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只有战略准确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰。
战略失误是最大的失误
战略失误是不能犯的，一个战略失误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。
在企业发展进程中，战略是至关紧要与企业命运攸关的最重要要素，战略失误是企业经营中最大的失误，这在企业界人士和相关专家学者中是有共识的。
“战略”两字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的，企业战略由战争战略引申而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。就会如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时关注经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”
托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。
大失误是战略，小失误是细节，战略失误了回天无力，细节失误了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略失误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。
其实一提起战略，人们会认为太抽象，太空洞了，企业领导者常常会这样说，战略问题不用谈，要达到什么样的目标，我自己最清楚，不用你们来说。
有资料表明，在整个20世纪80年代，财富500强中的230家企业（占总数的46%）悄然消失了。而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。企业前行的道路上处处充满了礁石和险滩，无数明星企业折戟沉沙。不同类型的企业在不同的时期、不同的地点、不同的阶段会遇到不同类型的危机。许多专家指出，企业战略失误是企业的最大失误。例如，叶生就曾指出，“企业最大的危机是战略性的危机，如果是企业战略出现危机，那绝对是致命性的危机。”所以，企业管理首先应该重视战略上的管理。
战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握，对宏观环境和行业动态的透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。
任何产业都有它的产业周期，一个国家和整个世界经济也有它们的经济周期，历史性机会必然会有成为历史的时候，这些都是基本的经济规律，一个战略失误就会导致全军覆没。做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。早期在中国股市里出现的第一代民营企业富豪们几乎都已不见踪影了，如果史玉柱、牟其中他们去炒股，必定也会在牛市里大发横财，又在熊市里赔得血本无归，赚到的可能只是“潇洒走一回”。
综上所述，中国第一代民营企业之所以衰落，是因为发展战略失误；之所以产生发展战略的失误，则是源于对经济转型时期这一特定历史时期历史性没有正确的认识，从而将这种历史性永恒化了。
战略是关于未来的，而多数战略领导者天生乐观，漠视将来可能出现的失败；即使他们承认有失败的可能，但往往把失败当成个别现象。战略有缺陷，不管领导者多么高明，实施得多么得力，仍注定会失败，周密的战略加上完美的实施，才会获得成功。
企业发展战略是一种“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术。当今国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代！
战略失误是最大的失误，战略不是因为复杂而犯错误，战略经常因为不被正确认识和重视而犯错误。无论员工还是领导者，都必须树立战略至上的观念。
战略眼光决定竞争成败
著名经济学家厉以宁认为，一个优秀的领导者，首先必须具有战略眼光，能够发现别人所不能发现的赚钱机会。哪一个投资领域是好的，哪一个产品是好的，谁能首先发现并开拓市场，谁就具备优秀的领导者战略眼光。
当今，世界经济起伏不定，企业的经营环境发生着剧烈变化。我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，是生与死的抉择时代。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产、经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，尤其显得重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。
柳传志在创业初期历尽艰辛，PC机经营一见生机就萌发了研制自己品牌微机的想法。还在1989年的时候，柳传志就给联想制定了一个战略发展的指导思想：第一，我们要办一个长期的公司，办老字号；第二，联想要有规模，要大到足以能跟世界500强比；第三，我们要的是高技术领域，不能再在发展领域发展。
综观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说20世纪初美国商人威廉·胡佛，1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了一个巨大的真空吸尘器市场；CNN总裁泰德·特纳以战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河；比尔·盖茨的战略眼光从把WINDOWS软件与IBM计算机捆绑销售中表现出来；迈克尔·戴尔的战略眼光则表现在抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时刻提醒人们：保持与时俱进的思想正是其眼光敏锐的原因所在。
这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出这些领导者坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。从他们身上不难看出，任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。而中国的领导者不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛，因人而衰的怪圈，要做的有两点：第一点要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二点要做的是让企业的“头脑”学会不断地学习和更新。
对企业战略的布局，简单地说就是战略领军人物波特所阐述的三个层次：独特的、有利的定位，明智的取舍，合理地在企业的各项运营活动之间建立一种配称。对一个企业来说，这些战略最终要落实到企业的产品上，落实到产品的自主创新上，领导者的战略眼光和创新应该在产品上体现出来。创新，是战略眼光的一块基石。但是，要创新，就会有挫折，有弯道，没有一种创新是一蹴而就的，战略眼光并不是一把万能的钥匙。但具有战略眼光的领导者在遭遇失败的时候会转弯而不会被击败。联想收购IBM公司的PC业务时，IBM有一个评判标准，就是看联想能否保持IBM的创新和技术领先的传统，结果联想通过了，因为在联想的企业文化中有一条就是鼓励创新、允许失败。
中国的创新型企业和国际相比总体上还处于滞后状况，据联合国开发计划署2001年人类发展报告统计，全球有46个技术创新中心，美国最多有13个，英国有4个，中国和德国并列第三，各有3个。但是很遗憾，中国的3个技术创新中心分别在中国台北、新竹和香港，大陆无缘排名。看来，大陆企业要成为自主创新的主体还有很长的路要走。虽然执行力、管理、细节等对企业的成败来说至关重要，但对企业的自主创新而言，领导者的战略眼光还是占统领地位的。这是“纲”，只有举起“纲”，其他一切才能产生良性连锁反应，才能在自主创新的路上走好、走稳。
没有战略的企业，其生命力是短暂的。一个企业，只有领导者具备战略眼光，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀；反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一蹶不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业领导者的战略眼光已成为现代企业竞争成败的核心因素。因此，如何在激烈起伏的市场竞争中，拥有超前的战略眼光，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
战略定位要准确
明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件。领导者只有为其企业准确地进行战略定位，才能从容地迎接挑战，获得发展机会，提升企业的核心竞争力。
战略是企业成长的路径，准确的战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略管理渐成“时尚”。一个好的战略定位是企业战略管理成功的开端，可以说，它是企业战略管理的基础和前提。
企业要发展，定位很重要。定位是为了解决企业发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，定位要准确，定错位，白费劲。
战略管理是一个过程，目的是通过战略定位来优化企业业务结构，将有限的资源投入转换成持续的竞争优势和企业价值。而企业的战略定位是企业成功的关键，它是企业战略管理的基础和前提，没有准确的战略定位就不可能有高效的战略管理，也就不可能有出色的企业。
从某种角度来说，企业的战略定位是企业发展的指南针。目前，经济环境的变化使中国许多企业面临着二次创业的问题。企业的二次创业要求企业重新审视自我，明确自己的战略定位，这是现阶段中国许多企业战略管理的重点。企业只有找准了方向，才能让企业最大限度地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为而有所不为，使企业在发展中不断突破。
阿里巴巴集团董事局主席马云就曾说过：“企业的发展首先是定位要准确，其次是要选好人才，再次是要有团结协作的团队精神，当然，肯学习、勤奋工作是最重要的。阿里巴巴之所以能在短短的时间里成为上市公司，发展到旗下有七家公司，近9000名员工的企业。这并不是我们比别人勤奋，比别人聪明，关键是定位准确，发展机遇抓住了。”
许多人刚开始创业的时候都会犯一个错误，希望每个人来用我的产品和服务，这是不可能的。定位要准确才能做好。战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。
可以说，准确的战略定位事关企业发展存亡。一项研究得出这样的结论，世界上1000家倒闭大企业中，有85%是战略失误造成的。在中国加入世界贸易组织和经济全球化的大背景下，竞争就在“家门口”，在这样激烈的竞争中生存与发展，如何把握主动，取得相对的竞争优势，企业战略定位尤其重要。作为领导者，企业战略定位要目光远大，面向世界，放在全球经济竞争的大环境中去把握，仔细分析自己的比较优势、潜力、弱点和难点。
要想实现战略定位的准确，需要摸清并掌握四个方面的情况：一是市场需求的走向。要做好市场调查、市场分析、市场预测，包括国际、国内两个市场。既要掌握当前适销对路的产品是什么，又要分析未来适销对路的产品是什么。二是政策环境的分析与预测。要尽可能了解宏观经济的全局，并利用当前的经济形势，预测未来的政策走向。三是同业的竞争态势。尽可能知道别的同行在想什么、做什么、争取什么，知道他们有什么、无什么、谋划什么。四是本企业的家底是什么。包括资本是什么、资源有什么、发展靠什么，优势、劣势是什么，等等。企业的战略定位准确了，才能够支持企业可持续发展。
目前，中国企业的市场竞争已从单一的业务单元竞争，如产品、营销、广告等的竞争，进入战略竞争阶段，而战略定位的准确与否以及能否支持企业的可持续发展，则是事关战略竞争的重要因素。
标准化是企业管理的重要工具
做什么都要有个标准，我们要看那个标准是什么，然后向那个标准看齐，按照那个标准去做，只能做得比那个标准更好，而不是更差。
现在有很多企业的领导者会面对管理标准的问题，例如，某企业生产部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，不能过于严重的处分他，这让管理该部门的生产部部长很是头疼。其实国内不少企业都会出现类似这样让领导者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少类似这样的危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，例如，规程、规定、规则、标准、要领等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称为标准化。那些认为改定标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
标准化是企业提升管理水平的重要工具，如果说改善、创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，那么标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。农业文明时代，生产管理随意性很强，例如，庄稼该施多少肥料，可多可少，可今天，麦当劳生产一个炸鸡翅的工序和料量全球实行一个品质，这就是现代工业文明时代严格的标准化管理。
麦当劳、沃尔玛和海尔等成功企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。这三大中外知名企业之所以成功，与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、服务、技术等是分不开的。
任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。
上述所举的企业人员管理上的问题仅仅是企业管理中的一个方面，在企业标准化管理过程中也包括其他诸多方面的内容。
标准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行复制，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制，而这需要一个过程，如上所述，它也包含企业发展战略、流程、服务等贯穿于企业全程管理的一项复杂的系统工程，并要有优秀的人才技术支持。因此，这恰恰也构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力，在自身提升的同时，降低了竞争威胁，同样也使企业的竞争优势获得极大提高。
而企业管理的标准化又该如何建立呢，这就要从企业实际标准化模式的制度设计入手。
对企业来说，以制度表现的形式是最直观的。从而由人治管理（经验型）向现代管理过渡也是通过制度实现的。因此，企业实际制度的设计十分重要。现代企业设计制度，既要考虑企业实际的发展阶段（即生产型阶段、经营型阶段或战略型阶段），还要考虑企业的制度化所处的阶段（人治阶段、制度化设计阶段或企业文化阶段）。
此外，制度设计是有原则的：即制度是制约人并吸引人的（100%的人不能遵守的不是制度）；制度是有成本的，而且是具有极大成本的；制度不是上级管理下级的工具，制度是共同的准则；制度是以企业的使命为原则，不是为编制度而编制度；制度是企业特定时期的产物（阶段性）；制度是管理科学在企业的体现（与社会进步同步）；制度需要一定的稳定性（因为现在管理进步日新月异，所以制度周期越来越短）；制度不能100%堵住企业的漏洞（不能为出现一个问题而制订一个制度）；制度是企业间竞争的一种表现形式。
根据上面介绍的制度设计的原则，再结合本企业的实际情况，企业标准化的制度就很容易设计了。
尽管现今许多企业的领导者都已经明确认识到标准化管理的重要性，但是管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在中国有体系、制度、意识上的障碍，但是只要领导者拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，就能使企业走上现代化管理的轨道，真正让“中国制造”成为高品质的代名词。
打造竞争性蓝海战略
蓝海战略最早是由W·钱·金和勒妮·博涅于2005年2月在两人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
“蓝海”以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880—2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是重新设定“游戏规则”；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”消费者，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足消费者偏好，而是合并细分市场整合需求。
太阳马戏团的发展就是蓝海战略的实践者。
马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷作为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
1982年，太阳马戏团成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团竞争，因此他们采取了蓝海战略，从而成功地走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。
首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，成为全新的“剧场型马戏团”。
太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4000余万名观众进行观看，其营业收入已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。
蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。
用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈之内不能出去，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，与已有的呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。企业的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展“蓝海”领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应也不能过度冒险。
打造蓝海战略需要遵循以下几条原则。
原则之一：重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创“蓝海”，需要去重建市场边界，而避开竞争对手的锋芒。
原则之二：注重全局而非数字
一个企业永远不应将其“眼睛”外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图，将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向“蓝海”。
原则之三：超越现有需求
通常企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有消费者，常常导致更精准的市场细分。然而，为使“蓝海”规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于消费者，还需要关注非消费者。不要一味通过个性化和细分市场来满足消费者差异，应寻找买方共同点，将非消费者置于消费者之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
原则之四：遵循合理的战略顺序
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以分为买方效用、价格、成本、接受四步骤。
原则之五：克服关键组织障碍
企业领导者们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于组织的现状；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在企业中还没有站起来就被人掠倒了”。
原则之六：将战略执行建成战略的一部分
执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞员工认同战略。当员工被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。