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华为的“狼文化”，并非强调狼的残忍，而是强调狼敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗的品质和秉性。可以说每一个企业的发展必然要遭遇逆境，在光鲜的外表背后，华为经历的更多的是艰难和辛酸。一路走来，如果华为人缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，或许就没有今天的华为。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈
我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许我们当时就会死掉，而跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能等到打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，而是要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。虽然我们不是军队，但我们也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨炼我们的队伍。当市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有新的机会的时候，我们的员工怎么能雄赳赳、气昂昂地走向新的市场？
我认为“冬天”对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。相反，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会。确保“冬天”过去，“春天”到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。
所以，虽然受行业环境的影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄赳赳、气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利？
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，从而引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹科一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。克劳塞维茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我个人受到的挫折比别人大得多，因为当时根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的社会影响，还是个人的努力奋斗，还是来自社会。但是在那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动控制等自学完的，虽然我那时看不到任何光明。我家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、很感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一些油印的书看。我也是从那个时代熬出来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了时间，我就不可能在今天这个时代站起来。所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握，我们才会坚持不懈地拼搏。目的就是希望通过这一轮艰难困苦的奋斗，锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。
——摘自任正非2004年在研委会会议、市场三季度
例会上的讲话《华为如何过冬天》
在泡沫化严重的年代，任正非迎难而上，通过艰苦奋斗带领华为冲破一个又一个难关。
1991年12月，华为通过了新型用户程控交换机全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH—03（24/224）3台于1991年12月2日包装发货出厂。1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，开了一个简单而又热烈的庆功会。然而事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，如果没有发出这批货，公司就要破产了。1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为崛起之路上关键的一步。1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1亿2千万元，利润上千万，华为活下来了。这为华为在1993年研制生产出C＆C08数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。
1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。前两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接触，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。直到第三个月，电信局高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将电信局从中层到基层所有相关人员请到深圳参观。半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
拓展透析
1916年丰田应日本贸易市场化的要求，必须与美国等外国汽车短兵相接。面对此竞争逆境，所有的日本工厂被要求减价20%。当时松下通信工业供应丰田汽车的收音机，因此也接到降价的要求。于是，松下问其管理人员：“现在每台赚多少呢？”其管理人员回答说：“大概只赚3%。”“太少了，3%本身就是个问题，现在要降价20%，这岂不太糟糕了吗？”经过再三研究，仍然毫无有效对策。于是大家主张以办不到为由，跟丰田讨价还价。然而，松下却从根本上做策略性的思考：为什么丰田要这么要求？如果不配合，会有怎样的不良后果？
既然以目前的情形降价20%根本是不可能的，那么只有另辟蹊径，做根本的改变。经再三研究，松下做出了以下决定：性能和外观绝不可改变，在这个原则下，全面变更设计，希望在降价20%之后依然有合理的利润。这样做，可能会有暂时的损失，然而这并非仅是为了丰田，而是为了维持与发展日本工业，大家都要尽力而为。松下公司不但依丰田要求而降价，而且又借着这次的升级压力，促进其产品的革命与根本的改良，获得更大的合理利润。
世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服；不想做，再简单的事也无法完成。松下公司面对困难迎难而上，积极主动地解决问题，最终取得了成功。
日本著名的企业家——山多利创办人鸟井信治郎“做做看”的经营理念很有创意。他的口头禅就是：“做做看，不做怎么会知道？”同时我们要以不怕失败的挑战精神，面对权威与各种逆境，终会创造出奇迹。
冒险精神是企业家精神中极为重要的一种，能否成功地运用冒险精神进行企业战略决策在很大程度上区分出了企业未来发展的层次。有了冒险精神，才能不自我满足、沾沾自喜、故步自封；有了冒险精神，也就有了克服随之而来的各种问题的勇气，也就有了前进的力量。可见企业在发展过程中，需要一定程度的冒险精神。
让最明白的人、最有能力的人承担最大的责任
市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责，但认真负责并不是财富，还必须管理有效。
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展成一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须具有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个“狼狈”组织计划，就是强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
——摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，转而进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免会有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白：在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了叫做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计，现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
拓展透析
公司发展到一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。
人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题：
1.需要统一规划和系统设计
任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。
经常有公司发生存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时，又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，也会给管理带来不必要的麻烦。另外，对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果往往是重复评定、互相冲突。
2.任职资格标准不是一成不变的
虽然保持任职资格的相对稳定性是前提，但不管哪种类型的人才在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化而做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。
3.职位分类分层一定要有相应的指导原则
职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。
职位划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类，职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别的工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则，适应公司发展要求原则，统一分类原则，区分度明显原则，垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
任职资格体系如同所有其他的管理制度一样，都需要随着时间的推移不断加以完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，因此需要企业领导人结合实际情况，具体分析。
扔掉功劳薄，将艰苦奋斗进行到底
在战争硝烟还未散去、在我们的干部还在崇尚领兵作战的今天，我们就要开始进行干部的正规化训练，这是十分艰难的转移，但不这样抓管理建设，我们就会贻误将来出现的大好时机。我们要寻找一批真正认识管理的内涵和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。
我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部；而我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡、庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神，为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。
我们公司在市场上还面临着巨大的艰难，在低端产品上我们与外国公司还有品牌效应的差距，在高端产品上我们还有技术差距。由于历史的原因，我们在市场上还处在低层次网上，在外国公司已全覆盖的网中，我们要争夺一个一个的小点。今年仍然是一个十分艰难困苦的年月，我们还得奋力去拼搏；还期待更多的英雄投入火热的市场生活中去；还要在新的起点，从零起步，努力学习，勇敢地挑战明天；不断提高个人素养、改进管理、增加效益，为公司的大发展铺平道路。历史给了你们使命，不能躺在功劳簿上，而且要不断革命。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，人人都要争做英雄。
——摘自任正非1997年1月23日在来自市场前线
汇报会上的讲话《不要忘记英雄》
1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩的情况，形成了巨大危机。大家拼命削价，甚至投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了中国大部分市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，势必将会困难重重。1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过8年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有清醒的认识，否则成功带来的将不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
近年来，在物质条件比较丰富以后，一些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御住各种诱惑，保持良好的道德品格和高尚情操。
任正非反复强调，华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的，很多人为此牺牲了休息，牺牲了亲情，甚至牺牲了健康。就是因为成功是来之不易的，所以任正非反复强调华为人要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为，甚至不允许开展会消磨意志的不健康的娱乐活动。
拓展透析
艰苦奋斗才能活下去，对于企业和员工来说都是如此。然而坚持和弘扬艰苦奋斗必须正确理解艰苦奋斗的内涵。长期以来不少人对艰苦奋斗存在一些误解，一提到艰苦奋斗，就与吃野菜、穿草鞋、睡草铺等苦行僧式的生活方式联系起来，甚至等同起来。这种对艰苦奋斗的肤浅而片面的理解和认识使不少人错误地认为，当前生活富裕了，创业时也就没有必要再提倡艰苦奋斗了。
从工作角度讲，艰苦奋斗是一种不畏艰苦、脚踏实地、奋发向上、锐意进取、开拓创新、与时俱进、勇于拼搏的工作作风，这是中华民族的优良传统。从思想角度讲，艰苦奋斗是一种生活态度和思想境界，是一种反对奢华浪费，追求顺应自然、崇尚俭朴、与大自然和谐共处的生活理念。从意识角度讲，艰苦奋斗是一种居安思危的忧患意识，一种精神，一种价值观，它与拜金主义、享乐主义是对立的。
虽然艰苦奋斗在不同时代有着不同的表现形式，但艰苦奋斗的内容和本质是不会改变的。就像提倡学雷锋一样，不是专指学雷锋同志生前所做的哪一件或几件好事，而是要学习雷锋同志那种团结友善、乐于助人、甘于奉献的精神。生产的目的是为了消费，追求良好舒适的物质精神生活是人类的天性或本能，我们没有必要去限制和扼杀。依照现在的社会条件，“艰苦奋斗”这一词很难再是曾经的“艰苦奋斗”了，但当今社会的年轻人，更需要通过这种精神来磨炼自己的意志。
也许我们这个时代的年轻人创业已经不需要像老一辈创业者一样睡草垫、肩挑手扛，但创业不可避免地会遇到各种挫折和苦难，这时，艰苦奋斗的精神就是支撑我们走下去的关键。