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一、万科：不仅仅是地王
公司背景
有谁会像万科那样，在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？
有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才，以至市场上有了万科“秀才欺兵、书生夺天下”的说法？
有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？这要从万科的领军人物王石说起。
王石，中国第一房地产品牌万科的缔造人和掌门人，率领万科由一个十几人的贸易公司，做成一个年销售额上百亿的房地产行业龙头企业；性格鲜明，风格明快，能言善辩，好出惊人之语，具有丰富的人格魅力，在媒体有极高的曝光率；同时又是极限运动的爱好者，中国人登顶珠峰最大年龄纪录的创造者，登顶过全球7大洲的最高峰，到达过南北两极，酷爱滑翔伞运动，经常为其他企业出任广告形象代言人，出席《财富》论坛，在哈佛演讲……
王石，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。父亲从部队转业后在郑州铁路局工作。母亲是锡伯族，姓石，原是东北辽宁义县人，在义县电话局工作，1945年参军时与王石的父亲相识。
王石，17岁初中毕业后参军，在新疆做了五年的汽车兵后，复员到郑州铁路局的水电段做锅炉大修车间的工人。当铁路局拿到两个推荐上大学的名额时，老师傅们因为王石吃苦耐劳、招人喜欢而一致推荐他上兰州铁道学院。
1983年，32岁的王石还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作、读书、学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。
1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的房车夫妇，来广州探望岳父，这对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，还有他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克衫，老婆烫了个大卷发。没有比这样的样板更能说明问题的了，转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。
1983年5月7日，这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，他强烈地意识到：这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
这一天，在王石的生命中是一个重要的标记。
王石到深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（简称特发）谋求发展。
但做什么呢？他心里还没数。
一天，他乘小巴去蛇口。从深南路拐进蛇口的丁字路口，望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。在蛇口码头边也见到三座类似的金属罐。他好奇地向周围的人打听，得知是饲料厂的玉米储藏仓。位于丁字路口的是泰国正大集团、美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地；依托蛇口码头的饲料厂是新加坡远东集团投资的面粉加工以及饲料厂——蛇口远东金钱面粉饲料企业。
“玉米？广东不生产玉米啊，这些玉米哪来的？”
“从香港。”
“香港也不产玉米啊？”
再问，得知这些玉米来自美国、泰国和中国东北。
“为什么厂家不直接从东北采购？”他带着疑问找到正大康地。接待他的卢达民先生说：“公司也想从东北直接采购，以降低原料成本，只是解决不了运输。”
“我解决运输工具，铁路、海运都没问题，组织来的玉米你们要吗？”
“要！马上就可以签合同！厂里正在试运转，设计能力为30万吨/年，70%的成分就是玉米，平均每个月的需求量在万吨左右。”
当时他并不清楚东北到深圳的运输情况，但在巨大生意机会的驱动下，他必须硬着头皮往前闯。
首先，他找到赤湾码头询问航线情况。码头经理告诉他，刚建成的赤湾港目前只有从北欧进口的散装化肥货源，还没有开通各地的航线。
“能接受多大载重的货轮？”
“万吨轮没有问题。”
然后，他找到广州远洋公司询问有无开通大连——赤湾航线的可能。
回答是：近海的航线归广州海运局。
探听到广州海运局总部设在沙面，他再次联系。
海运局回答：只要有货源，随时开通。
玉米生意就这样开始了。
现在的问题是要雇请个帮手了。
玉米到了，“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间，拉出来一个又瘦又小，像个童工的小伙子，他叫邓奕权，他成了王石的第一个员工。
第一次30吨的玉米生意成交，卖给了养鸡公司。王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，去到养鸡公司。“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。“发票呢？”袁经理问。发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。王石回到公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办。还加盖了财务章。再骑上自行车，后座还是放着编织袋，王石又到了养鸡公司。对袁经理说，“给，发票。”袁经理笑得呛了喉咙。
王石这时深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。从那以后，他每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，下月初跟财务的对照。三个月后，他阅读财务报表没有障碍了。
1984年王石组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。
1985年，国务院对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行收缩银根，进口电子器材、影视器材市场出现萎缩端倪。但市场仍然显示着一定的利润空间，很多经营商还沉浸在供不应求的假象中。但王石已经感觉到了危机。展销中心新签的2万台放像机合同，45天后到货。这时，王石通过渠道了解到同行的进货情况：同一时期，其它公司共有5万台到货。7万台同时到货是一个什么样的市场前景？王石判断一定会立刻滞销，价格会直线下降。退货是不可能的。怎么办？这时，王石所做的对策，成为他后来在各处演讲一再提到的，创业初期的“不正当竞争”的案例。
他叫来广告投放部经理，口授了一则声明，内容如下：由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同，急购放像机2万台。
这一则“求购信息”刊登在当时的广州两家主要报纸上。同时，当天的报纸正好也刊登着放像机的“售卖广告”。广告登出后，放像机便向展销中心涌来。王石叫他的技术部组织了4个小组验收。而这些前来出售的放像机，除了个别小数量的，大多是期货。期货当然不要！一定要看到放像机才签合同。这样一来，展销中心并没有购进放像机，其零售价却上升了200元：市场稳住了。接下来，王石做的是，迅速走货，不惜亏本。他想的是，溜得越快损失越少，而资金回笼后去做新生意，把损失夺回来。不过现在，已经历练成中国最知名企业家的王石反思他早期的贸易生涯说：一是那时的超高利润是不合理的，二是说明他“也曾惟利是图”。
王石的公司在不断发展。在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线，而王石总能及时感觉到春江水暖。
1986年，深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看到文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。王石任董事长和总经理。与此同时，万科进入房地产开发。此后，万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候，王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司，最后做成一个专业房地产公司，公司业务遍及全国十多个大城市。
“超过25%的利润不做”，这一命题以其不符合人们意识中的资本本性而令人感兴趣。
1992年，对处于暴利时期并且接下来还有相当长一段暴利期的房地产企业来说，超过25%的利润常常是可能的，在现实中万科如何取舍，这个命题放在今天也仍然是尖锐的。
王石提出过“反对暴利”论点，并且具体到“利润超过25%的不做”；王石提出过“公益事业无止境”，并且把公益与他的公司和他的探险等个人行为结合起来，形成了一连串他津津乐道的案例；提出过“关注普通人”，他把“普通人”定义为“不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和工商业主”。
他在十个城市反复宣讲“做一个优秀的企业公民”，这个观念甚至超前于公众对企业的期望；王石正在提倡“关注城市低收入人群的居住环境”，称接下来会与多个城市的政府合作“开发廉租房”，并宣布2006年万科成立的第一个基金将用于“古民居住宅的保护”。
不断攀登高峰，是王石的爱好，也是王石拒绝平庸的生活方式，他从中得到人生的体悟。
对于王石来说，他有一个永远需要去梦想的东西，他希望寻找到在自己传奇的探险生活的精神层面的答案。
从2002年~2006年的5年时间中，他成功登顶了世界七大洲的最高峰，并且徒步到达了南北两极。
“未来，中国企业家会将探险当作一种生活方式。在探险的同时，可以利用自己的影响力从事一些公益活动，比如环保和慈善。”王石说。
十年登山，王石追求的不仅是山峰的高度，还有对公益事业的强烈使命感。王石说，很长一段时间，他登山就是为了寻求刺激感和实现感，表现个人理想主义以及张扬自我。2004年7月，他把七大洲最高峰都爬完了。下山时，当时天空飘着小雪，他感觉很失落，突然之间觉得自己失去目标了。但2005年底从南极回来后，他又重新找回了目标：将探险与公益活动结合，以自己的影响力呼吁更多人的关注。
登山能让人站得更高，因此可以看得更远。
王石名言
给自己留了后路相当于劝自己不要全力以赴。
你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
公司特色
有人曾说，万科的成功是美国模式的成功。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人。
万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账。
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。
美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
万科玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字“减法”——就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。
2009年万科在位于深圳大梅沙的新总部召开了年度股东大会。
董事会主席王石重申万科将继续坚持“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不政策”，并表示2~3年的土地资源足以支撑万科的持续发展。
万科作为住宅销售的世界冠军在2009年末国内房地产企业土地储备排行榜中却没有进入前十名。对此，王石表示，土地对于万科来说只是房屋开发必不可少的原材料；持有一定规模的土地资源，只是为了保持公司经营和发展的持续性，万科不会将等待土地升值作为公司的盈利模式。万科将依托住宅产业化、绿色建筑等先发优势领跑行业，这才是万科未来的竞争力来源。
地王故事
楼市又火了，这一次楼市带头大哥万科在北京市房山区又拿下了一块楼面地价高达6500元/平方米的区域单价地王，此时距离2007年10月万科在北京东四环附近高价拿地仅过去不到两年时间。
新地王不断产生，老地王何去何从？
据从万科方面获悉，曾经深陷尴尬之中的万科北京地王——朝阳区西大望路27号住宅用地即将入市，这一地块在2007年被万科以17亿元夺得，曾是当时北京出让土地中的单价地王，楼面地价接近1.3万元/平方米。
然而，自其诞生之日起，这块高价地似乎就注定要面对诸多波折。
事实上，经历过2007年的高歌猛进后，北京楼市在2008年急转直下，成交量与成交价持续下滑，各个区域呈现出普降格局。以朝阳区西大望路27号住宅用地所在的东四环板块为例，该区域周边楼盘的售价曾一度降至1.5万元/平方米以下，甚至出现每平方米售价仅1万元低价楼盘，万科地王因此面临前所未有的入市压力。
据一位知情人士介绍，受到区域价格偏低影响，原本计划2008年动工的万科项目最终被一拖再拖。
等了20个月，万科的西大望路27号住宅用地终于迎来了后来居上的邻居。
2009年6月，与万科这块老地王近在咫尺的广渠路15号地以近16000元/平方米的楼面地价成交。随后区域二手房价格一路水涨船高，达到每平米2万元，东四环区域被业内认为将奔着每平方米3万元价格而去。
业内分析人士认为，广渠路15号地的高价成交为西大望路27号住宅用地的解套提供了充分的定价空间。
高举国际牌求突围
受制于低迷楼市的北京地王们在2009年的量价齐升中终于迎来转机。在政府政策与银行资金的强力支持下，房地产行业再度火热，无论是房价还是成交量都一路走高。
重重利好因素刺激下，西大望路27号住宅用地被冠以万科蓝山之名开发入市，但在一些业内人士看来，昔日地王依然面临长时间闲置带来的开发成本不断攀升风险。
知情人士透露，由于闲置时间长达近2年，万科蓝山正面临高成本的压力。根据测算，新增加的成本中包括17亿元土地资金、两年没有开发的资金成本和企业其他相关的人力、物力成本，万科蓝山的开发成本较之前有一定程度的上升。
昔日高价地王准备如何突围？是压缩成本，还是通过高品质来提高售价？万科选择了后者。其新任北京总经理毛大庆表示，将打造一个与北京国际化大都市定位相称的高品质国际化社区。
毛大庆称：“北京极其缺少真正意义上的高品质国际化社区，可以和一座伟大城市的地位相称，可以和一个大国首都的地位相称，可以和国际化大都市的定位相称，而万科蓝山，将致力成为北京国际化的一张城市名片。”
据其透露，万科蓝山产品涵盖了136平方米~238平方米的两至四居，售楼处及样板间预计2010年10月开放，11月底开盘销售。为了提高项目的品质，最近又在调整方案，将外立面全部改为高档石材，并进行高标准的精装修。
万科提出的“国际化公寓”定位能否引领万科蓝山从其所在的东四环高端楼盘的聚集区脱颖而出？对此，毛大庆显得信心十足，“对于万科蓝山的国际化定位，以及定位之后的方案调整，万科团队做了不少的论证和准备工作，而这也是万科蓝山推迟了入市时间的重要原因。”
他指出，万科蓝山要打造成为万科在北京市场的里程碑之作，而在价格定位上，将根据成本核算，进行理性定价，但目前还没有具体确定。
“2009年北京市政府批准CBD东扩方案，CBD的产业聚集效应使东四环成为北京楼市的黄金线。”分析人士指出，这为万科蓝山的入市提供了有利条件，而如果楼市一旦掉头向下，该地块将再度面临新的入市压力，未来市场表现如何，还需要拭目以待。
光环背后
2008年是房地产行业最动荡的一年。经过了十年的高速增长，国内房价已经涨到老百姓无法接受的程度。房地产行业的未来走势，也是大家最关注的。虽然2008年市场动荡，但每家公司的具体情况不尽相同。有媒体选取了万科等三家上市公司，对其2008年的经营状况进行了解读，并对2009年的发展趋势进行了分析。
潘石屹在一次会议场合上提到地产老大万科时表示：“保障房与万科的产品线有重合，王石肯定要在保障房集中上市前抛货，开发商拿地是付出真金白银的，没法跟政府比。”在潘石屹眼中，如果对市场研判失误，万科的规模也帮不了它，反倒是更大的拖累。
王石对老潘的话也许是心领神会了。2008年，万科一直贯彻“现金为王”的收缩策略，数次下调开、竣工面积，顶着被购房者和地方政府非议的风险果断降价促销，以减少开支并回笼资金。3月10日，万科2008年年报公布，货币资金高达200亿元，去除预收款之后的净负债率为33.1%，完全覆盖178.7亿元的各类短期借款和一年内到期的长期借款。但是，万科2008年的净利润却下降了16.7%，这与万科对其13个项目计提了跌价准备以及销售毛利率下降有直接关系。
“地王”项目拖累净利润
2008年，住宅市场成交量大幅萎缩，市场的复杂性和不确定性不断叠加。万科认为，调整期内不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营稳健性和财务安全性为首要目标。一方面，采取各种策略积极促进销售，另一方面，根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。
万科将促进销售、消化库存、优化运营作为工作重点。万科执行副总裁王文金在投资者交流会上表示，万科已竣工住宅的库存为78亿元，该部分存货有80%完工不超过1年，另外有一部分是车库、商场等去化期（销售天数）较长的产品。目前，万科月均销售额为40亿元。
中金公司分析员白宏炜做过测算，万科拥有土地储备2290万平方米，以2009年计划619万平方米的竣工面积计算，2008年库存周期不到4年，在上榜的12家百亿房企中处于领先地位。
万科2008年购地支出136亿元，新增土地储备465万平方米，土地单价为2003元/平方米，明显低于2007年的3500元/平方米，购地支出也大幅低于2007年。易居中国研究院高级分析师张化东告诉笔者，万科2009购置的约30块土地中，超过20块是在2007年谈妥并进入收购程序的。特别是近六个月来，万科只在广州荔湾区购买了一块土地，说明万科对市场的判断比较谨慎。
尽管万科2008年在极力消化库存，但对2007年抢地王的行为也做了一番辩解：万科2007年下半年的购地行为被舆论高度关注，但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知；万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则被忽略了。“土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性就会遭遇挑战，更遑论发展。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。”
尽管万科对于2007年的抢地王行为做了辩解。但是，从年报中对于13个项目计提了12.3亿元的跌价准备不难看出，这些“地王”项目的确拖累了万科的净利润。
行业下滑，公司策略被迫调整
接替万科副总裁肖莉董秘一职的谭华杰表示，经过市场调整后，万科在发展模式上要从规模速度型转为质量效益型。正如万科在年报中阐述的：“无论对中国住宅行业还是万科而言，2008年显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，这或许是我们得以在2008年收获的最大财富。”也许，正是经过深入思考后的万科，才作出了转型的决策。
万科总经理郁亮提出了万科今后在成本控制上的四个着眼点：通过集团内横向比较和行业内规模品牌相当的企业进行成本对标，获取成本进一步优化的动力；对项目设计、施工标准进行规范，统一部品选择和工艺标准，建立集中采购机制，发挥规模优势；在装修房方面，要求各地采用务实的装修标准，通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性；规范设计费、监理费和咨询费。
同时，万科计划在2009年将管理费用、销售费用占营业收入的比例降低20%。这项工作已经着手进行，王石2008年带头自减薪酬超过60%。
谭华杰表示，面对2009年市场的不确定性，万科坚持“应对重于预测”的原则，一方面继续贯彻“现金为王”策略，加大销售力度，另一方面借市场调整之机，最大限度地提升专业能力，以便在市场回暖后体现这一优势。
从万科决策上的转型可以看出，尽管万科在2008年掀起了大面积降价的风潮，消化了一部分库存，但延续到2009年，万科的库存压力仍比较大。所以，万科2009进一步压低新开工面积至403万平方米。不过万科也留了活口：开发节奏会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售好转，公司随时可以增加新的开工面积。
除了库存压力之外，万科也面临行业普遍遭遇的销售毛利率下滑的难题。由于2008年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009结算资源中相当部分来自2008年的销售。而2009年住宅行业毛利率出现较为明显下滑事实，证明了万科的预测。
白宏炜测算发现，万科销售单价呈逐月下滑趋势，从2008年6月的9078元/平方米下降到12月的8594元/平方米，未来高价土地建成的房子将陆续入市，万科的减库存工作不能放松。
2009年隐忧犹存
2008年，从市场占有率上看，万科远远跑赢大市。在楼市陷入持续调整、市场成交量萎缩超过20%的情况下，万科销售金额478.7亿元，同比仅减少8.6%，市场占有率提高0.27个百分点。
万科作为房地产行业龙头，受行业景气度影响十分明显，而行业正面临着下降周期调整之中。随着公司资产规模的上升，资金需求和管理压力在不断加大。对万科的不利因素是，在毛利率下滑的同时，弱势下售房需要更多的推广费用，造成营销费用飙升超过5成；存货周转率从2007年的2.4年上升到3年，受制于行业大势，运营效率在下降。
“文科万科，理科金地”，脱胎于深圳地产界“双子星座”的差异远没有二者宣称的那样大。相反，他们更像是一对孪生兄弟。二者都是股权结构十分分散、以管理层为主导的市场化房企，无从获得大股东的强力支持，就转而追求流转速度和成长性，迎合资本市场，寻求燃料补给。这就决定了二者要获得持续稳定的增长，必须源源不断地从资本市场融资。
2009年9月，万科股东大会高票通过其以公开增发方式、发行不超过现有股本8%的股份，募集不超过112亿元资金的方案。
2010年万科发布的5月份业绩报告显示，公司实现销售面积47.0万平方米，销售金额51.1亿元，分别比2009年同期减少32.6%和20.2%。
2010年6月，万科放弃融资计划，其高层称将积极开拓其他融资渠道，包括信托、境外融资等。
二、富力地产：文人从商，从一个小项目开始
公司背景
富力的合作模式极其特别，两个老板——张力和李思廉，没有任何文字合同，从几千万起家，至今两人身价均过十几亿，仍然靠的是个“信”字。曾有好事者问李思廉：与张力搭档11年，生意做得越来越大，两人的合作有没有出现过什么问题（矛盾）？他回答说，公司决策上的事情，“有一方坚持做，就做了；有一方坚持不做，就不做了；而一方坚持做，另一方坚持不做的事情”，他想了想说，“我印象中好像没有出现过”。
人物之一张力
张力，富力地产集团副董事长兼总经理，2003年中国内地百富榜第61位，个人财富估值约12亿元，拥有富力集团半数股权。他从一个不到10人的小型民营房地产公司开始创业，仅仅用了十年就成为广州第一。然而，他却极少在公共场合露面或接受媒体采访，被誉为“神秘大亨”。
张力1973年开始参加工作，从工人做起，后来在广州市郊区二轻局任团委副书记、生产科长。1986年乡镇企业局建成的花园村酒店开业，张力任总经理。不久又被借调去筹建白云区政府办公楼。
其间，张力发现了自己做生意的禀赋。1988年10月，张力作出了他人生中的一项重大决定：辞去衣食无忧的公务员工作，下海。
刚开始张力搞装修工程时没有资本，就从小工程做起。就这样，断断续续做了大概五年的时间，积累下了两三百万的资金。但那时的张力感觉到“装修还是很难做的，而且资金积累也比较慢。”
1992年年底，张力发现“做地产机会更多一点”，就开始考虑并最终下定决心转而投身房地产。正是这一决定，使他开始了与香港人李思廉坚持至今长达十余年的合作，并一步步地创造出了“富力地产神话”。
在广州房地产的迅猛发展时期，张力和合作伙伴李思廉承包了广州低档地区的房产项目，之后再以迅雷不及掩耳的速度将其盛装推出。如今，富力集团名下已有22个项目，开发面积已达300万平方米。统计资料显示，自1996年到2002年，富力集团销售额平均每年翻一番。
2002年富力集团正式进军北京，以32亿元天价拿地建富力城，当年拿地，当年开工，当年回款。如今的富力已位居北京地产前三名。张力也因此得到了业内人士“敢为人知不敢为”的评价。
富力第一次在北京拿地的时候在外人看来好像很惊险。
那是一块三环边上的地，147万平方米。北京的几大房地产商虎视眈眈，现代城老板潘石屹更是志在必得。
那是张力十几年来第二次来北京，对北京市场不了解。他当时拿了标书，地产界的人士也不认识，官员也不认识，完全是凭自己的感觉。当时因为商业保密，连公司的人都不知道，就投标了。
北京那些地产人说广东来了一个大傻瓜，花了那么多钱，成本是6000多万，没有钱赚，他们没有想到富力成本控制比较好，这块地买对了！
张力和搭档李思廉10年没红过脸，在商界也是绝无仅有的。他们之间没有签署过任何一份文字的东西，大家讲的都是信用。由此可知，两人关系绝非一般生意上的伙伴可比。
而李思廉对此问题的表态，则更多是从公司整体运作层面出发，“我们公司比较注重团队精神，就是说我们不把公司的成就简单看成是哪一个人或者哪一个部门的功劳。”
人物之二李思廉
李思廉，1957年出生，中国香港人，毕业于香港中文大学数学系，现任富力地产集团董事长，广州富力地产股份有限公司董事长。李思廉大学出来的第一份工作是证券金融从业员，后来慢慢做起中国贸易，最后转向房地产。李思廉于1993年进军楼市并成功掘得“第一桶金”。此后仅用了短短十余年时间，以合理的价格、完善的配套、快节奏的产销模式快速占领市场，将富力地产建成为一个全国综合实力最强的地产业之一。2008年3月18日广东省地产商会成立，李思廉出任首任会长。
李思廉1980年就做内地的生意，经常往返广州，认识张力是在1989年，最初决定一起合作是在1992年，1993年开始第一个项目。
李思廉在香港成长，目睹香港地产商的崛起过程，像李兆基先生、郑裕彤先生、李嘉诚先生，他们80年代在香港的财富高速增长，让人看到房地产项目货如轮转时产生的财富效应。
1990年代初，李思廉手上的一两千万资金，在香港只可以炒楼，没条件做发展商，但在内地便足以投资一个项目，这是一个很难得的机遇。当时有关房地产的法律法规也没有现在这么严谨，审批的手续很简单，他们只需脚踏实地盖楼，然后卖得快一点儿，货如轮转，产生现金流再投资其它项目。
由于审批手续很简单，大部分发展商急功近利，大量地预售楼盘，拿到资金就去炒地皮，在政策一出，地皮跌价时，他们便回不了头，项目就变成了烂尾楼。
富力地产司从1993年成立到现在没炒过地，买的地都是用来盖楼的，稳打稳扎。除了房地产外没有涉足其它业务，在2001年之前从来没离开过广州，专心做好一个市场，卖点是实用一点、实惠一点。有些企业在某一时段可能发展比他们快，但他们用这个方法恰恰避过了所有的风险，金融风暴、非典、宏观调控政策，几乎对富力地产没有什么影响。
李思廉曾说，把1997年前后作为一个切入点也挺有趣。很明显的是从1997到2002年这段时间，刚好是香港地产发展的一个低迷期，一直到2003年都是，那时还有非典。在这段时间，除了内地与香港对非典的恐慌很相似外，内地的经济起飞基本上没有受到金融风暴的任何影响，而且有在香港没有的机遇。
从1995年开始，内地很多城市都鼓励搬离污染厂和解困厂，包括富力在内的地产商可以买到一些较便宜的土地，他们藉此赚到了第一桶金。
公司特色
富力地产集团一步一个脚印地实现企业从无到有、从小到大、从广州向全国各地的扩张之路。富力地产一贯坚持务实的经营作风，从而成就了今天的辉煌。
十多年来，广州共开发了包括富力广场、富力桃园、富力半岛花园、富力千禧花园、富力现代广场、富力盈隆广场、广州富力丽思卡尔顿酒店和广州富力君悦大酒店等27个商住项目。在广州市民心中富力一向以性价比高著称，是市民生活中触手可及的一个成功的地产品牌。凭借11年的建造、营销经验，富力在产品质量、园林设计、社区配套、内外园区规划及物业管理等方面都有了长足的发展，成为客户满意度极高的房地产企业。
2003年富力成立了富力美好置业有限公司，盘活现有50万平方米的商用物业。同时，富力推出了第一个大型商用物业——富力儿童世界，该项目总建达2万多平方米，以一个月内完成八成租赁的业绩震惊业界。
2004年5月该项目又以100%出租率全面开业，对广州童装市场起到不容忽视的推动作用。富力儿童世界在下半年也将重拳出击，将与省市相关的童装专业协会合作，利用儿童世界的地段、硬件及布局优势，把儿童世界打造成为南中国标志性、高素质的童装专业批发市场。
地方品牌
富力地产集团在继续保持对广州楼市投资的同时，还积极拓展北京、上海、沈阳等市场容量较大的经济中心城市，将富力品牌向全国渗透，2002年3月上旬，富力地产集团开标31.5889亿元，击败3家强劲对手，拿到北京广渠门外东五厂的48万平方米地块。这次竞投标是中国有史以来最大招标地块；也是富力地产集团创业以来最大投资项目；同时也是“粤军”北上最大幅度动作。
11年来，富力的发展已与广州的城市发展、规划连为一体，作为一个民营企业，其血液已流淌在这个现代化都市的命脉中。同时富力地产还热心公益事业，各类捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计超过5000万元人民币。2003年，在非典疫情席卷全国之际，富力地产捐赠200万元，成为第一家向抗击“非典”医务人员捐赠的房地产企业。随后，富力地产集团又率先在“希望工程民营企业助学基金”下增设“富力地产希望工程助学基金”，捐出1500万元帮助失学学生完成学业，造福社会。资金主要用于三方面：资助希望之星；援建希望小学；帮助贫困山区改善教学条件。“富力地产希望工程助学基金”的捐赠将持续五年完成。仅在2003年，“富力地产希望工程助学基金”已捐资兴建3所希望小学，资助404名小学生及200名大学生完成学业，其中20名更是来自于贵州贫困山区的失学儿童。在五年的时间里，富力地产将继续把关爱送到每一个社会需要的角落。2004年6月5日，广州慈善会十周年庆典现场，富力地产集团又有惊人之举，现场捐出100万元后，又追加1000万元捐赠给广州市儿童福利院。截至今日，富力地产集团已向广州市慈善会累计捐赠2400万元。
2005年~2009年，是世界经济风云变化极为动荡的五年，中国经济在世界经济危机的大背景下坚挺行走，地产行业在中国经济领域扮演着重要角色。富力地产，作为中国房地产的领军企业之一，以“中国房地产业综合实力五年连续第一名”的成绩给中国经济注入信心。
2009年12月5日上午，“第八届房地产业与建筑业信息发布会”在北京人民大会堂隆重举行。国家统计局联合中国行业信息发布中心正式公布：富力地产荣获“2009中国大型房地产业与建筑业500强”综合实力第一名。
这是富力地产自2005年至今连续五年蝉联此项殊荣。这项排名从全国上万家大型房企和建筑参选企业中严格评选而出，以房地产企业的完成投资额、销售面积、竣工面积、经营总收入、总资产等硬性指标为评价标准。据国家统计局固定资产投资统计司数据显示，富力地产2008年~2009年度在以上指标上继续领跑。
近年中国国际影响力持续上升，数据显示，即使在备受金融危机困扰的2008年，中国依然为世界经济贡献了20%的增长动力。在不久前举办的G20峰会上，中国经济被作为重点议题备受瞩目；资产、汽车、房产消费等拉动内需的指标复苏也异常明显；股市、楼市的回升与年前赫然对照，表现突出。
富力地产，作为中国房地产的领军企业，在这一轮房地产行业调整中，以完美的答卷连续五年顺利通过市场的持续检验，向业界展示了一个优秀民营房企的实力和地位。
富力地产走出了一条与众不同的发展之路。它秉承“富而思进、力创新高”的品牌理念，以“规划与时俱进，紧扣城市化建设”的建设精神和城市运营商的角色，在全国十多个城市核心地段布局落子，成功运营住宅、写字楼、商场、公寓、高端酒店等各类项目80多个，担负起更多的社会责任和市场期待。
专业人士评价，2009年，富力地产在产品品质上实现了大幅度的提升。以富力地产广州地区的项目为例，珠江新城的超甲级写字楼富力盈信大厦及其在珠江新城首个豪宅项目富力·公园28，无论在产品定位、品质打造，还是资源配套标准等，都明显领先同类物业，从而带动所在区域的物业价值提升。
据了解，富力地产还将其拥有的6年商业地产开发管理经验成功运用在住宅建设上，要求住宅、写字楼等达到高端酒店、公寓的品质和服务水准。这让人们看到了富力地产通过内部完整产品链之间的优势互补，实现产品品质和服务的升级，从而满足更高端消费人群、居住人群需求方面所付出的心血和作出的努力。这一切，也体现了富力地产在房地产产业发展过程中尊重产业发展客观规律，注重行业周期走势，保持企业的均衡性、抗风险能力、前瞻性以及强大有效的执行能力。
或许，这些不足以表达富力地产在项目打造上的用心。但是可以肯定的是，在“中国大型房地产业与建筑业500强”中，上榜企业都拥有相对雄厚的资本实力，这500强在即将过去的2009年中，完成的投资额、竣工面积、销售面积、总资产都极其庞大，在中国房地产整个行业中占据举足轻重的份额。而富力地产，一个在广州成长起来的民营房企，连续五年稳居榜首，这样的行业竞争力在中国内地房企中实属罕见。
根据富力地产近期公布的数据，截至2009年11月30日，富力地产协议销售总额约人民币226.21亿元，同比增长58%，占全年协议销售额目标约98.4%，这也是富力地产连续第4年销售额保持30%的增长；销售面积共约220.5万平方米，同比增54%。现在看来，富力地产顺利完成2009年230亿元的销售目标，已没有悬念。
富力地产有充足的土地储备和产品持续供应能力。据悉，截至2009年7月31日，富力地产土地总储备建筑面积为2322万平方米，分别布局在中心城市和发展潜力巨大的非中心城市，够三至五年开发使用。接近年底，更是富力地产扩充土地储备的高峰，单11月份公司新增土地建筑面积就达66.3万平方米。
未来，富力地产将继续优化产品线，提高精品率和工程检测标准，争取为整个行业树立一个更高水准的产品检验标准。
地王故事
10.22亿！北京富力夺得2009年北京地王——广渠门外10号地！但在北京富力总经理张辉的脸上，却看不到多少轻松和喜悦。虽然商品房销售良好，项目资本金比例下调，融资环境大有好转，但市场不会忘记高价“地王”给开发商带来的痛苦，开发商拿地需保持应有的冷静。
张辉向媒体表示，富力其实并不愿意拿“地王”，真心希望同行们在竞争时多一点理性，在政府供地谨慎的背景下，避免付出过高代价，减少土地在成本中的比例。富力希望政府能尽快适度加大土地供应量，让大家都能有所收获，为未来房地产市场健康发展提供重要的先决条件。
张辉的一席话并不是作秀。拍卖现场的许多业内人士都表示，超过1.5万元/平米的楼面地价确实很贵，周围的二手房价格普遍没有超过2万元/平米。虽说拿地价格较高，但广渠门外10号地毕竟是两年来北京出让的首宗三环内住宅用地，有相当的稀缺性，富力城周边的酒店、会所、商业乃至学校等配套设施很完善，只要严格控制成本，盈利还是没问题的。
高价拿地这事儿如果放到上市公司身上，可能还容易理解。今年以来，资本市场对地产公司的偏好发生改变，净负债率低、财务非常安全的公司涨幅偏低，而净负债率高、积极拿地的公司涨幅却远远跑赢同行。如果资本市场对高价拿地重新认可，那上市公司又何乐而不为？毕竟，拿地之后还能高价融资，最终埋单的还是投资者。
光环背后
2007年9月，东平新城一宗用地面积达64万平方米的地块被富力地产和深圳鼎力以47.05亿元竞得，成为总价仅次于祖庙东华里地块的地王。拿地还不到2年，这一地块却因没能在规定时间内缴清土地款，于2009年7月份被佛山市国土部门收回，2.4亿元的竞买保证金也被罚没。国土部门透露，数十亿出让金只“交了一点点”。
东平新城，该地块的挂牌底价为23.21亿元，曾吸引多家发展商竞买，最终被富力地产和深圳鼎力于2007年9月19日以超底价1倍的价格竞得。按当时的土地出让合同，买受人于签订出让合同之日起十天内缴纳成交价30%的首期地价款，三个月内再支付20%、六个月内再支付20%、九个月内再支付15%、十二个月内再支付15%，等于一年内缴清。据此，富力地产应该到2008年9月底付完地款。佛山市国土局一相关负责人表示，富力地产和深圳鼎力没有按照合同规定的期限付完地款，因此他们依法在2009年7月份将这块地收回，并没收其2.4亿元保证金。
拿地近两年，富力地产和深圳鼎力具体付了多少钱？市国土局另一负责人没作具体回答，只称“交了一点点。”这块地何时会再次举行公开招拍挂？该负责人说，因为地是东平新城的地，东平新城管委会正在筹划此事，“具体什么时候举行招拍挂，由东平新城管委会那边确定。”有媒体曾就此事向东平新城管委会相关人士求证，对方表示目前关于这一地块的一些信息“暂时无法披露”。
富力地产：年报仍将地块列为土地储备
2007年完成招拍挂程序后，A、B地块一直没有开工建设。针对近日地块被政府收回，富力地产并未对此事作出正式回应。
在2009年3月份，富力地产相关人士曾表示，受到种种因素困扰，佛山东平新城项目的确进展较为缓慢。在2009年3月17日富力地产发布的2008年度业绩公告的“土地储备”部分，仍然将佛山地区近251.7万平方米的建筑面积，列为公司在珠三角地区仅次于广州市最大的一笔土地储备。
但在富力地产网站主页的公司简介部分，“公司的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、江苏、沈阳、太原、惠州等十多个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略”的表述中，佛山的名字并未在其中出现。
这一地块遭遇回收的消息，在佛山一些房地产发展商中不胫而走。一家不愿意透露姓名的房地产发展商也证实，富力地产东平新城地块确实已经被“政府收回”。这位发展商表示，这一地块被收回之后，应该会在一段时间之后出现在土地市场上，由于地块本身的条件不错，他们都“比较感兴趣”。
业界分析：楼市寒流加重发展商负担
富力地产和深圳鼎力在2007年拿下的这一地块，是当时佛山中心城区推出的最大一宗商住地块。业界分析称，这一地块出让之后，全国的房地产市场遭遇“9·27”新政之后的调整期，加上这一地块开发条件较为严格，可能加重发展商负担。
2007年9月27日，央行和银监会联合发布了“9·27新政”，对第二套房贷首付款等进行了政策收紧，房地产市场进入下行通道。业内人士透露，包括富力地产在内的多个房地产巨头，在新政出台后直到2009年之前，资金链普遍都比较紧张。
而根据相关的《挂牌出让文件》，这一地块在2011年底前须在A地块上开发30万平方米以上商业金融部分，其中不低于80层的标志性建筑必须竣工并投入使用，白金五星级酒店必须建成并投入运营。同时规定，作为居住用途的B地块的开发时序与A地块同步同比例进行且分两期实施。
没有80层高楼，只有荒草连天
富力地产和深圳鼎力拿下的东平新城地块共分A、B两大地块。其中A地块位于东平新城裕和路以北、天虹路以南、文华南路以西、岭南大道以东。A地块总用地面积442823平方米，净用地面积313505平方米，该地块用途为，商业金融用地，兼容办公用地。
B地块位于东平新城裕和路以北、文华南路以东，总用地面积200301平方米，净用地面积159217平方米，该地块为居住用地。
放眼望去，周围已经长满了草，中间夹杂一些小树，没有任何建筑物。在东平大桥向东侧眺望，地块紧临岭南大道和东平大桥，附近就是世纪莲体育中心、佛山新闻中心和佛山公园，交通配套完善，临近规划中的东平新城综合交通枢纽。
在离该地块西侧不到1公里处，2007年初拿地的招商·依云水岸，作为目前东平新城唯一一个进入市场的房地产项目，据称在今年销售得非常出色。3月10日，楼盘推出首批高层洋房，三天内就售出490多套货量中的9成，成为当时佛山中心区域单盘销售套数最高的项目之一。
A、B两地块，是富力地产自1994年于广州成立以来在佛山拿下的首个项目。在拿到这一地块之后，富力地产表示，东平新城项目是富力除天津梅江湾项目之外最大数额的土地购买，将会规划发展为公司的一个大型综合项目，其中包括中高档住宅楼群以及相应的配套。值得一提的是，这一地块的商业用地部分未来将建设80层以上的地标性商业大厦，住宅部分要求套型建筑面积90平方米以下的需达到住宅总建筑面积的70%以上。
宏图犹在耳边，不知未来完成它的将是谁。
业界观点
对新城房地产开发是好事
世联地产佛山公司总经理刘世恩：这一因为种种原因没能及时开发的地块被政府回收是个好事。该地块整体条件非常优越，今年东平新城的建设也在不断提速中，相信比较有实力的发展商对这一地块有购买意向。这一地块是否又将创下高价还很难判断，但以其较大的规模和不错的位置来看，会以一个合适的价位成交。
三、SOHO中国：民企最大的IPO
公司背景
1987年，20多岁的潘石屹从机关辞职下海。
1995年，潘石屹与妻子张欣共同创立了SOHO中国有限公司（前身为北京红石实业有限公司）。自公司创建以来，两人共同开发了一系列房地产项目，分别为：SOHO现代城（10幢30层高的大厦，共包括2200套公寓和商铺，于2000年竣工）；博鳌蓝色海岸（115栋河畔豪华别墅，2002年竣工）；建外SOHO（北京心脏地带规模最大的房地产开发项目之一，为北京引领创建了一个时尚现代化的商业社区，目前该项目尚在建设之中）；长城脚下的公社（由12位亚洲建筑师设计完成的一个当代私人住宅建筑艺术收藏馆，并在2002年威尼斯双年展上荣获大奖）。他开发的楼盘占北京CBD近一半的销售额。
1996年，潘石屹创办项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发SOHO现代城。
1999年底，潘石屹与张欣的《SOHO现代城？居家办公？酷.com》出现在诸多媒体上，SOHO的概念被正式推出。
2002年潘石屹受到国内外媒体的普遍关注和热门报道，其中有时代周刊、CNN、中央电视台、华尔街日报以及南华早报等。时代周刊曾在2002年11月刊中这样报道潘石屹：“房地产商潘石屹给中国一贯单调的公寓和写字楼带来了明快的色彩……潘石屹的楼盘在品位上已国际化。”
2005年6月20日，由SOHO中国有限公司出资并全权管理运营的公益慈善机构——SOHO中国基金会面世。
纯粹的商人
潘石屹于1963年10月出生在甘肃天水，从小过着贫穷的生活。1980年，他考入位于河北的石油管道学院，三年大专毕业之后，分配到了廊坊石油部管道局经济改革研究室。在那里，他的聪明和对数字天生的敏感博得了领导的赏识，并被确定为“第三梯队”。
1987年，潘石屹变卖了自己所有的家当，毅然辞职，揣着80元钱来到深圳。
由于语言不通，饮食不适应，深圳的生活始终让潘石屹感到非常压抑。两年后，公司正好要到刚刚建省的海南设立分号，认为“不能错过历史机会”的潘主动请缨南下海南，迎来了他自认为最多姿多彩的人生阶段。
1991年，海南的经济遭受了第一次低潮，许多淘金者纷纷回到内地，潘石屹和几个朋友成立了海南农业高科技联合开发总公司，开始炒房，淘到了第一桶金200万元。
1992年，潘石屹到北京成立了北京万通实业有限公司，开发了万通新世界广场。通过广告宣传和定价策略以及香港利达行的推广，万通新世界写字楼卖到当时市价的三倍，成为北京房地产界一个里程碑式的项目。
1994年4月，潘石屹结识了在华尔街高盛银行工作当时正在内地寻找投资对象的张欣。同年10月两人闪电结婚。婚后，张欣干的第一件事，就是把潘石屹衣柜里的所有衣服都扔掉，全部按她的审美标准换新的。好在潘石屹并不像大多数中国男人那样，不轻易认同妻子的审美标准，誓死都要捍卫自己的自尊心。他不仅任凭张欣打理，还悄悄地努力学习。
尽管夫妻俩在事业上一样辉煌，在家事上，张欣要比潘石屹花费更多的心思和时间。家里大到买房子、装修、买家具，小到请阿姨、请司机、日常的家庭琐事，都是张欣的事情。在这一点上，潘石屹毫不掩饰对夫人的赞许和欣赏。他说：“正因为有了这么一位贤惠与优秀的好太太，家务分工经常引起争端的问题，在我的家里几乎不存在。”不仅如此，张欣还把潘石屹打造成为地产界第一娱乐明星，让潘石屹在电影《阿斯匹林》中成功塑造了一个海归形象。潘石屹感慨地说，“自己能取得一些成就，应该说还是妻子成就了自己。”
1995年，夫妻两人创立了SOHO中国有限公司，公司开发的第一个项目就是SOHO现代城。
SOHO中国成立的十几年来开发出一系列项目，SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、建外SOHO、长城脚下的公社、SOHO尚都以及正在被众人关注中的朝外SOHO。尽管每一个在同级别市场上都可谓价格不菲，但都是以“创造力”超越于“奢华”的物业类型。尤其是长城脚下的公社，理念之大胆，设计之前卫，在中国乃至全球更是空前。潘石屹让12位建筑师放开手脚，极尽想像，努力设计出属于这个时代的前卫建筑。单单这种开发理念，就具有浓厚的理想主义色彩，以至于好多人认为这样的房子“不是用来住的”、“另类的彻底极至”。但是，威尼斯建筑双年展以及法国蓬皮杜中心把至高的荣誉颁给了这个项目。潘石屹对于产品设计的价值创新也得到了国际的肯定。
2000年，为了开发建外SOHO，潘石屹又注册成立了项目公司北京红石建外房地产有限公司，在北京CBD核心区建设建筑面积为70万平方米的商住综合项目。鉴于潘石屹操作项目的口碑，这个项目在没有投入多少广告费用的情况下，取得了骄人的销售成绩。
2003年初，SOHO中国的上市努力宣告失败，潘石屹重新回到房地产行业，一门心思地进行房地产项目开发和销售，他的建外SOHO连续两年成为北京楼盘的销售冠军。
2004年，在政府对建设用地进行总体控制的大前提下，潘石屹通过“鸡蛋换粮票”的办法获得“尚都国际”二期的开发权，改名为“SOHO尚都”。
“我是一个纯粹的商人。”潘石屹曾经对媒体说，“不管做什么行业，只要纯粹就好了，人就怕不纯粹。”
在他看来，商场上没有什么固定的规则，只有一个目的，那就是赚钱。潘石屹曾经说，不赚钱的商人是不道德的。不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上交利税，不能给客户带来实惠。
为了赚钱，他可以打破所有的规矩套套。在产品设计方面，当别人都在做毛坯房的时候，他最先想到做精装修房，当别人都在按照规定做面积多大、窗台多高的普通住宅的时候，他做了活动组合空间、落地大玻璃的SOHO。
潘石屹一直强调自己生产的房子不同于市场上纯粹的写字楼或者普通公寓，当更多的人把市场定位在大众的住宅项目或者小众的高档项目的时候，潘石屹却坚持给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子。
在中国房地产业，他不是最有钱的，他的红石公司也不是规模最大的，但他无疑是最会吸引人眼球的。
实际上，他不光跳出了房地产媒体圈，而且已经跳出了国内媒体圈，逐渐进入到国外媒体的报道选题中。
在竞争激烈的房地产市场，他凭借自己的策划和应变，屡屡出手又屡屡得手。但是，从海南岛炒楼至今，潘石屹从来就没有离开过房地产行业。
潘石屹非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是，在公司站住脚；公司需要努力的方向是，在市场上站住脚。
在这个公司，只要是必须，兄弟部门从来不会推诿扯皮，因为大家都非常明白，最终的目的就是解决问题。
对于他的项目，他需要去推广；对于他的公司，他需要考虑发展，这些都在他的日常活动中。
如果说大多数员工的工作是在公司内部进行的话，潘石屹需要花时间去主要面对的是市场。
当市场比较“牛”的时候，速度是制胜的关键；当市场表现出“熊样”的时候，也应该做好快跑的准备。
中国的女“大卫·科波菲尔”
在公众看来，张欣最突出的标签是潘石屹。但人人都知道，张欣并不只是潘石屹背后那个隐忍的女人，她果敢，目的明确，不达目的不罢休。用了14年时间，张欣在中国的商业圈中勾勒出自己的轮廓。
张欣的父母是旅居缅甸的中国移民，50年代回到北京，在外文局做翻译，她母亲曾给周恩来和邓小平做缅语和汉语的双向翻译。
1980年，14岁的张欣跟着母亲来到香港，栖身在一间极小的房子里，她分别在服装厂、电子制造厂等地方干最低级的工作。“什么时候我一个月能赚到1400块钱多好啊。”张欣对妈妈说。为了实现目标，她每天下了班都风雨无阻地去读夜校。
张欣在信差、办公室秘书兼财务等工作中缓慢前进，但是没有明显改善。一次，一个儿时的伙伴来到香港，对她说“你现在的生活太糟糕了，你应该去英国。”
张欣带着积攒的3000英镑去了英国，开始了自己一生最重要的一段提升过程。她先就读于苏塞克斯大学，接着在剑桥大学攻读经济学硕士学位。这以后，张欣的履历光鲜耀眼，如任职巴林银行、高盛、旅行者集团的投资银行家等。
1994年，张欣回到阔别17年的北京定居。她面临这样一个中国：生机勃勃的经济和陈旧的制度框架共存，在北京成立一个新公司最多要盖几十个公章；14年的社会分化造成了丰富的阶层，但是很少人对这些阶层有足够的认识；惊人的外资投入增长和惊人的信息不对称；海外留学归国人数以年均13%的增长率增长，在未来8年内将达到14万人，其中绝大部分选择京沪两市落脚。
张欣本人的经历是一部中国版的《大卫·科波菲尔》，不过主角是女性。文革中父母划清界限，5岁随母亲下干校，玩具是几头小活猪；14岁到香港，做电子元件厂女工；用打工攒的钱去英国读秘书学校，一路读到剑桥；到华尔街高盛银行做投资顾问，嫁给潘石屹，然后成为中国当今建筑业最杰出的女性。
那时候的张欣，据说已经有了面对维多利亚海湾的房子和年薪超过百万的工资。而潘石屹是北京万通实业股份有限公司的一分子，那时万通还尚未分家，国内的房地产行业也没有现在这样火爆。
在朋友的引荐下，她认识了潘石屹。那个场景许多杂志均有所记录，潘石屹穿着紫红色的西装，花领带，白皮鞋，戴眼镜，头发有点儿秃，非常瘦小。
1995年，张欣放弃了华尔街的工作，搬到了潘石屹以前住的恩济花园，和潘石屹注册了公司。
一个在国外生活了15年的女人，和一个未出过国、一句英语不会说、满口甘肃天水口音、和人说话都要拿笔和本子以便别人听不明白时写出来的这样一个人结婚了。
张欣的长期海外生活经历和教育背景使她的思维方式、知识结构和信息占有都与中国“土产”商人非常不同，为此她曾与潘石屹朝夕相斗。但是，当他们相互理解和接受之后，这对搭档就成了中国最完美的商业组合。由于张欣对世界几大城市建筑有长期的切身体验，她为潘石屹引入了更精致、开放和相对先锋的建筑概念。潘石屹凭着自己在中国房地产业15年的经验和资源把这些概念付诸实施。也正是因为这种互补，他们才能够在提倡西方大都市生活的同时，成为亚洲艺术家的保护者，并且不放弃一个成功商人的原则。
张欣意识到，商业化程度的日益加深改变了北京城的中心，天安门广场不再是城市居民生活的中心了。计划经济下的城市规划已经不合时宜，至少，对生活区、工作区、商业区的划分不再合理。至今，北京的生活还远远不是舒适的。当越来越多的人抱怨从家里到办公室或者商场的距离过于遥远时，改变原有市政区域划分的概念就变得迫切了。此外，不断增加的城市交通压力也需要道路建设以外的解决办法，最简单的办法就是将办公、住宅和商用建筑合一。
张欣认识到建筑应当为人们的生活提供最多的可能性，是在SOHO现代城计划半途中形成的。而在建外SOHO计划中，张欣将这个理念完整地贯穿了它的整体设计。建外SOHO的宣传册以“大都市的活力与疯狂”为标题，其开篇定调：大城市的生活是人群的生活、消费的生活、找乐的生活——建外SOHO的生活，将购物、观看、餐饮、娱乐作为接下来的关键词，赤裸裸地“引诱”商家投资的词句到了宣传册中间才出现几页，接下来你会看到一群“国际游客”对世界各大城市的描述。张欣本人这样描述建外SOHO：“和纽约、伦敦、巴黎的市中心一样。”很显然，建外SOHO最可能吸引的是这样一群人：受过高等教育、工作体面、对信息反应灵敏、精力充沛、对西方文化和生活有好奇心和亲近感。
但是张欣的愿望比这要多得多，她满怀热情地回忆纽约SOHO区的魅力：“纽约的SOHO为什么让你感兴趣，因为在它周围博物馆、PRADA店、饺子馆、热狗摊都聚集在一起，是社会自然发展的结果。”
张欣已经不是一个建筑商，而是一个小型社会的设计者。
这个小社会里有张欣童年乐园的影子，“我小时的北京给我特别美好的记忆，没有车的街道，人和人生活的接近，不知道什么叫危险、危机、压力，我再也想象不到什么样的社会状态能让我经历这样的生活。在干校也是。我不知道是否因为当时年纪小的缘故。”
乐园一旦失去，永远不能复返。
张欣与建筑艺术的契机是在1997年。现代城公寓动工后，她和潘石屹想在郊区为自己建一个家。那是风光很美的一个地方，苍茫的青山，挺拔的树木，嶙峋的山石。整个房子盖了拆，拆了盖，在建成两年后一直没有消停，总是在修房子。
“山语间”的整个修建过程，把张欣带进了建筑学这个圈子。高高的钢柱，石墙，大窗户——又大又深，却洒满阳光。2000年，潘石屹买下了一块长城附近的地，原本这块地是要修高尔夫球场。张欣突发奇想，“我们能不能做一百个山语间？”
他们进行了分工，与国外的联系、建筑设计、运营管理等由张欣打理，而商业谈判、销售、政府联系则由潘石屹负责。
潘石屹曾将他们的分工做了一个形象的比喻：以前耍猴的，先要有人敲锣，他就是那敲锣的；然后有人出来耍猴，这就是张欣；最后出来拿着帽子收钱的又是他。
2004年7月12日，张欣荣获2004年“亚洲之星”称号。
SOHO中国2007年上市，募集了19亿美元资金，在当年的《福布斯》富豪榜上，张欣排名在潘石屹之前，有媒体戏谑说，潘石屹是替老婆打工的。
从纺织女工到华尔街精英，从一个女性管理者到优秀的建筑艺术推动者，再到两个孩子的母亲，张欣用自己特有的方式让她生活中的各种可能性落地生根。
张欣和潘石屹是中国当下新锐商人的代表。他们经历过困难年代的磨练，但是没有像其父辈一样浪费全部青春；他们敏锐地把握时代赋予的机会，为自己争取到最好的教育和创业条件；他们不受职业和行业规则的束缚，敢于创新，但是并不脱离本土市场的需求。