支援下，对波兰发动突然袭击，9月3日，英法联军对德宣战，第二次世界大战全面爆发。
战争初期德国强大的战斗力体现得淋漓尽致，在曼施坦因、隆美尔和古德里安3位名将的指挥下，德国在1年半的时间里横扫了整个欧洲大陆，除了英国还在凭借英吉利海峡艰难防御外，其他的非亲德国家几乎全部沦陷，在德军的攻势面前，盟军节节败退。
然而胜利冲昏了希特勒的头脑，接下来德国人犯下了无法挽回的战略性失误，希特勒在进攻英国的“海狮计划”失败后，在还没有完全征服西线的情况下，又在东线集中了153个师500多万人的兵力，实施入侵苏联的“巴巴罗萨计划”；进而因为日本对美宣战而导致了三面作战，最终因战线太长，国力难以支撑而导致失败。
德军在第二次世界大战中获得了诸多经典战役的胜利，然而并没有导致战争本身最终取胜的事实，说明了一个道理，即战略的正确与否具有决定性的意义，而战术的成功无法改变战略错误的后果。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并被西方的企业广泛采纳，对于西方企业的高速发展起到了巨大的推动作用。经过半个世纪的发展，企业战略已经形成了系统的理论体系和管理思想。
在今天的市场环境下，商业的重点已不再满足于顾客的需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已经成为一场战争。
多年以来，管理者一直奉行的经典定律是，“优秀的人才加上优秀的产品打造优秀的企业”。然而在今天，这经典的经营定律却屡屡失效。新时期的企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，而是更好的战略。
在过去，管理者在经营企业的时候总是盯着“顾客”。这种观念影响深远，以至于“顾客是上帝”这一观念统治了全球商界。
然而这种思路带来了问题，在商业全球化的大环境下，每家企业都在满足相同的顾客需求，其结果导致企业行为的趋同。要想在商战中胜出，你不能仅仅只研究顾客需求，而应该去研究你的对手，并对他发起攻击。
今天的企业经营者不能仅仅盯着顾客、员工和产品，而应该将更多的目光转向竞争对手。应该仔细分析市场中的每一个参与者，排出强弱，同时制订出行动计划去攻击弱者或者抵御强者。
案例
中国的奶市场一向是硝烟弥漫之地，国内绝大部分市场已经被蒙牛、伊利、光明等乳业巨头所垄断，一般的中小企业很难在这个市场里插足。
然而，一个名不见经传的区域性品牌，“小洋人”却在几年之内迅速崛起，一夜之间红遍了大江南北，创下了13亿市场销售的骄人业绩，被美国《福布斯》评为“中国最具潜力100榜企业”排名第38位。
小洋人的成功可以归结为其战略的三点成功：
（1）定位准确
当年一穷二白只靠几万元起家的小洋人，在没有外资注入的情况下，十几年的时间取得今天的成绩不能不说是一个奇迹。
1993年小洋人成立之初给自己的定位就是：生产物美价廉的儿童型乳类饮品，让每个农村的孩子都能像城里人一样喝上营养丰富的乳品，茁壮成长，所以取名“小洋人”。
其首支产品生命蛋奶一经问世，立即受到广大农村消费者的追捧，快速地完成了企业的原始积累，并避开了与当时在城市市场处于垄断地位的乐百氏和娃哈哈等品牌的正面交锋。农村包围城市的发展战略在小洋人身上得到了充分体现。
（2）善用游击战，避开正面冲突
在蒙牛、伊利、光明等乳业巨头不断攻城掠地，区域性乳类品牌在传统的液态奶市场你死我活的争夺厮杀之时，小洋人却巧妙地避开竞争，打起了游击战。它率先研发生产了PET瓶装果乳饮料，取名叫“鲜果乳”。相比当时主流的保鲜袋装牛奶及酸奶，该产品具有携带方便，口感更好，营养更丰富等特点，产品一经面世便取得了巨大成功。
（3）集中兵力，以弱御强
乳饮料市场的成功吸引了众多的竞争者，特别是当饮料巨头娃哈哈的“营养快线”加入市场时，仍显弱小的小洋人面临巨大的压力。
此时小洋人的领导者再次发挥了其卓越战略思想的优势。
小洋人集中优势兵力，全力打造“妙恋”系列产品，并先后邀请了李小璐、张娜拉等当红女星作为产品形象代言人，打造出了青春、时尚、纯情、靓丽的产品形象，助其快速实现了从农村到城市的市场跨跃。
由此可见，企业战略就像下棋，所要回答的核心问题是，“你如何取胜，你每一步打算怎么走，对手可能有哪些应对措施”。你只有想得比对手更远，才能走得更远。
战略相同，为何绩效不同
在现实生活中，一些企业的外部条件基本相似，企业战略也大抵相当，但是最终结果却大相径庭：有的企业取得了成功，有的企业却在市场竞争中被无情淘汰了，原因何在呢？
施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
同样的道理，缘何满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？缘何同是主营PC业务，唯有戴尔公司独占鳌头？为什么都是做超市，唯有家乐福雄居零售业榜首？应该说，上述各家咖啡店、PC企业及零售企业的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
案例
以欧洲最大零售商家乐福为例，零售业在欧洲早已成为成熟的行业，按照传统观点，它几乎是无利可图的行业。但家乐福集团由付立叶和德福雷家族在1959年创建，开始从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。
光是因偷窃造成的损失，家乐福的利润就比竞争者少了一个百分点。为此，家乐福还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品以及建立全欧洲卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理等等。家乐福就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出全球最大的零售企业的。在过去的40年中，没有哪一家公司能成功地模仿家乐福。换言之，家乐福以其特有的执行能力，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。
同样，戴尔公司近十年来在电脑市场上异军突起。虽然康柏公司的员工人数与规模超出戴尔很多，但2001年戴尔取代康柏，成为全球最大的个人计算机制造商，关键就在于戴尔公司超强的执行力。戴尔的独到之处就在于：接单生产，工厂是在接到客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零部件供货商也是采用接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，立即开始生产；等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩从接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单后一周，甚至更短的时间内就将计算机交货。这套系统让戴尔与供货商的存货都减到最少；而且，与对手的客户相比，戴尔的客户能更及时地享用最先进的产品。
由此可见，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都能做到位。因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，原因何在？各个公司的战略执行能力强弱不同。在战略相同或相似的情况下，执行力的作用就显得更为关键。优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施，而且可以在执行过程中巩固、优化战略的方向，形成战略规划和战略执行之间的良性双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的要求下，除了企业的决策层要善于不断捕捉发展机遇，制订出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。
只有战略是不行的
我们都知道这样一个道理：无论你如何思考，无论你通过思考形成了什么样的出色战略，也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果。结果永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！
无论企业还是个人，光有好的战略远景是远远不够的，只有把工作落实在行动上，才能得到想要的结果。如果没有落实行动永远都是纸上谈兵。
案例
一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，紧急商讨怎样对付猫吃老鼠的问题。
老鼠们踊跃发言，出主意，提建议，会议开了半天，也没有一个可行的办法。这时，一个号称最聪明的老鼠站起来说：“事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”“怎么防呀？”大家提出反问。“给猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠们欢呼雀跃起来。
老鼠大王听了这个办法以后，高兴得什么都忘了，当即宣布散会，举行大宴。可是，第二天酒醒以后，觉得不对。于是，又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃铛这个方案我批准，现在开始落实。”“说干就干，真好真好！”群鼠仍然激动不已。
“那好，有谁愿意接受这个任务，请主动报名吧！”
等了很久，会场里面一片寂静，没有回应。于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，我就点名啦。小老鼠，你机灵，你去系铃。”老鼠大王指着一个小老鼠说。小老鼠一听，马上浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”
“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老鼠发出命令。
“哎呀呀，我这老眼昏花、腿脚不灵的怎能担当得了如此重任呢，还是找个身强体壮的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。“那谁去呢？”于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。
老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃铛的夙愿。
系不到猫脖子上的铃铛，就如同没有铃铛一样，避免不了危险的存在。不错，想要达到某种目的，取得想要的结果，必须要有可行的方案；但是仅有方案是不行的，还要用行动把它落到实处，这样才能产生结果。
当下，随着市场改革进程的逐渐加速以及科学技术的迅速发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。在这些所有困扰中国企业发展的最重要和最紧迫的问题中——战略执行问题，已成为中国企业最高管理层的一块心病。
特别是在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮向各个行业席卷而来，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业开放。在这种严酷的市场竞争环境之下，对尚处于初创和成长阶段的中国企业而言，无疑其生存压力增大了，在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制订与执行问题从来没有像现在这样严峻地摆在中国企业面前。
事实上，在这种严峻的国际竞争形势之下，中国企业的战略规划水平也有着极为迫切的提升需求。但与此同时，企业在实践中尤其需要注意的是，企业自身的战略在逐渐完善、成熟的过程中，其自身仍需注意对于那些既定战略执行情况的有效监督与监管，也只有这样才能赢得更多学习的时间和成长的机会。
因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制订及执行的现状，并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使中国企业界能够以一个全新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体管理水平的提高。
2、执行力就是竞争力
什么是执行力
在中国，可以说现在还有许多人根本就不知道执行力是什么东西，在他们的概念里干活拿钱就是真理，谁给钱就听谁的话。他们的这些弊病集中表现为：把执行力曲解为权威或权力，老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际上老板或老总凌驾于制度之上。所以，这样的情况就会造成很多人，甚至包括一些领导都不知道执行力为何物。
由此，到目前为止，“执行力”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行力”在每个员工心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行力”问题，是在司法领域。而在经济管理学科中的“执行力”一词则主要是从国外翻译、引进的概念。它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划的能力。可以说，此时的“执行力”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制订计划、规划战略等都是执行的对象；制订计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行力”概念。
我们再来看看热门的CEO话题。CEO在国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制订计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
在中国人的习惯说法中，涉及“执行力”的提法也有很多。如“眼高手低”，讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相当于战略规划能力强），而是否定与“眼高”对应的“手低”（指执行力不强）。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。
要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。
1.执行力是一门学问
执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执行力，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是战略制订、人员匹配、实施运营，而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终。
2.执行力是一个系统
对于组织而言，执行是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革假设并提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。
3.执行是组织所有成员的工作
对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下自门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策；领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等。这些工作都是执行的核心。而且一个组织无论规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是不合格的。如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从、执行、如何完成任务的员工，也是不合格的员工。
4.执行力是一种文化
如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪、无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为。他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA，这时组织的执行力文化才算构筑起来了。
终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及所有的人与事，涵盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的。在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
总之，执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个组织的各个方面，渗透到组织的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，不能把所有的执行工作都交给下属。执行并不是一门高深莫测的学问，它非常直接，但前提是领导者必须带头积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势。无论你是一个大公司的总裁，还是一个小公司的主管，无论你是高层还是基层人员，你都需要掌握和领会执行的技巧。这是领导者树立威信、达到目标的一条必由之路，也是员工完成任务、获得成长和提升、实现自我价值的一条必由之路。
没有执行力，就没有核心竞争力
执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
案例
有个落魄不得志的中年人，天天做白日梦——沉浸在“运气好、中彩票、发大财”的幻想中，于是，他每隔两三天就到教堂祈祷，而且他的祷告词几乎每次都一样。
第一次到教堂时，他跪在圣坛前，虔诚地低语：“上帝啊，请念在我多年来敬畏您的份上，让我中一次彩票吧！阿门！”
几天后，他又垂头丧气地来到教堂，同样跪着祈祷：“上帝啊，为何不让我中彩票？我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩票吧！阿门！”
又过了几天，他再次出现在教堂，同样重复他的祈祷。
如此周而复始、不间断地祈求着。
直到有一天，他跪着说：“我的上帝啊，为何您不曾聆听我的祈祷呢？就让我中彩票吧，只要一次，仅此一次，让我解决所有困难，我愿终身侍奉您……”
就在这时，圣坛上发出一阵庄严的声音：“我一直在聆听你的祷告，可是，最起码，你也该先去买一张彩票吧！”
事实上，执行力不仅关乎个人事业的成败，而且还是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业核心竞争力的重要一环。
世界上做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展好且快的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔·盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在猜想日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？仍然是执行力。战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
世界著名企业的执行观
执行，无论对于企业还是政府，轻则影响产品的质量，重则会出现领导或官员的下台。在交通、能源等安全领域，执行问题成为吞噬人们生命与健康的“黑洞”；而在战争中，执行可能意味着上万人的生命，甚至是一个国家、一个民族的安危与存亡。
案例
滑铁卢战役的失败就与执行有着紧密的联系，主要是由于执行的失利而导致这场战役的失败。在战役中，左右两路法军同时吃紧，内伊等指挥的一支约2万人的军队由于种种原因没有执行拿破仑的作战方案，其军队一直处在两翼军队之间的来回运动中，对整个战争的进程几乎没有起到一点作用。但事实上，当时不论这支军队投入到哪一翼作战，法军无疑都会取得决定性的胜利。对于这次会战，诸多的军事学家和历史学家的评论是：拿破仑的部下屡次不能将其战略意图执行到位，这是这场战役最终失败的最大原因。
现如今，众多成功企业的精英领袖们集体向大家展示了“执行”在企业举足轻重的意义，这使得执行的研究与分析在新经济时代里更凸显其价值与意义。
曾有人这么说：“麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。”然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，其中就包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品，肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨碍麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿；但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生出强大的竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在执行力上。它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌；它们在管理方面的细致、全面，远远超出了我们的想象。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们应当多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力就是这些奇迹的缔造者。据有关数据显示，通用电气公司连续十多年完全实现预算计划，与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制订一项战略后，在一年内必定产生预期的结果。作为一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活、有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇经常手写一些便条，亲自封好后交给经理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克·韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
沃尔玛——全球最大的零售企业，其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业。甚至有人这样说：“只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。”的确，我们不能否认，执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最有影响力的IT公司，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在高科技行业里一举荣获了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有度、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业。其中，其卓越的执行力功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
3、执行与战略的关系
理想与现实之间的鸿沟
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，致使其市场价值一泻千里；经理人和员工士气低落，过不了多久，董事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
案例
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
事实上，当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好地执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
案例
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇公司董事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总经理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢迎宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已经决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
但是，一切并不像罗斌想象的那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商协调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，罗斌组织公司中层管理者参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，罗斌决定在当晚就跟董事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。
当晚走出董事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
没有失败的战略，只有失败的执行
没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。
案例
索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商、竞争对手、政府、媒体等等）、不同的时间段（短期、长期）、不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同；联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断、定论企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。
在信息化时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手了解企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业所模仿，但是同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲成功的机会并不相同。
因此，对企业而言，没有失败的战略目标，只有失败的战略执行。企业的高层管理者无论制订了什么样的战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是怎样把握这种可能，怎样将这种可能变成现实。所以，对企业高层而言，制订战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行上，执行才是更为严峻的考验。
执行与战略的结合
对于执行与战略，我们必须要弄清以下两点：
1.执行力与战略的匹配是取得成功的前提
（1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功
提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。
（2）采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功
上海的荣华鸡，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿肯德基的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！
全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以经销商为主要销售方式）。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球计算机企业前10名，正在经受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。
（3）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功
同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。
（4）同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功
美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机，行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续十多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！
（5）同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功
IBM公司通过其优秀的计算机产品，在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一家卓越的产品公司。而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。
2.执行力难以模仿
当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
因此，咨询公司为一家公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。
今日中国，执行更重要
现阶段，执行对中国企业而言普遍面临两大困境需突破：
（1）中国员工的团队意识不足，导致执行力不强
世界上执行力最好的公司，例如美国、德国和日本的公司里员工的自身特点反而不是很强。
（2）中国企业家能力太强
这就犹如在现实生活当中，父母的能力过于强大，其子女则或多或少也会产生出些许依赖的思想，这也就是在一些优秀的企业里，其员工反而都是一些平庸的雇员。
当前，中国企业的发展已经不可能仅仅依靠科技与技术获得，只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得在这种困境中“突破”的能力。
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面作出重大调整。
那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解：
首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力有时候也是白费力气，没有太大的意义。然而，对于任何组织来说，如果其执行力很弱，那么它即使有再好的战略、全新的创意，要想取得成功也几乎是不可能的。
其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能作出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。
与日本和其他经济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的。因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量还极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的概率是非常大的。
与此同时，中国实行市场经济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却成了诸多企业发展的瓶颈。
从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，随着中国经济的发展、变化，这个判断也会随之改变，因为事物本来就是螺旋式前进的。
美国企业的调查表明，只有8%左右的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有8%与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有8%的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，通常更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：执行力是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。
执行力不仅对企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。如政府机构也是一种组织，它也会有自己的战略规划、执行力建设等等。
4、透视国人的执行力现状
对执行的偏差缺乏敏感性
曾经有人这样问道：“中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多呢？”其原因就在于我们碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6次，第2天可能擦6次，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。
无疑，生活中有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。
案例
上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线。虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给出入带来了麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来人们发现，这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。
这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是至今许多企业不能做大做强的真正原因。
不注重细节，不追求完美
众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还在用。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。
中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要想达到完美，就必须注重细节。
管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次演讲中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的扇动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。
我们还可以用在西方流传甚久的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明：
案例
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。
由此可见，提高执行力就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
不能做到在其位谋其职
在工作和学习的过程中，你或许也会有这样的一种感触：如果你保持适度的紧张感，那么你的效率将会适度提升。可见，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧张感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。
不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。
如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职”造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。
惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！
组织里的每个岗位对组织的执行力都起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。
如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素，那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！
由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。
有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”
那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力去做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”
毛泽东曾说，世界上怕就怕“认真”二字。的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
5、著名企业家谈执行力
杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
面对激烈的市场竞争，每个企业都希望找到实现持续发展的灵丹妙药，但它到底是什么、在哪里呢？我们先来回顾一下历史。在100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾选取了十多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，然而到了100多年后的今天，却只有通用电气公司还依旧是道琼斯指数股。为什么呢，是什么使得通用电气公司能够基业常青呢？究其原因当然有很多，但无疑，通用电气公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色，是其核心竞争力最重要的一环。
而通用电气公司提升执行力最有力的推动者之一就是我们大家非常熟悉的杰克·韦尔奇，这位号称“CEO中的CEO”对执行力的观点是这样描叙的：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”杰克·韦尔奇对执行力还有着明确的论述，他坚定地认为所谓执行力就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。
杰克·韦尔奇，最早只是通用电气公司最基层的一个实验车间的化学工程师，然而他在经过了20多年的努力奋斗后，终于登上通用最高的权力宝座。由于他的经历和个性的原因，他一直完好地保持着独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用业务的重组。
也正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切变革的源动力。由于他是从公司的最基层一步步走上来的，历经了旧体制的层层曲折，所以深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍。他大权在握后，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他获得了“子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
我们应该明白，一个企业的综合实力不是体现在它有多少人员上，也不是体现在它的员工的学历上，更不在它的奢华而不实用的硬件上，而是体现在它落实战略的力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力。
柳传志：执行力就是任用一些能够执行的人
执行力是组织贯彻落实战略决策，及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。可以这么说，一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义上来讲，选对人意味着组织成功了一大半。
柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。
柳传志最早是一名研究人员，也许他刚开始时没有想到自己可以通过电脑发家，但依靠着努力和智慧，他抓住了搞电脑的重要时机，成就了今天的联想。柳传志非常明白，联想要想基业常青，一定要找到一个合适的接班人。
一直以来，联想最为人称道的就是其强大的执行力，可以说这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在联想，员工最津津乐道的就是每年都要开展的全国市场活动，而且每次都是在几百个城市同时举行，由此我们可以看出其巨大的市场运作和控制能力。而其背后便是依靠公司强大的执行力作保障。同时这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想能够在国内计算机市场迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的撒手锏。但是有一段时间的种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点地失去它原本的威力。
面对执行力的流失，柳传志找到了一名“得力大将”——杨元庆。
杨元庆，1964年生于安徽合肥，毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，随后进入联想。杨元庆领导的联想PC（个人电脑）在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一位的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
杨元庆有今天的成就，是因为他贯彻了柳传志的主张。杨元庆曾这样说，对他成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是柳传志。