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【势·道·术·人】
成功了，再赢一次
刊登在《海尔人》报（1991年1月15日）。当时海尔已创业六年，但许多人还陶醉在冰箱产品多年供不应求的成功之中。此文为警示这种情绪所作。
成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学“不死鸟”，自我革新、再赢一次。
1991年方针目标是反复几上几下形成的，其间凝聚了广大职工的心血，表现了他们强烈的参与意识和自我管理的责任感，这即是希望所在。
“举一纲，万目张，”今年方针目标的核心是两个字—“市场”。市场这个我们曾很陌生的东西，今天却像一只无形的手在牵动着我们。“翻手为云，覆手为雨”，抢购风之高涨足以使你瞠目结舌，百思不得其解；但一夜之间的疲软滞销又会导致你一筹莫展，走投无路。可以说最可怕和最可亲的都是市场，你想赢得市场吗？简单得很但又艰巨得很：赢得用户的心，否则便失去市场，失去一切。想登上并坐稳市场领袖的宝座，想使用户有口皆碑，永恒的主题：高质量、多品种。
方针目标的正确和大家的一致认同，是实现的先决必要条件，但并不等于立马可待、不费吹灰之力可得。“兵无常势，水无常形”，环境是动态的，随时变化的。因此在总的方针目标指导下要随时调整，以达到一种最佳状态。按“高差别化”的原则，（如果）我们的工作不是局部的、个别的、一般化的，而是全部的、全方位的、达到第一流的水平，那么可以说：成功在即。
六年，历史长河中的一瞬，但海尔人饱尝了创业之艰辛，领教了市场之无情，体会了发展之不易，分享了成功之喜悦。我们像纤夫一样胼手胝足，一步一个脚印向着胜利迈进。
昨天，今天，明天，任何时间这种脚踏实地的精神都应闪光，那诱人的目标便不再是虚无缥缈的海市蜃楼，而是成功在握！
从『一日千里』说开去
刊登在《海尔人》报（1993年2月1日）。当时中国正准备“复关”，此文是对此做的一种紧急动员。
我非常喜欢李白的千古绝唱《早发白帝城》。“千里江陵一日还”，一叶轻舟，顺流而下，疾如闪电，令人神往！
但这位诗仙在此之前的《上三峡》则使人透不过气：“三朝上黄牛，三暮行太迟。三朝又三暮，不觉鬓成丝。”水急滩险，溯江而上，慢如黄牛。
在现实生活中，人们都希望“一日千里”“一帆风顺”，但事实是“三朝三暮，黄牛如故”的困境毕竟多于“轻舟已过万重山”。
以此可引申到企业间的竞争，一哄而上的企业，好似逆水行舟，用百舸争流都不足以表达，简直是“风帆一片水连天”。你想超过到“目极云霄思浩然”的境地，那么就要认真对待那些准备“入关”的世界级名牌。他们船坚炮利，可并没有带来“友谊第一”，只告诉了你什么是“社会达尔文”。
竞争的法则也很明了，“要么占有优势，要么屈居人下。”要占优势就要全力以赴争第一，争速度，正所谓“兵贵胜，不贵久”。
首先要明确目标。我们这支联合舰队的目标就是驰向国际化，那就必须与国际规范接轨。检查一下你的工作，都打上了国际化的印记了吗？虽然与人家不是一个起点，但又要在一起竞争，这很不公平，但这就是现实。
我们有些单位在制定1993年的方针目标时，并没有注意到这个严酷的现实，偏离了集团的目标，还须尽快拨正过来。
其次要建全机制。泰勒有一句名言：“任何一种好的机制的首要目标就是必须造就和发展第一流人才。”我们需要造就大量的人才去实现自主管理，显然必须要对现有的机制加以改革，而且应早改、快改。但遗憾的是，我们有的单位并没有认真研究如何建立一种新的机制，如何创造一种使人才脱颖而出的氛围，如何把每一个人的贡献和他（她）的利益联系在一起。诚然，这里涉及许多目前尚难以解决的政策问题，但正因如此，更应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地，如此企业之树才会常青。
“一个企业在其生命的历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但决不放弃自己的信念。”著名企业家托马斯·沃森的话说到了要害，为了信念和目标，必须不断地自我革命，自我革新。让我们坚定信念，乘长风，破万里浪，以“一日千里”的速度，向着国际化目标前进！
从『盛也玄宗，败也玄宗』谈起
刊登在《海尔人》报（1993年6月15日），原文有副标题：《唐明皇》的启示。当时海尔已开启多元化战略，此文为防止只追求规模而失去活力的倾向而作。
电视连续剧《唐明皇》播放后，可谓是见仁见智。我既不敢对其艺术性妄加评论，也不想对其趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的饭后茶余。因为这段历史毕竟给后人以太深的启示，于现实以太多的借鉴。
继唐太宗的“贞观之治”后，唐玄宗的“开元盛世”已是登峰造极，成为中国历史上辉煌的一页。但天宝元年的“安史之乱”却使之由盛转衰，但为什么，盛也玄宗，败也玄宗？
司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”毋庸置疑责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患时，尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威震天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。
“物壮则老”是老子的至理名言。《圣经》里也同样描述了这一点，巨人歌利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。
企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前，IBM、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让座。
启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师”，企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？“复关”在即，恰似“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉于我们曾获得的若干个“第一”和“唯一”中，把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。
启示二：永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的做法。其目的就是要每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。
我看现代企业
刊登在《海尔人》报（1994年1月1日）。对当时国家推进的现代企业制度的一种设想，希望通过现代企业制度的运行更多地提高市场竞争力。
辞旧迎新，1994年工作的一个重要思路就是建立现代企业制度。
从历史上看，在自然经济状态下，只能是自然经济和“自然人”；从文艺复兴开始的近代工业革命则形成了近代工业与“经济人”；20世纪出现了现代工业和“社会人”。
从以上三个阶段可以看出，今天我们要建立的现代企业制度是历史的必然和改革的需要。
建立现代企业，我们努力的方向是什么呢？我认为：
1.明晰产权关系，建立现代企业基础。
现代企业建立在市场经济的基础之上，其运行的出发点和归属都是追求利润最大化，这就要求资本是有生命力的和自我增值的。就是说，企业应拥有法人财产所有权。企业中的每个人都与产权有直接的关系，不仅仅是承担相应的责任，同时也真正享受到主人的利益—分红。形成利益均沾、风险共担的格局，使企业成为全体劳动者和股东共同利益的载体。
目前，冰箱厂已改制为上市公司，其特征更具现代企业的要求。其他单位不一定局限于这一模式，可广开思路，进行探索，如股份合作制、公有民营、民有民营等，以加快产权改革的进度。
2.领导者素质的优化是现代企业发展的关键。
现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和实施的成功与否取决于领导者的素质。正如毛主席所教导的：“正确的政治路线确定以后，干部就是决定的因素。”
“海尔”向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面处于领先：一是奉献精神，二是决策能力。就是说，不仅要有一种对事业执著追求和创业的冲动，给部下以鼓舞和力量，还要能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘输。决策的关键是要高出竞争对手，处于领先地位，正如周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”一样，计不在多，而在高。
检验的标准是看成果。如果你的那块“地盘”总是面貌依旧、江山未改，你就该“三省吾身”：一省观念是否领先，是否符合现代企业的要求；二省发展方向是否对路，是否能够形成有竞争力的规模经济；三省市场目标是否找准，是否贯彻了名牌战略。当然，结果不好的责任还要你负，道理很简单，你是领导，不是被领导。
3.全员优化和集体精神是现代企业致胜之路。
“现代化先化人”，现代企业的竞争说到底是人才的竞争。“才者，德之资也；德者，才之帅也。”谁拥有了德才兼备的人才，谁就可获胜。
海尔集团成立两年的历史说明了人的重要作用。两年来，我们在新的投资尚未发挥作用的前提下，靠我们全体员工的聪明才智，销售收入从7亿元增长到14亿元，翻了一番。
而海尔园作为目前全国最大的电器成片开发区更是给每个人提供了无数个机遇。在选拔人才的机制上我们更多地提倡“赛马而不是相马”。你应该推销自己，创造机遇，遇到挫折不仅要将其当作“苦其心志，劳其筋骨”的锻炼机会，更应坚定“穷且益坚，不坠青云之志”的信心。
德鲁克把现代企业称为“生产的统一体”。一盘散沙，只能一事无成，我们应紧紧团结在一起，优势互补；把每个人的特色、闪光点都显露出来，就像是组成一幅五彩缤纷的马赛克图案，向着一个目标形成一个蓬勃向上的整体。那么，成功一定属于你，属于我，属于海尔这个战斗的集体。
“海纳百川，有容乃大。”
长风破浪，海尔集团！
由赵云、吕蒙想到常胜和成长
刊登在《海尔人》报（1995年2月15日），针对当时许多企业员工不适应企业高速发展的现状，以此希望既要学赵云不自满，又要学吕蒙不断提高自身素质。
“江山如画，一时多少豪杰。”电视剧《三国演义》给我们重现了这一波澜壮阔的历史画卷，以及群雄逐鹿、刀光剑影中的一代千古风流。
“以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。”赵云和吕蒙可以成为我们今天发展中值得借鉴的两面镜子。
赵云，其一生几乎是常胜将军，每战必克（除在箕谷小败）。你看，长坂坡上救阿斗，有万夫不当之勇；蜀国错误伐吴之际，直谏刘备，有胆有识；靠“空城计”胆大心细退曹兵，谋略超人。史载：“云入营，更大开门，偃旗息鼓。公军疑云有伏兵，引去。”（而诸葛亮的“空城计”，未见正史，大概是演义。）在三国那个战将如云、人才辈出、大浪淘沙的严酷环境下能做到常胜实属不易，耐人寻味。
为什么同是五虎上将的关羽、张飞虽曾叱咤风云，但结局甚惨，同赵云形成明显的反差呢？《资治通鉴》中曾引陈寿对此深刻地评说：“然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也。”就是说刚愎自用，居功自傲，不知克服自己的短处和缺点，岂有不败之理。
吕蒙是三国时最负盛名的将领之一，是吴国继周瑜、鲁肃后举足轻重的人物，但最值得深思的却是其成才的道路。
吕蒙早年家境贫寒，无钱上学。15岁当兵，由于屡立战功，升为偏将军。但由于目不识丁，被人讥为“吴下阿蒙”，自视耻辱。他深感由于缺乏知识不能适应万变的战事，并制约了自己军事指挥能力的提高。因此，下定决心学习，虽戎马倥偬，仍孜孜不倦地学习。其成果呢？据史载：“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜。”几年下来读过的书都超过了一些老书生和学者，但他又不是食古不化，纸上谈兵。其纵论天下大事之精辟，驰骋沙场之智勇，连鲁肃都不得不刮目相看，曰：“学识英博，非复吴下阿蒙。”
赵云的“功成而弗居”，功高不争功，不断立新功，不被时代淘汰；吕蒙不靠老经验吃饭，不摆老资格，折节好学终于由文盲成为文韬武略的将领。这对我们今天集团的发展和每一个海尔人的成长肯定大有教益。但需从哪些方面感受，得到什么样的启迪，还是结合各自实际见仁见智吧。
我们现在所处的这个伟大的变革时代，肯定是给每个人都提供了成功的机会和机遇。海尔要成为国际化企业集团的宏伟目标，又必须有各类人才。希望我们每一个海尔人都能自强不息，战胜自我，勤奋成才，使我们的海尔集团能不断从成功走向新的成功，从胜利走向新的胜利，常胜不衰。
狼，就在眼前
刊登在《海尔人》报（1995年4月5日）。此文为应对市场上国际化竞争对手，更加贴近市场、贴近用户而作。
海尔产品在双安商场的销售实绩说明了这样一个问题，有多响的牌子就应该有多大的市场。家电商品的成败取决于消费者对产品牌子的认同程度，我们的每个产品都要做到不是卖产品而是卖信誉。
要做到这一点，直销是很好的手段。卖一台产品赢得一颗心。从销售、安装等过程就要做到这一点，通过宣传使所有潜在消费者变成实实在在的消费者，再变成我们的宣传者。
任何一个响的牌子，必须靠最优的系统来保证，精细化、质量好是整个系统的表现结果。我们每时每刻都要做到比竞争对手更好。
目前，我们的优势是产品品牌有相当的影响力，不利因素是我们的某些产品的问题解决远离了竞争对手。要研究在产品性能、技术储备上怎样战胜对手，做到贴近用户、贴近市场。
“狼就在眼前”，我们必须学会一步步、扎扎实实地解决问题。
海尔：只有创业，没有守业
——『草创与守成』之我见
刊登在《海尔人》报（1995年10月18日）。针对当时许多人沉湎于过去的成功、缺乏创业冲动而作。
《贞观政要》上有一段唐太宗和群臣的对话耐人寻味—贞观十年，太宗谓侍臣曰：“帝王之业，草创与守成孰难？”就是说，创业难还是守业难？面对大臣们众说纷纭、莫衷一是，太宗的结论则高人一筹：“今草创之难，既以往矣；守成之难，当思与公等慎之。”意思是：守业的艰难来到了，我们要慎重对待。
唐太宗不愧是一代明主，而《贞观政要》也是一部指导唐朝发展的政论性文献，盛唐也确曾登峰造极过。但最终为什么也逃不脱“荒冢一堆草没了”的结局？其原因应由历史学家和社会学家去研究。但我觉得这个命题对今天企业的发展却有异乎寻常的现实意义。
其一，要确立新的正确的思维定势。要正确认识守业的问题。我认为“企业无‘守’势”。一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除了武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态，是极限，不再需要进击了，可以“刀枪入库，马放南山”了。但苟安不得安，守的结果只能是一场空。
其二，再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠地坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时人们往往感受不到这种生存的压力从而失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功；有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献，但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满、固步自封，工作则每况愈下。
可以说，再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员素质的要求更高了。因此，如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习，提高素质和觉悟，则成了企业能否保持高速增长的关键。
海尔十年的一次创业，使之成为中国家电第一，并在全国大企业排序107位，逼近百强。但二次创业我们的目标是国际化，是一个质的改变。如何在海尔的高速发展过程中，珍惜扑面而来的每一个机遇，如何在企业的不断前进中，使个人也得到更大的提高，这一切的一切，请深思！
并非新春寄语
刊登在《海尔人》报（1996年2月18日）。针对当时已兵临城下的洋品牌大举进攻的现状。此文与后三篇都是为激励大家的斗志而作。
跨入1996年，蓦然回首，却惊奇发现，我们一直高喊的“走向世界”，倒成了世界在走向我们，而那感觉又“真真切切”，并非“雾里看花”。
不信也得信，当荧屏上不断闪烁着“P&G”时，“飘柔”已经轻轻地亮丽着你的头发了。既已从头开始了，就不必客气，脚下也得配套，忍痛解囊来一双“耐克”，感觉极佳，可能不仅能使足下生辉，更使脸上增光，这也许是名牌效应。名牌已从头至尾了，更需彻里彻外，于是改造茶文化“国粹”的重任落到了“可口可乐”身上，不习惯也得习惯，那可是世界驰名商标，且名列前茅，只好委屈胃口“国际化”了。当然，不动声色而又潜移默化渗透着国人的何止这些，皮尔·卡丹、蓝带、AT&T、日立空调、松下电器……而且还是层出不穷，一个接一个，无奈的洋名牌“是你，是你，还是你”！
当你津津乐道于洋名牌的氛围时，可曾想过有多少曾有口皆碑的中国牌子已成明日黄花；又可曾发现那些登堂入室的洋品牌，已不是纯粹的舶来品，而是地地道道用中国人的双手、中国产的原料，在中国的地盘上的“中国造”。将国际名牌与低廉成本相结合便意味着可怕的竞争力。
面对这一切我们应该做些什么？又能做些什么呢？
去组织声势浩大的抵制运动吗？不可能。因为在这里起作用的是市场法则：优胜劣汰。消费者购物是受利益驱动，你决无理由因为他买了洋牌子而扣上一顶“不爱国”的帽子。何况中国市场已是国际市场的一个组成部分。关税壁垒的消失，国际市场的一体化，已使名牌没有了国界。这对我们是挑战，也是机遇；是痛苦，更是现实。
坐以待毙吗？也不行。中国人必须有中国自己的国际名牌。因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志。
在11年的风风雨雨中，海尔人每时每刻都为创名牌而努力奋斗，我们创下了国内冰箱史上的第一块金牌，国内商界的许多个第一，也创下了中国家电的第一名牌。在国际上我们也获得了越来越高的信誉，对创国际名牌我们充满了信心。但今天，时代要求我们快一些，再快一些，因为洋名牌“逼你没商量”。这好比一颗拳坛新星，其目标必是指向泰森，否则，你不仅无法问鼎世界第一，而且会被打翻在地。
那么出路在哪里？我看应该从时间和空间两个方面去寻求，即抢时间和扩空间。所谓“抢时间”，就是以最短的时间全面达到国际先进水平；“扩空间”，则是要最大限度地扩大我们在市场上—不管是国内市场还是国际市场上—的生存空间。
至于怎么抢和扩，应从何入手，我不想再诉说下去。因为它涉及我们每个人，不仅要说更要去做，需要12000名海尔人的众志成城。仅以此文抛砖引玉，我希望大家都能来表达一下心声，用笔更用心来谱写一曲你自己的“新春寄语”。
两强相遇勇者胜
刊登在《海尔人》报（1997年2月5日）。
1997年，在狼烟骤起的家电市场上，海尔将与攻城略地的洋名牌狭路相逢，决一雌雄。
大军已压境，兵临城下。听，速败论甚嚣尘上；看，弃城易帜者，弹冠相庆。但勇者无惧。曾记否，创业时我们胼手胝足，一年的销售额尚不及今天的一小时；曾记否，那个曾让青岛人都感陌生和茫然的名字—海尔，今天却回荡在北起阿尔卑斯山脉、南至亚马逊平原那无限广阔却又已融入胸中的地球村。
决战在即之时，我们不仅要靠信心的坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势。
靠速度去创造优势。“激水之疾，至于漂石者，势也。”湍急的水流之所以能漂起石头，关键是靠速度。市场竞争亦如此，有道是：“快鱼吃慢鱼。”靠快我们争得了中国家电第一名牌，因此使某些跨国大公司盯上了我们，并直言不讳：“想在中国取胜须先打败海尔”。那我们的对策呢？唯有针锋相对，以快制快，永远地比对手快一拍，高一筹。
转弱势为强势。从国际市场一体化的全局看，海尔尚处于“敌强我弱”之势，但却可以转化出无数个“我强敌弱”之势。关键在于“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势兵力打歼灭战，从而造出若干个局部的“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。
最后的成败却在人，在每一位海尔人，要巩固我们的阵地，发起我们新的冲锋。万名海尔人，万名勇士，紧紧凝聚，众志成城，所向披靡。那么，展现在我们面前的一定是“青山遮不住，毕竟东流去”的历史必然！
只要找到路，就不怕路远
刊登在《海尔人》报（1998年1月28日）。
回首1997年，昼夜兼程的365天，从春走到冬。早春二月，春风才拂珠三角，海尔人与以“走得快，好世界”著称的顺德人联手。顺德海尔洗衣机似片片绿叶，尽染南粤大地。八月流火，莱阳海尔小家电更火，小小电熨斗是为海尔家族添丁，更是为圆海尔家电最多最全的夙愿。金秋十月，金色的收获，海尔彩电“探路者”横空出世，振聋发聩，似进军黑色家电的冲锋号，似探数字化之路的宣言书。腊月未进，海尔人又进神秘的、令人神往的航天基地。贵州海尔电冰箱，一鸣惊人，突破乌江，飞过大山，飞向美利坚。神州大地何以处处怒放海尔之花，皆因海尔文化深深植根于祖国东、西、南、北、中的沃土之中。
难忘1997年，直挂云帆，长风破浪。当大江南北还沉浸在春节的欢愉之际，海尔旗已迎风猎猎于莱茵河畔，似滚滚春潮崛起于世界家电强者之林。移视线于赤道时，会使你惊喜，受宠于千岛之国的电冰箱上“Haier”赫然醒目，产地却是爪哇岛。而马六甲海峡阵阵劲吹的海尔风，则是缘由已完全在马来西亚本土化了的海尔洗衣机。还有即将随海尔空调远渡南斯拉夫的海尔兄弟，相信不久，也会遨游地中海。1997年良好的开端会促使我们更加紧握五千年文明的神笔，饱蘸四海之水，将“当惊世界殊”的“Haier”神韵，挥洒铸就于五大洲之上。
1997年，因为我们找对了路，才取得了这样的辉煌，更为可喜的是，我们还找到了通往1998年更加辉煌的路。我们的目标是成为世界500强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
1998年的海尔能否再赢一次，取决于我们队伍中的每一个人。首先，要冷静反思，高速增长下有哪些负增长的问题？员工素质如何同增长速度保持同步？其次，要自强不息。如何使每一个组织成为互动的学习型团队，具备持久的超越竞争者的能力。再次，要从头超越。如何不断战胜旧的自我，每天塑造一个新的自我。不等不靠、日清日高，从胜利走向新的胜利。
正如一位哲人所言：“只要找到路，就不怕路远。”让我们手挽手，心连心，为着大中华的海尔，坚定向前！
你能不能实事求是，敢不敢实事求是
——写在纪念真理标准讨论20周年之际
刊登在《海尔人》报（1998年5月13日）。
1998年3月25日，在哈佛商学院课堂上，一位美国学生问我：“毛泽东著作对你影响最深的是什么？”我脱口而出：“实事求是。”
“实事求是”源于《汉书》“修学好古，实事求是”一语，毛主席亦曾于1937年亲书“实事求是”作为抗大（全称：中国人民抗日军政大学）校训，可见实事求是之重要。否则也不会引发20年前的真理标准大讨论。
要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
能不能实事求是的关键取决于能不能有所突破，即改变思维方式，优化思维方式。否则局限在原有的思维定式，一成不变地看待新问题，或是图省事，按老经验、旧本本、死教条去办，就会脱离实际，必败无疑。
回顾过去，不难发现我们许多次逆向思维的成功均得益于实事求是。如1989年我们反国内同行降价之道而行之，独家提价12%，名声大振；在面对固定工变合同工一刀切的文件时，我们独创的“三工并存，动态转换”模式却显现了极大的凝聚力；在海尔园上项目时，我们不是机械地按可行性报告的数据是否可行，而是按市场实际是否可行去操作，上马一个，成功一个……
敢不敢实事求是，则是思想境界的问题。说到家就是出于公心，还是私心。有的人问题成堆，认为面子要紧，个人前程要紧，于是乎“妙笔生花”，巧舌如簧，豆腐渣也成了一朵花。
我们每个部门、每个员工、每个干部，都应严肃思考这两个问题。
昨天，靠实事求是，我们迈着成功的坚实步伐；今天，坚持实事求是，我们定会赢得明天的成功！
亮出你的『中国造』
刊登在《海尔人》报（1998年9月16日）。当时已在海外市场取得了一定的成绩，此文与下一篇都是为鼓励海尔员工再接再厉而作。
近几年，来海尔参观学习的人络绎不绝，大家都来寻找一个共同的答案：海尔为什么能从诞生之日起，在14年中连续保持住年均86%的超高速增长态势？秘诀在哪里？我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。
可以这么说，海尔创立14年来最大的收获，绝不仅仅是销售收入从14年前348万元翻至108亿元，利税从亏损147万元跃为10亿元，产品品种从1个变为7000个，出口创汇从零变为5636万美元，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改革对整个外部世界的看法和思维方式的机会。
也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。比如我们开放门户引进外资，观念转变并没有改变外资是来自资本主义发达国家这个事实本身，但这件事的涵义却变了，变为我们可以大胆利用“资本主义”国家的先进技术、资金和管理等来发展壮大我们社会主义经济了。引进外资的目的是什么？1990年，我们率先在全国工业界提出了“引狼入室、与狼共舞”的观点，目的是引入竞争，引入观念，由此逐步确立起了海尔的发展目标是走国际化企业之路，在国际市场上打出中国民族工业品牌的旗帜，亮出我们的“中国造”。
海尔一直不赞成“以市场换技术”的观点，这是“一厢情愿”。因为国外企业进军中国的最终目的就是占领和瓦解你的市场，我们拿到了一些先进技术，但国外并没有真正把一流的技术给我们，而我们同时又失去了许多不该失去的市场。这种交易是不等价的，看看现在中国市场上铺天盖地的“洋货”就知道了。另外，我们还认为，即便你把德国、日本等国全套的、最先进的技术设备都拿进来，也未必能生产出和人家一样高质量、高水平的产品。这个现象在各个行业都普遍存在，原因是我们的人员素质不行，机制不行，最大的差距还在于观念不行。因此海尔奉行的战略是引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内，海尔能与国际企业在同一个水平线上赛跑和发展，直至走出国门，去做另一块更大的、自己享用的“蛋糕”。
打出自己的民族工业品牌是海尔14年来最孜孜渴望的理想。我们早就树立这样的观念：一个国家没有自己的品牌，只能为别人打工，就会永远受别人制约和“剥削”。特别是许多企业多年来只满足加工出口、卖货换汇，殊不知中国产品为什么在国际市场上是“低档低值”的代名词，就在于没有自己的国际名牌。海尔前些年提出的“国门之内无名牌”的观念曾引起一些争议，这个观念并不是不要国内市场了，恰恰相反，海尔是在充分占有了国内市场后才提出这观点的。我们的冰箱、空调、洗衣机、冷柜等主要产品的国内市场覆盖率已多年稳居同行第一，但中国市场毕竟是全球市场一体化的一个组成部分，事实上，也没有哪一个世界名牌不是通过对全球市场进行覆盖而获得公认的，这也是为什么中国40多年的出口中却诞生不了自己的国际名牌的观念的缺陷所在。为此，我们提出了“亮了东方再亮西方”的策略。我们打出“海尔·中国造”的概念，就是与“德国造”“美国造”比高低，就是不服气，就是要长“中国造”的志气。从1993年起，我们采取先难后易的战略，将海尔中文品牌率先打入美国市场，正式拉开了“中国造”的帷幕。目前（截至1998年9月16日），海尔已在国际上发展了49个专营商，一万余个经销网点，绝大部分都是在欧美等发达国家和地区，并已在128个国家和地区注册了516个海尔中文商标，已形成了国内销售1/3，国外销售1/3，国外生产1/3的创国际名牌大格局。
回首14年，海尔获得了巨大成功，但也仍然存在着不少不足。然而，是不是我们将这些不足解决后，在下一步新的竞争中也能获得巨大成功呢？我看不一定。因为中国下一步将更开放，国际企业的进攻将更猛烈，我们的观念、思维方式将面临更大的挑战，如果有丝毫满足，有丝毫放慢观念更新步伐，海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。
海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
海尔，中国造
刊登在《海尔人》报（1999年2月17日）。
“‘海尔，中国造’是撞击我心灵的希望。因为当我的异国同学各自如数家珍般地炫耀其世界名牌时，我总是无言以对。”这是在美国波士顿，一位中国留学生向我吐露的心声。
“海尔，中国造”是什么？
“海尔，中国造”是民族造。从鸦片战争以来的100多年间，仁人志士，革命先驱，为着“中国人民从此站立起来了”而前仆后继，换来了民族的解放和独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，因为那是一个民族高素质的外化，是划分世界市场版图的唯一武器。
“海尔，中国造”是全球造。“美国造”“德国造”“日本造”……能为我所用；“英格兰”“日耳曼”……可为我融智。想想吧，当网络把世界缩到方寸之间，信息已快到令人目眩，你还能闭门造车吗？不能，只能“好风凭借力，送我上青云”，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使“海尔，中国造”为全世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。
“海尔，中国造”是我们造。国际化，世界名牌的大目标握在你、我、他每一个海尔人的手中。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。锲而不舍，目标始终如一，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了“海尔，中国造”的真谛。而我们学习型团队中的每个人只要日清日高，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，就质变为整体大于各部分之和的“海尔，中国造”。
“海尔，中国造”是自强造。我们直面的是世界的对手，风云莫测的商战，残酷的竞争，甚至居心叵测的暗箭。对此，我们应有心理准备，“木秀于林，风必摧之”，民族劣根性会使一些人奉行“我不行，也不能让你行”的信条。但我们更应坚信自胜才能胜人，而恶意中伤者的结局只能是“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”。
新春之际，让世界不同地方、不同国籍、不同肤色的海尔人，用不同的语言向着新世纪发出一个共同的最强音：
“海尔，中国造”！
『新经济』之我见
刊登在《海尔人》报（2000年2月26日）。当时媒体已开始炒“新经济”的概念，此文是针对当时员工的一些模糊认识而作。
参加了在瑞士达沃斯召开的“2000世界经济论坛”年会，受益匪浅。会议就“新经济”展开的讨论，引人注目。诸多国家元首、企业巨子在发言中见仁见智，但均认为新经济将关系到企业存亡，国家兴衰。
何谓“新经济”？我认为应是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的、可持续发展的经济。
新经济是新冲击。本届年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点，即网络革命和遗传基因。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。打一比方，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车。谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快。因为高速公路提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能“望路兴叹”。
因此，拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件。入场券反映了你的管理素质，不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率，但无法将输入的错误信息转为正确的信息。“临渊羡鱼，不如退而结网。”应针对达不到标准的问题亡羊补牢，以拿到上网的资格证。
无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下，顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场，而是同在相互不谋面的全球性网络。用户对你认可还是否定都在瞬间完成，而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度，也就失去了网上的生存权。对海尔而言，要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。
创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比竞争对手跑得更快，则必须创新，因为大家都在利用网络的有利条件。
首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。
人，是保证创新的决定性因素；人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。
值得我们进一步深思的是年会的指导思想：挑战满足感。聚焦21世纪的新世界，成功标准已被界定为创新能力，我们的使命则是为世界进步而努力！
碎片化营销『颠覆』传统观念
刊发在《人民日报》（2010年9月1日）。
今天海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求。
互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。
第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。当地人告诉我，这些品牌正在被年轻人所忽略。
第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。
由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，做网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。
世界是碎的
——写给全球海尔用户
刊发在《经济观察报》2010年年终特刊：《国家意愿的私人读本—90位精英致未来的一封信》。
亲爱的全球海尔用户：
当您读到这封信的时候，新世纪的第一个十年已倏乎成过往。我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。
互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变“碎”了。碎了的世界光怪陆离，气象万千。众多志趣相投的“微世界”们通过网络穿越时空，联结在一起，成为数量众多的“小世界”。
海尔创业26年已经发展成全球白色家电第一品牌，我们的用户数以亿计，遍布全球100多个国家。我们之间未曾谋面，你们之间也互不相识。那是因为，过去企业把产品卖给用户，是单向的交易。现在这种局面可以改变了，您可以通过网络社区提前参与到海尔的产品设计中来，获得专属于您的服务方案。可以说，如果没有互联网，海尔的用户虽以亿计，但却是一个模糊的整体。在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至您每一时刻的体验都会成为我们关注的焦点。在网络的世界里，海尔和您没有距离；在网络的世界里，我们之间的合作纽带永远在线。
在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。她将不再是一个个冷冰冰的工厂，也不再是一台台冷冰冰的产品，而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小的海尔，潜心捕捉您的个性化的需求，第一时间为您送上最有竞争力的解决方案。不论您是在现实的城市、乡村，还是在虚拟的网络空间里，不论您有什么个性化的需求，一个个“小海尔”都会为您提供专供的美好家居生活解决方案。我认为，未来每个企业的CEO的成功，并不在于你的企业为社会制造了多少产品，而是在于你制造了多少CEO；在于是否打造了一个让每位员工实现自身价值的平台，让企业实现永续经营。有位外国记者问我：“西方企业家对股东、客户和员工的排序是股东利益至上，你们的态度是什么？”我说：首先员工和客户是一个利益共同体，员工在为客户创造需求和价值的同时，也在体现着自身的价值，而且股东的利益也就体现在其中了。
未来是碎的世界，未来更是美的世界。环保意识深入人心、低碳科技日新月异。信息技术的发展不断为企业提供新的发展机遇，下一个非常重要的机遇是物联网时代的到来。海尔U—home本身就体现了这种前景，利用物联网技术实现物物相联、人机对话。那时的世界，人网合一，物我两忘。行在外，家就在你身边；居于家，世界就在你眼前。这样看似科幻的生活很快就会成为我们的现实。
世界是“碎”的，但科技的发展和文明的进步会让人们彼此更加需要团结互助，更加促进民主平等。我们愿和您一起努力！
无『网』而不胜
本文应《经济日报》2011年“新年寄语”之约而写。
互联网的迅猛发展似乎让时间过得比往常更快，我们即将送走新世纪的第一个十年，迎来新的十年。展望未来，充满机遇和挑战。
在传统经济时代，中国企业之所以很难超越西方百年品牌，主要在于西方企业在“微笑曲线”的两端：产品研发和市场营销。但现在互联网给中国企业提供了非常好的机遇，海尔在网络时代通过整合全球一流研发资源、互换营销网络资源后来居上。
海尔整合全球一流的智力资源为我所用，不断推出创造用户需求引领时代潮流的产品。目前，在德国、意大利、法国等市场，海尔的高端冰箱产品已经占据市场份额的首位。
营销网络是在海外创品牌的重要条件，过去海外市场网络一直被国外品牌垄断。海尔充分发挥在国内市场虚实网结合的巨大优势与国外名牌互换资源，加快了创全球化品牌的脚步。世界名牌美国通用电气把它在中国区的销售代理权全部委托给海尔。资源互换带来双赢，海尔在美国市场的品牌形象实现大幅提升。2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站发布“全球十大创新公司”，海尔作为全球家电领域唯一企业入选。
在海外，海尔还是年轻的品牌。但互联网消除了品牌的鸿沟，为年轻的海尔品牌提供了难得的获取用户资源的机遇。现在欧美的年轻人习惯在网络上沟通、购物，谁能在网络上满足他们的要求，谁就赢得他们的喜爱。海尔抓住了这个机遇，也就抓住了年轻消费者的心。
互联网无处不在，无“网”而不胜。只有抓住互联网发展的机遇，“网”住顾客的心，企业才能无往而不胜。
新年之际，借贵报一角祝《经济日报》的读者朋友新年快乐，也祝愿所有海尔用户朋友们阖家幸福！
企业是人，文化是魂
刊发在《海尔人》报（2011年12月29日）。
“逝者如斯夫。”
昨天，海尔人屡屡于紧要关头化危为机险中胜，心无旁骛耐寂寞，皆因未雨绸缪，用户永驻心中。
而当迎来成功时，“成功”一词却被“从不回头欣赏自己的脚印”覆盖，新征程中又迈进“太阳每天都是新的”境界。
昨天，海尔人已用“心”奉献了一个大感叹号，而今天我们却必须面对一个更大的问号。为什么？因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。我们正为此上下求索，今天虽还在雾中的路上，但自信会有一个基业长青的明天，因为海尔文化是为了“每个人都是自己的CEO”。
企业是人，文化是魂。
谈谈自驱力
张瑞敏在2012年1月19日海尔集团望年会上的致辞。
今天的讲话主题是关于自驱力，主要讲三点：首先，每个人的自驱力是我们模式创新能否成功的关键；其次，我们应怎样认识自驱力以及如何树立自驱力的观念；再次，结合我自己的经历谈谈对自驱力的理解和感悟。
每个人的自驱力是海尔模式创新成功的关键
每个人的自驱力是我们模式创新能否成功的关键，特别是对今天到会的人尤为重要，因为大家都在比较关键的岗位上。
为什么自驱力对模式创新如此重要，因为2012年海尔模式创新的主题就是让每个人成为自己的CEO，而每个人要想成为自己的CEO就必须要以自主经营体为平台，这是必要条件。梁海山所承接的小表示范就是为了打造这样的平台，其标志是每个自主经营体都明确自己的战略损益表，其路径是通过做透三门样板的战略损益表进而复制到所有经营体，这就意味着每个经营体都要自驱动去创造用户资源，要做到这一步，前提又必须是大表驱动。周云杰承接的大表示范建立的是自驱动的机制，即以各级主管的自驱力使自主经营体自主驱动。
大表和小表都有1.0、2.0、3.0三个版本进化，小表的三个阶段分别是静态连线、动态优化、独立核算共赢共享；大表的三个阶段分别是他驱动、自驱动、自我优化。无论大表还是小表，做到2.0版就一定是可以自驱动的。最后，是谭丽霞承接的模式示范，通过对大小表的不断闭环优化，持续进行模式创新。所以说，自驱力是保证我们2012年模式创新的主题，即让每个人成为自己CEO的关键。
我们应怎样认识自驱力
美国的一本畅销书《驱动力》，它里面的观点可能对我们大家有一定的启迪。这本书2011年被评为亚马逊最畅销书50强。
《驱动力》这本书的副标题是关于激励的真相，它把激励也分为1.0、2.0、3.0。
激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。我们现在需要升级到激励3.0，激励3.0是内在激励，自我驱动。其动力来自为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。
1.自主。自己决定自己生活的希望。
“自主”有两个特征，一是自主驱动去做好自己应该做好的事；二是必须要有一个可以自主驱动、自主创新的平台。我们现在推进的大表小表和模式示范，就符合这两个特征：一是可以自主驱动每个人人单合一；二是创造了很好的平台，也就是我们的倒三角组织，组织架构从层级结构变成了矩阵网络，大家形成了一个整体。刚才的介绍短片（《龙之变》）中，以乾卦中的龙的各个阶段说明我们龙年的发展趋势，其实乾卦的爻辞中最高的就是“用九”，即：群龙无首。我们要实现的目标就是群龙无首，每一个自主经营体都是一条龙，每一条龙不是由其上级来指挥，而是自主为用户创造价值，这就是人单合一双赢模式追求的最高境界，即每个人都是自己的CEO。
现在我们的模式创新推进已经有了很大的进步，如梁海山和周云杰已经做得不错，有了很大的突破，但是还有很多人始终没有跟上节奏，没有跟上节奏的原因首先就是在自主阶段出了问题。自主的反面是不自主，“不自主”的表现形式基本上可以概括为“三自”：自恋、自负，最后变得自卑。所谓“自恋”就是非常相信自己过去熟悉的那一套是对的，所以在模式创新推进上总是格格不入，有人甚至觉得新模式有什么必要呢？有什么价值呢？不能自主驱动进行新模式探索。在这个情况下可能就到了第二步—自负，觉得自己的决策肯定没问题，我发布命令你们照着做就行了，结果导致失败，而失败之后就陷入进退维谷的境地，老路走不通，新路又不能去探索，总是把自己夹在中间，觉得我怎么老是不行呢？也非常恨自己为什么做不上去，久而久之，就变成了自卑。
2.精熟。把自主创新、自我导向的事情做到更好，直到极致。
精是精确的精，熟是熟练的熟。“精熟”阶段就是把自主创新、自我导向的事情做得更好一些，努力做到极致。怎样才能进入这个阶段呢？有两个条件，第一要参与，第二要经过痛苦的磨练。
所谓参与，就是要亲手去做，但绝不是越俎代庖，而是要真正悟透战略，找到正确的路径。比如梁海山承接的小表示范，小表芯片需要17条连线，但一开始打通17条连线非常困难，也非常复杂，虽然也有团队在承接，但梁海山不是把探索的任务丢给团队就不管了，而是找准方向共同研究。最胶着的时候，梁海山的这个团队采用接力式的办法，24小时不停在做。相比之下很多人没像梁海山这样深入参与，仍是延续过去的正三角思路。
所谓磨练，就是要不怕失败，但不是蛮干，而是为了尽量避免失败，把预算的工作做到前面去。现在，还有很多人没有做好，因为自己没有想通，不能深入参与，更不要说有事先的“预”了。那么在探索的过程中，肯定会碰壁，碰到困难又回到老路上来，浅尝辄止，这就不会真正达到目标。荷兰的哲学家斯宾诺莎有一句名言：“如果你不想，会找一个借口；如果想做，会找一个方法。”这句话可不可以倒过来说呢？如果不停找借口，就是不想做。现在有很多人总是找借口，找各种理由说不能做或者做不成，那也就是说你就不想做，因为不想做就找一个借口。
3.目标。
这个目标不是一般意义上的数量的目标，而是要真正达到一个非常高的境界，它叫做振兴商业、重塑世界，为此需要挑战自己的极限，去争取一个更大、更持久的世界级的目标。我们现在的模式创新符合这个要求。为什么呢？因为我们的模式创新要达到的目标就是要创造一个具有时代性、国际性的商业模式。所谓时代性，就是符合互联网时代的需要，但目前别人还没有做，我们率先探索了。这就是重塑世界。所谓的国际性，就是对所有的企业都有用，无论国内企业，还是国际企业都认可这个模式，而且可以学，学了还有好处，就像国际上大家都曾经学习的日本的全面质量管理，以及后来美国的六西格玛一样，它们都有一个共同特点，给整个世界范围的企业管理带来非常大的变化。
所以，回过头来看三个元素，它是逐级递进提升的。在自主阶段是自我导向做好应该做的事情；到了精熟阶段，就是把事情做到极致；到了目标阶段，要做到世界级的水平，达到改善人类生活，让世界更美好的目标。
我对自驱力的理解和感悟
很多同志一方面在理性上明白自驱力的重要性，但另一方面在实践中又觉得很难做到。我个人对自驱力的理解和感悟可以总结为两点：第一是要珍惜自己的工作机会；第二是不管遇到什么困难，只有你才是你自己的心理医生。
1.首先要珍惜自己的工作机会。
因为个人的经历，我对这点体会非常深。
1966年，我上高中的时候，所在的学校是山东省的重点中学。本来是很好的学习环境，但遇上特殊年代，到处停课、闹革命。本来目标是考上一所好的大学深造，但遇上大学又停办了。突然梦想没了，目标也没了，然后所有的同学一部分上山下乡，一部分支援到边疆，还有的就到了工厂。
我算是比较幸运的，到了工厂，但是不管到哪儿都是到最底层。那个时候有句话，说我们这批人是“文化大革命”的实验品，社会上的处理品。大家都感觉非常不幸。
但正是因为到了社会最底层，从底层干起，我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富，这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你，就像美国人说的蘑菇定律一样，被放在最阴暗的角落，所有机会都靠自己来争取。
比如，当时虽然没有全日制大学，但青岛市还有所业余大学，我就努力去考，考上了这所业余大学，上了四年。那个时候非常艰苦，每天晚上蹬着自行车跑很远的路，酷暑寒冬，始终坚持，但我没有什么怨言，是我自己争取的，因为我学到了知识。除了业大，我学习的另一个途径是书籍，但那时青岛市的新华书店还不像现在，当时书店在中山路，非常小，整个书店除了马克思、恩格斯、列宁、斯大林、毛主席的书外，几乎没有任何其他的书，想看其他方面的书，要自己去借。当然有一些国外的文学作品，像巴尔扎克、雨果、契诃夫、狄更斯的等，都是千方百计去找来看，而且要赶快看完。不像今天，有的人很多书放在眼前，读书的机会很多，反而懒得去读。也许只有争取来的机会才更加珍惜，因为借给你书的人，害怕书有遗失或者出问题，必须得三两天就看完，所以就要集中精力地赶快看。也正是因为这样，我看了很多的书。那个时代只要能找到的中国古典文学、史籍都努力去读，像范文澜的《中国通史简编》更是当教科书一样看了好几遍。这些经历都对我当时及以后认清及做对、做好很多事情起了非常大的作用。
所以，我觉得珍惜机会非常重要。我和杨总、武总合作到今天，已经27年了，这在中国的企业界可能没有第二家。您可以说在中国我们的企业不是最好的，但是我们这种合作肯定是最好的。他们两个人也都经历过那个时代，大家都珍惜工作的机会。还有像卢铿和史春洁，他们也经历过那个时代，如果没有改革开放，如果没有恢复高考，他们不可能上大学，可能今天还在农村，而且还要因为他们家庭的关系在当时的政治环境下受歧视。正因为如此，他们很珍惜工作机会。当然还有很多类似的同志，这是他们非常珍惜今天工作机会的一个很重要的原因。
另外，还有一些同志虽然没有这个经历，但也非常珍惜工作机会。比如梁海山和周云杰，他们两个人都是1966年“文革”爆发时出生的。他们虽然没有经历过“文革”的磨难，但仍然能珍惜今天的工作机会，不断挑战自我。我觉得年轻的同志应该向他们两个人学习，不能因为工作机会唾手可得，便不珍惜。相反，不但要珍惜，更应该敬畏现在的工作机会。现在有很多年轻同志大学毕业之后来到企业，认为得到的一切都是应该的，只想自己应该有更高的职位和待遇，这是不可取的，应该要想到，我在这个职位上不是我自己应该得到多少好处，而是由于责任重大应该为所有的员工负责，为他们创造更好的机会。其实许多管理人员应该认真想一想，自己在物质上得的不算少，不应在这方面无止境地追求。就像德国哲学家叔本华所说的，“我们很少想到我们有什么，可是总想到我们缺什么。”对很多年轻的同志，我觉得应该更好地提高自己在这方面的素质。这也就是我们现在要做自主经营体的一个原因。因为过去的职业升迁路线，在传统的正三角的组织体系下很多不胜任的人提升到了比较高的职位。现在做倒三角就是要大家从基层自主经营体做起。由此锻炼真正的才干，体现出自己应有的价值。记得印度教圣典《薄伽梵歌》有句名言：“人不应为了外部的赞誉而工作，因为工作本身就是奖赏。”只有达到将工作本身看作奖赏的境界，才会珍惜乃至敬畏自己的工作机会、工作职位。
之所以用了这么长时间说这方面的事情，是因为这对于激发我们的自驱力非常关键，因为自驱力来自人的内心，如果内心不能做到这一点，自驱力就很难实现和持续。
2.不管遇到什么困难，如果想坚定不移地做下去，只有自己做自己的心理医生。
人生不如意事十之八九，不管碰到什么困难，只要你的目标明确，你就应该自己说服自己，自己激励自己，而不应该寄希望于向别人倾诉，那样根本不可能真正解决问题。我自己就有这个体会，冰箱项目刚开始上马的时候我们什么都没有，找别人，人家不但不会鼓励你，反倒会泼冷水。因为那时这个厂亏损很严重，又要贷款几千万，什么时候能还上？人家可能认为你1000年也还不上。那个时候怎么办？因为我们自己坚信这个方向是对的，就坚定不移、义无反顾地做下去。20世纪90年代初海尔工业园在上马的时候，是全国家电行业第一个工业园，当时我们账面上可支配的资金只有8000万，但是投资需要15亿，在贷款2亿之后银行就不再放贷了，那个时候真的是找谁都不行。怎么办？就是因为坚信改革开放到了这个份儿上一定会有机会，这个工业园建起来一定是我们一个新的跨越，我们咬住牙不但找到了机会建成了工业园，而且锻炼了一支队伍。
《圣经·新约全书》上有一句话叫做：“出路绝了，却非绝无出路。”意思是任何时候只要有坚定的信念，不放弃，你一定能找到出路。我觉得我们很多同志都要提高这种心理的耐受能力，有的人往往遇到一点困难就垂头丧气，就觉得天都要塌下来了，就想跟别人唠叨一下，或者找一些借口，其实借口没有任何作用，因为借口无助于问题的解决。美国汽车大王福特有一段自述讲得非常好。福特少年非常不幸，12岁时母亲病逝，但是母亲的一段话成为他创业的不竭动力。他母亲告诉他：“你必须去做生活给予的不愉快的事，你可以怜悯别人，但你一定不能怜悯自己。”
借今天这个机会，我所要表达的意思，就是希望每个人能够具备自驱力。
最后，春节即将到来，我在这里祝所有海尔员工，特别是今天到会的各位阖家欢乐，生活幸福。谢谢！
精神的力量
本文写于2013年12月2日，系为纪录片《青岛制造》写的序。
谈起青岛制造就无法绕开德国，也无法绕开百年前那段屈辱的历史。
最近，德国一位记者采访我时还提起，青岛曾是德国的殖民地，是否介意交流这个话题。我告诉他，历史毕竟是历史，况且，在很多民族繁衍生息的历史长河中都曾有过不堪回首的往事。今天，“德国制造”已俨若高精尖的代名词和德意志钢铁精神的标志。但在100多年前，如今被誉为世界工业标杆的“德国制造”曾是屈辱的标签。
1871年，德国统一时世界市场几乎已被列强瓜分完毕。处于夹缝中的德国，大肆仿造英法美等国的产品，并依靠廉价销售冲击市场。美国人甚至给德国造产品扣上了“厚颜无耻”的帽子。1887年8月23日，英国议会通过了侮辱性的商标法案，规定所有从德国进口的产品必须注明“德国制造”（Made in Germany），以此判别劣质的德国货与优质的英国产品。但仅仅过了十年，英国殖民大臣大张伯伦在他的考察报告中就坦承德国制造让英国产品相形见绌。
“德国制造”的绝地反击充满悲情的励志色彩和条顿骑士精神。这种严谨的制造文化和追求卓越的精神随着德国在青岛的建设，潜移默化中渗透进了青岛这座城市的血脉中。
海尔与德国有缘。
改革开放以后，海尔的前身—青岛电冰箱总厂要引进国外的先进冰箱生产技术和设备，当时，正好德国利勃海尔到中国出让技术，轻工部的领导就把他们推荐给了我们。在与德国利勃海尔合作过程中，有几件事情印象深刻：
其一是初期谈判。德国人很傲慢，对价格毫不退让，他们甚至说，如果要便宜货可以买其他国家的，我们德国人要么不干，要干就一定是世界一流的。很快，我们就见证了德国人的傲慢和自信并不完全是夸张。1985年，我们当众砸毁76台不合格的冰箱之后，我为海尔提出的理念就是“要么不干，要干就要争第一”，这一信念支持鼓励海尔人在创名牌的道路上越走越远。
其二是标准。德国很早就注重质量标准的制定，尤其是在“德国制造”一词产生后，德国对标准的构筑愈发重视，成立专门的标准制定机构，涉及几乎所有领域，每年发布上千个行业标准。我在德国考察的时候，问德国合作方面陪同人员，德国什么都有标准吗？都有！德国人很自信地回答。当时天上正下着雨，我笑着问“下雨也有标准吗？”德国人说，下雨没有标准，但到了地上就有了。他指着地上古力盖上的DIN标准说，我们引进德国利勃海尔冰箱技术的时候，中国还没有冰箱标准，当时，利勃海尔的冰箱标准有1942条。对这些标准，我们如获至宝。当时我们派去德国学习的人员由杨绵绵总裁带队。杨总和团队成员夜以继日翻译整理技术文件和标准，把德国人的冰箱标准完全转化过来。当时，中国共有三个企业引进德国利勃海尔技术，另一个企业和我们同时去德国学习，他们往往是去了以后和当地陪同人员兑换点马克就去观光了。所以，德国人看到海尔去的人连周末都不休息，还每天加班到很晚，他们感慨地说，你们（海尔）是一群不一样的中国人。
这两件事情分别关乎态度和标准。如果说有差距，这就是差距。
一个国家的制造业水平折射的是一个民族的精神，或许正因如此，服务业高度发达的美国对制造业也高度重视。2012年，美国制造业的代表性企业通用电气公司把原来在中国生产的热泵式热水器迁回了美国的路易斯威尔，由于智能制造技术的进步，通用电气在美国本土生产的产品成本甚至低于在中国制造的成本。这一现象对改革开放以来持续高速发展的中国制造敲响警钟，仅仅靠劳动力成本取胜的日子一去不返。有数据表明，中国制造业的人工成本上升速度远远高于欧美国家，也许到2020年，这个差距几乎消亡。竞争战略之父迈克·波特在《国家竞争优势》一书中提出，世界上有较强竞争力的经济体大致要经历四个发展阶段：生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向四个阶段。青岛制造可称为中国制造的范本，改革开放以来，经历了生产要素驱动和投资驱动阶段，现在正处于从投资驱动阶段向创新驱动阶段转型时期。刚刚结束的十八届三中全会也着重提出我国经济发展要依靠创新驱动，创新驱动和制度红利决定着青岛制造乃至中国制造未来的竞争优势。
1999年，海尔在美国建厂时，美国海尔工厂的人均工资是青岛海尔工厂的19倍，到2013年，这个差距已缩小到4倍，而且，青岛海尔工厂的工人工资增幅大大高于美国海尔。在这一趋势下，中国制造优势如何获取？海尔在当下的思路和对策是商业模式的转型。
表面上看，提高智能制造水平和追求无人化可消弥人工成本上升的劣势，但这只是必要条件，而非充分条件。因为设备和技术的进步，西方发达经济体同样可以做到，甚至比我们更有优势。我们在洗衣机制造中进行智能化探索，一条45人的生产线现在只需两个人，通过这样的探索，海尔制造工人的数量今年可减少一万多人。制造自动化的极致是无灯工厂。通过设备改造和技术升级，无灯工厂不难实现，但仅仅依靠这些物质化的手段，只能实现追赶，而无法实现超越。
在家电市场中，德国品牌很善于发挥德国制造的影响力，很多消费者也买他们的账。我们的市场人员说，德国制造没什么了不起，我们只要找出差距的原因，逐一克服，一定能达到德国制造的水平。我对他们敢于挑战、不服输的勇气、信心和激情给予肯定，但我们绝不能跟在德国制造后面追，追是永远追不上的，那么，我们的出路何在？我认为必须另辟一条跑道，以新模式实现创新引领。
互联网时代的到来，为我们提供了赶超的机遇。在互联网时代，我们一下子和欧美日传统强企站在了同一条起跑线上。互联网时代的特点是三无—组织无边界、管理无领导、供应链无尺度。传统企业以产品为中心的商业模式在全流程用户体验驱动的今天反倒成了劣势。日本制造几于德国制造齐名，但在互联网时代，用户并不买账，我们2012年收购日本三洋的白电产业，三洋有非常优秀的技术人员和精细化制造水平，但唯尊是从的企业文化使他们远离用户而陷入巨额亏损。我们收购以后，人还是原来的人，但输入“唯用户是从”的海尔人单合一管理模式，八个月后，实现止亏。
在德国市场上，海尔产品的价格达到1300多欧元，甚至高于欧洲的本土品牌，但在五年前，海尔产品的价格仅仅为当地主流品牌价格的零头。
美国波士顿咨询公司推出了一个全球企业创新力排行榜。在这个榜单上，前十名企业只有海尔一家来自中国，排名第八。该机构对创新力的定义主要有两个方面，一是产品创新，二是商业模式创新。产品创新又分为延续性创新和破坏性创新，海尔正通过搭建开放性的全球创新体系，以共建专利池的思路，推动颠覆式创新，以实现行业的引领。
无论是延续性创新还是颠覆性创新，创新的主体永远是人，而让人充满持续创业创新精神，从而实现自创新、自驱动、自运转的管理模式的创新。海尔人单合一模式创新探索的终极目标即在于此。
海尔的探索，还难言成功，但只要保持永远的创业创新精神，我们将始终走在追求下一个成功的路上。
世界杯之洞见
刊登在《海尔人》报（2014年7月17日）。
我非真球迷，不可能在睡眼惺忪中过世界杯直播的瘾，但缩编版的回放是要品味的。毕竟是四年一次的盛宴，更何况隔行不隔理，经典赛事中蕴藏着诸多哲理。
启迪一：破门的感悟
精彩绝伦的进球无一不是出其不意，攻其不备，特别是球员对转瞬即逝机会的精准把握，更是令人叹为观止。
这对我们战略转移是极好的启示，之所以要从以企业为中心转向以用户为中心，是因消费者已从“去购物”改为“在购物”，他们已拥有指尖上的权力。在这个瞬息万变的时代里，唯有高度自治的创业团队，才能于变中求胜，把握住用户体验的脉搏，犹如对抗中的球队皆须在以变制变中创造机遇，起脚破门。反观传统的管理模式，研发的瀑布式是自闭的，与用户接触的串联流程是冗长的，好似在球场上连球门都无法且无力靠近，更遑论破门了。
启迪二：从巴西队惨败所想到的
半决赛巴西1：7负于德国，在被德国战车碾到溃不成军后，又在三、四名的争夺中，以0：3败于荷兰，未能挽回一点面子。这还是那个足球王国吗？难以置信。究竟发生了什么？据说因其头号球星内马尔的因伤缺阵、队长席尔瓦的停赛所致。
果真如此，那我们更需要加快艰难的组织转型，即由金字塔的科层制转为生态圈组织，正是为避免这种因中心人物的去与留而导致的“兴勃亡忽”。如将企业转为创业平台则会层出不穷地冒出充满活力的小微自组织。当然小微的成长会有生生死死，但整个组织定是生生不息，并形成全员掌控自己命运的“人人创客”模式。
启迪三：“胡说”的解析
很钦佩电视解说员鞭辟入里的分析，正在他相当专业地评价一球队的战术，并预言这样下去很危险时，该队进球了，解说立马阴转晴：看来这个打法是有道理的，我刚才的话算是胡说。这很像目前对我们转型发出的种种议论，唱兴唱衰的各执一词，莫衷一是，然而正确与否却取决于我们自身。正如美国总统林肯所说：“如果结果证明我做对了，那么反对我的话等于没说。”
“没说”是建立在“结果”正确的基础之上，这有点成王败寇的意思。但问题是“结果”在海尔被定义为“时代的企业”，这是需创客追逐到永远的目标，即便阶段性的成果，也要心无旁骛地去试错纠错。如果听风便是雨，只能无所适从。因此，唯一正确的选项是涅盘重生，应奉但丁的话为座右铭：走自己的路，让别人说去吧！
世界杯已落下帷幕，它真的很短暂，但留下的思索很久远。
【海尔建筑记】
『五龙塔』记
“五龙塔”及“乾泉”皆坐落于海尔集团青岛海尔工业园的中心大楼前。
“五龙塔”系艺术大师韩美林得意之作，塔高9.6米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。
“五龙塔”是1996年唯一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍植根于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。
“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字，任何角度视之皆然，炎黄情绪跃然眼前。
五龙的搭配匠心独具。四条龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。
五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更高、更快、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”
龙之魂，民族魂，涅盘之魂。
中国龙，海尔龙，腾飞之龙。
乾泉
刊登在《海尔人》报（1998年8月26日）。
乾泉之“乾”源于《易经》中的“君子终日乾乾”，喻海尔人自强不息，追求卓越之奋斗精神。
泉水涌动于八卦形中，生生不息，源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。
泉水之上的三重环形台阶，寓意着天、地、人。企业的成功，离不开天时、地利、人和。成功的企业更须“道法自然”，天人合一，永葆青春。
“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。
海尔文化广场记
写于2001年8月17日，海尔文化广场在青岛海尔工业园区内。
海尔文化广场北倚中心大楼，东临奥运五龙塔，西靠海尔兄弟探险舰，南启太平洋大道。
中心大楼是民族的，更是世界的。红柱、灰墙、大红灯笼，透出浓郁的民族风格，意喻科、工、贸、金四大竞争力的朱红巨柱，擎起世界的海尔。外方内圆的建筑格局，诉说着变中求胜的理念；思方行圆，既有原则性，又不失灵活性。
紫气东来五龙塔，曾于1996年带着希望之梦去了纪念百年奥运的亚特兰大，五环与塔身构成的“中”字却永远烙在国人心中，那是中国情，强国梦。今日梦圆，2008，巨龙将挟五环舞于神州大地，海尔也将以“更高、更快、更强”的精神决胜于经济奥运。塔下八卦时时诫我“自强不息，厚德载物”；塔旁棋盘，黑白子演绎出现代商战的真谛：善弈者谋势非谋子。
探险舰历险全球，海尔兄弟征途求索，历尽劫波，凭智慧处变不惊，靠果敢以变制变，胸中自有东方志，五洲四海结宾朋，心连心，真诚到永远。
太平洋大道向南延伸，连接世界。正如20世纪初美国一位政治家所预言：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”在历史赋予的机遇面前，海尔品牌的全球版图正在不断扩展。大楼东侧，流水秀木勾勒的世界地图上，合欢雪松共摇曳，象征海尔与各国伙伴“合欢共赢，永续常青”。
广场中心，如意湖水涓涓而流，内环中心大楼，外环广场东西南北之景观，周而复始，呈“回龙”状，生生不息，终日乾乾，谓海尔人“天行健，君子以自强不息”。三重花坛欣欣向荣，坛内白象寓意“道生一，一生二，二生三，三生万物”，海尔能从无到有，从小到大，从弱到强，皆因有海尔文化的“道”，此正海尔之魂也。
时空飞碟
刊登在《海尔人》报（2003年1月1日）。时空飞碟位于青岛经济技术开发区海尔园内。
高昂旋转于时空之飞碟，宛如融入信息化时代的无边界企业，穿越时空，连线于个性化需求，创造出与用户的零距离。
倚天而立的角塔，在昭示海尔的发展理念。企业是斜坡上的球，不进则退。犹如登攀角塔，踏着昨天的成功，去收获明天的期盼。步步是创业的冲动，时时皆创新的激情。
非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅盘于创造性破坏的企业，走向有序—混沌—有序。
【致辞&寄语】
胜人者有力，自胜者强
为纪念“五四运动”80周年，“1999年中国青年科技论坛”以“青年·创新·新世纪”为主题，邀请国际著名的科学家、企业家、大学校长等共同探讨新世纪的科技发展与青年的历史责任等问题。作者应邀以“胜人者有力，自胜者强”为题，寄语青年企业家。本文刊登在《海尔人》报（1999年4月28日）。
海尔靠14年的奋斗，把一个濒临倒闭的小厂发展成驰名中外的国际化企业。回头审视，可能有三点对青年企业家的工作有益。
首先是观念创新。为找准发展的道路要不断审时度势，更新观念。否则，没有思路便没有出路，虽竭尽全力，依然会南辕北辙或事倍功半。
其次是积小胜为大胜。即便是思路对头，也要时时努力，不能懈怠，更不能企图一蹴而就或等待天上掉馅饼。认认真真做好每天的每一件事是从量变到质变的前提和基础。
再次是“胜人者有力，自胜者强”。先哲老子的话告诉我们，战胜对手先要战胜自我。而战胜自我是痛苦的。应视名利为身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，顽强拼搏，以成大业。
为清华大学《中层经理执行力提升系统》项目致辞
（2004年5月25日）
进入信息化时代，市场已成为了企业的上级，那么管理者则应听命于用户。因此，中层执行力的提升，首先要体现在速度上，即以最快的速度满足用户的需求。要做到这一点仅仅被动地执行是不够的，还要主动地去创造速度。其次要创新，创造出用户满意度的最大化，也包括内部的用户。在创新中体现出自身的价值。再次要日清，当天的预算要完成，并为明天预算的提升做好准备。即“日事日毕，日清日高”，体现出“闭环优化”的原则。
《感动中国》十年寄语
（2012年1月30日）
《感动中国》十年如一日，这本身就创造了一种感动。
作为观众，最令我感动的是从那些普普通通的人身上折射出的中华传统美德的光辉。他们的义举和善行看似偶然，实则必然。正因为他们并不是为了感动别人，所以才更令人感动。
作为获奖者，最令我感动的是很多普普通通的、在平凡工作岗位上的员工，能够用心去工作，主动去创新，创造用户的感动。有了他们，才有了感动中国的海尔。
作为推委，我最关注的也是普通人创造的感动，因为普通人能做到的事，全社会都应该能做到。《感动中国》节目的意义就在于弘扬这种创造感动的精神，传承中华传统道德的力量。
感动之余，引人深思。如果社会机制更完善一些，有些感动背后就会少一些悲凉；如果机会更均等一些，有些感动背后会少一些遗憾。
社会如此，企业也如此。由于我们坚信海尔的每个员工身上都蕴藏着巨大的潜力和创造力，所以我们搭建了一个平台，让每个员工直接面对市场，成为创新的主体，成为自己的主人翁。我坚信，只有每个人都成为自己的CEO，企业才能持续发展，基业长青！