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——领导魅力心理学
1962年1月，几位美国学者访问了当时最为优秀的几家美国企业。在这次访问的过程中，他们对所接触到的公司中的优秀的经理产生了深深的敬意。这些经理具有普通知识分子中很少见到的一些优秀品质。他们意志坚强，处事果断，待人接物既有原则又有灵活性，他们就像是已经真正成熟了的人。在对这些优秀的企业经理进行研究的基础上，学者们结合他们在企业、政府、军队的咨询经验，详细地阐述了对领导的心理特征和什么样的人才是优秀企业家的看法，后来这些看法和研究逐渐形成了管理学和管理心理学中“领导魅力”理论的重要基础。
优秀领导应具备的成功素质
真正优秀的领导，其内在本性有许多吸引人的地方。
第一，他必须具有良好的品德，做人必须要既有原则又有灵活性，有才无德不会得人心，也不会成大器。
第二，要有渊博的知识。只有具有雄厚的知识做基础，一个人才会具有自己的看法、见解，才不会被社会中纷繁复杂的现象所迷惑，才能在企业管理中作出科学的决策。在现在的知识经济大潮中，一位优秀的领导不仅仅需要精深的专业知识，还需要广博的知识结构。
第三，要具有优良的心理素质，能在巨大的压力下正常工作，具有良好的心理忍耐力。
第四，领导应当是完全成熟的人，情感热烈而稳定，待人接物合乎本性而又合乎情理，近于古语所说的“从心所欲，不逾矩”。
良好的品德
领导不是超人，我们不能指望他完美无缺，全无瑕疵。但领导作为企业的掌舵人，理应给员工树立起一个典范。领导人的品德包括两方面：一是做人的基本准则，是从最基本的社会公德、个人品质的角度出发，正直和诚实占有很重要的地位。二是职业道德，是从领导作为一家企业的指挥员的角度考量。
美国管理学会（AMA）曾做过一项调查：由大约1500位管理人员列出他们最欣赏的部下、同事和上司所具备的品质。
他们总共列出225种品质，经研究人员整理后，归纳为15大项，包括：
（1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容人）。
（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）。
（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。
（4）可靠（值得信赖、有良心）。
（5）有决心（工作勤奋、有干劲）。
（6）公正（客观、前后一致、民主）。
（7）富于想象力（有创造力、富有好奇心）。
（8）正直（可信、有人格）。
（9）聪明（灵活、善于推理）。
（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）。
（11）忠诚（对公司或对政策忠心）。
（12）成熟（有经验、有智慧、有深度）。
（13）坦诚（不拐弯抹角、率直）。
（14）能体谅别人（关心别人、尊重别人）。
（15）能支持别人（能了解别人的立场并提供协助）。
这15大项中，属于道德品质范畴的有（4）、（6）、（8）、（13）、（14），属职业道德范畴的有（1）、（3）、（5）、（11）、（15）。
同一调查表明，这些被调查人员认为上司应当具备的最重要的品质，一是“正直”，二是“有领导能力”，三是“有才干”。
正直和诚实是领导应具备的最基本的道德修养。美国政府曾做过一项针对领导素质的调查，曾要求接受调查的人就不同特点或能力对公司事业前途造成的影响力打分数。被调查者都是公司管理人员。结果表明，“诚实”这种品质的得分最高，75.2%的人认为“诚实”对事业前途“极有影响”。“正直”和“诚实”，这是起码的道德准则。
现代公司领导方式的发展趋向表明，传统的权力观念已经动摇了，靠个人的一言九鼎和威吓欺诈等手段不能适应社会要求，领导行为愈来愈需要在被领导者受到吸引和感召的前提下进行。领导要和自己的下属之间建立互相信任、互相勉励的关系，正直和诚实取代了虚伪和奸诈，道德的约束取代了不道德的、不把下属当人看待的凌辱和弹压。
领导者以诚待人，别人也才会以诚回报。这样就会形成畅通的信息交流和反馈，可以减少许多不必要的隔阂和信息传递阻力。
领导的道德品质在公司内有很强的示范效应，上行下效，传染性极大。往往存在这种情况：一个道德修养好的人，可以改变自己周围很广的一块环境，形成正直的风气；原本好端端的团体，来了一个不怎么高尚的“头儿”，过不多久，春风散尽而邪气弥漫。因此，高明的企业领导人，总是很注重自己的道德约束，注重自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。我们不能要求领导在道德方面都是完人，无懈可击，但是“正直”和“诚实”却是基本的要求。
道德水准的高低同一个人的信念和理想有关。最高道德水准就是富于献身精神。拔一毛利天下而不为的人，就不能仅从道德方面分析他，他的行为是受其绝对利己主义的信念支配的。同样富于献身精神这种道德风范，也是和一个人以社会为公、以天下为公的理想分不开的。崇高的目标导致高尚的道德品质，高尚的道德品质又会形成巨大的精神感召力。
领导的道德观念直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领导来说，不是装潢，不是矫饰，不是自欺欺人的光环。领导者和追随者之间需要以心换心，以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。领导不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。现代领导的位置，应该是有才且有德者居之。
有人曾说：“统治规则和真正诚实是不相容的。”我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
领导的职业道德
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说应遵守的道德规范。
领导的职业特点，一是权力大，二是责任重。领导处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务握有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力，如何对公司的发展负责，这都涉及一个职业道德的问题。领导的职业道德主要包括哪几个方面呢？
一、要廉洁自律
不论哪个行业、哪个部门的掌权人，都存在着是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。绝不是行政官员、政治家才讲廉洁，领导、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有令行禁止、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。为官不廉洁将危及国家的命运，若没有有效的制衡、监督机制予以约束，若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领导肩负的责任重大，付出的劳动量艰巨，取得高薪和其他一些待遇是理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
二、气度恢宏，胸襟宽广
气量小、心胸窄的人不适合担任领导工作。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了成就宏大事业的条件。
有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好甚至一些琐细的生活习惯与自己的要求不符，就必欲除之而后快，这是通向失败的捷径。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。“宰相肚里能撑船”，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到、激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。领导不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那么，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
真正有能力、有思想、有前途的人极少是驯服的，这一点值得领导牢记。专横跋扈者或心胸狭窄者，只会招引一批不求有功但求无过、没有能力也没有棱角的人一块儿工作；或者使自己身边堆满阿谀奉承之徒。这些人永远只会唱赞歌，即使你已危险到“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地，他们仍然会说“前途无限光明”，直到你彻底失败。
领导担负的责任重大，必须要有容人之量，公司兴隆才有希望。即使有些人反对自己反对错了，也要能够宽容地对待他们。
当时的美国总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿，斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。但是林肯知道，斯坦顿是忠于联邦的事业的，因而仍任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
范仲淹有很好的论述：“用人者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外人，然后能周大事。”否则，心胸狭窄，不能容忍反对意见，对与自己有点矛盾和过节的人动辄打击报复，唯我独尊，是难有什么大成就的。
三、识才、用才，唯才是举
这一点和第二点紧密联系。
世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。有没有善于识别、任用人才的能力，是个人水平问题；而愿不愿意和勤不勤于识别、任用人才，则是个职业道德问题。领导工作的根本就在于识才、用才，唯才是举。
在一个公司之内，上上下下，大小人才难以计数。领导的职责，就是善于、勤于挖掘、发现、任用这些人才。大材大用，小材小用，无才不用，使之各得其所。
有水平、有能力是用人的唯一标准，唯才是举包括“内举不避亲，外举不避仇”。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只是反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。领导必须做到以下几点：一是不以相貌取人。二是不以小疵弃人。小瑕不掩大瑜，求全责备是最要不得的。三是不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。四是不因嫉妒耽误人才。领导绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。
成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层，真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
四、真正关心下属，决不与下属争功
没有领导者对下属的真正关心，也就不可能出现下属对公司集体的真正忠诚。现代公司文化要求加强公司全体人员的一体化意识和共存共荣的观念，而这种公司文化的建立在很大程度上依赖领导者和公司员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。
关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。
每个公司员工都承担着自己的责任，同时也都对公司有所贡献。对于领导来说，切忌与下属争功。要鼓励下属努力工作，建立功勋；他们真正建立了功勋以后，领导绝不能据为己有。下属的功勋愈多，领导的贡献自然增大；如果领导怕下属成就太大，“功高盖主”，那就说明领导确实缺乏能力，以致心虚，在这种情况下，或是让贤，或者是努力提高自己，迎头赶上。只能依赖自己的努力来提高自己，而绝不可依靠压低别人来显露自己。
职业道德的形成亦非一朝一夕之故。领导需要不断地加强自身修养，自觉对自己进行训练，以求成为一名合格的领导。
科学而合理的知识结构
广博的知识是创造的源泉。说“博”是知识结构的基础，是事业成功的基础，似乎太笼统了，还没有回答“为什么”的问题。
做一件事，解决一个问题，担当一个任务，都需要多方面的知识和素养。即使是某个方面的专家人物，他也不会只在一条射线上跑得很远而在其他方面毫无所知，有可能在其他学科的知识极其有限，但对于和他的专攻方向关系密切的领域来说，他肯定是个内行。也就是说，只要是想有所建树，就需要博学，只是“术业有专攻”、“博”的方面和程度有差别而已。
博学之所以重要，是因为它是对事物进行综合分析、判断的前提。公司的决策行为极其复杂，涉及各种知识和技能，这就决定了对决策者的素质要求。
成功的领导要善于进行创造性思维，而博学多才是进行创造性思维的基础。知识面狭窄的人只能在一条胡同跑到黑，任何岔路口对他来说都是畏途，因为，没有相关知识作火把引导他前进。只有博学之士，才能举一反三，触类旁通，不断发现新问题，爆发新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
创造性思维的特点，一是对早有定论的东西持怀疑态度，对约定俗成的框框、模式、规格持怀疑态度，不受舆论的约束和大众的限制，毅然运用自己的广博知识，独辟蹊径，对旧问题作出重新解释，对旧框框、旧模式、旧规格进行改造或重构，二是对完全陌生的或尚未有定论的事物采取“开门揖盗”的方式，用已有的理论、模式、规格试着去解释它、概括它、把握它，从中发现新问题，找出契合点，形成新的创见。没有创造性思维的人，很难在领导的职位上花样翻新，匠心独运，取得卓越的领导业绩。
良好的专业修养
这里所指的“专业”是就产业的性质和产品的特点而言的。在成功的企业家群体之中，科班出身的人绝不在少数，但半路出家或学习工商管理出身的人也占有很大比重。反过来，那些半路出家或学工商管理出身的，无一例外，也对和公司业务有关的内容有着良好的专业修养。不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好领导，完成公司目标。
要讨论领导应该具备的专长（也可以说是专业修养）之前，我们先看看从广义的“专业”角度来说，领导应具有哪些专长，或应对哪些学科的内容进行精深的研究。
首先，对于国家政治、经济等各方面的政策、法规要了如指掌，要依照政策、法规办事，绝不违法，维护法律的尊严，善于、敢于同违法行为作斗争，并运用政策和法律有效地维护公司的利益。
其次，领导应该学好有关经济学、经济法学的理论知识，尤其对于现代经济学、公司法要有深刻的认识，并能纯熟运用。
再次，对于领导科学、管理科学要下苦工夫学以致用，提高自己的领导水平、管理水平。
上述内容也应算作领导的专业知识范围，没有过得硬的专业理论修养，便不会有过得硬的专业实践。
良好的心理素质
顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险时，便是个心理素质问题。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争看起来是决然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活、不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。
西德、日本在第二次世界大战后的经济起飞，其商品在国际市场上的竞争优势，使各国政府和经济界感到头疼，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，而没有应急措施便会死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付裕如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，勇敢坚毅，果断决策，带领大家走出困境。
领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。
任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，公司领导就愈要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量去投入工作。人们需要激励，需要督促，需要精神上的支柱，在困难和危险面前尤其如此。公司领导要为自己的下属提供他们需要的帮助，没有这种帮助，他们精神上会垮掉，会失掉胜利信心。只有公司领导心理上的必胜信念，才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利，才能做到临危不惧、处变不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。
一般的人是在追求生活本身，而真正成功的领导，都有自己高于生活的品格，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨练的结果。对于领导者来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司军心动摇，士气低落，解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的公司领导。只要新任领导以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么，人们就能感到一种新的力量和信心。此时领导不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。
情感上的成熟
多数管理学家认为经理们解决问题的能力受他们感情构造的影响。当总经理需要在时间紧迫的情况下作出决定性的决定的时候，或者当他们不轻松或失去信心的时候而要作出决定的时候，他们的情感因素发挥了至关重要的作用。典型的说法包括：“当身体或感情出现压力的时候，我的错误决定就来了”，“当我连自己都不相信的时候，事情大多是搞错了”。
因此，处理好职责带来的感情压力是个重要问题，这不仅因为它可能削弱经理的决策能力，而且也是为他们的总体健康着想。有些因素在经理处理问题的能力方面扮演了重要角色，这些因素包括他们的个性、生活方式以及他们从其他人那里得到支持。这里，我们要集中探讨一下经理在面临难题时的精神状态和精神恢复能力。
杰出的执行决策者都是“正面的思考者”，这与下属的经理正相反，他们倾向于更多地考虑负面。坚强的意志是杰出的高级决策者的特征。美国电话电报公司在紧张的撤销管制期间依然充满活力，经理们都对大环境有一种“乐观的认识上的估价”。经理们有这样一种看法，即不管是好是坏，变革是谋求增长的一种机会，是人生经历中不可避免的一部分。这些经理不感到有威胁，依然保持赞同变革的观念。虽然他们不能完全控制已经发生的变革，但是他们能够，而且事实上的确控制住了他们对变革的反应。
持这种态度的经理具有“坚强的个性”。他们显示了某些共同的思想，如：
（1）义务。相信真理、重要性和做人做事的价值观的能力以及因此而包含在人生中许多方面的倾向。
（2）控制。在信念上和行动上似乎他能影响事物的进程倾向，强调个人的责任，而不是指望别人采取行动或依靠命运。
（3）挑战。相信生活的规范方式不是稳定，而是变化。迎着挑战而上的人寻找变化和新经验，并且用认识上的灵活性和分析含糊不清事物的耐力去接近它们。
此外，有些管理学家还强调需要具备在压力下依然集中精力的能力。这一点不仅在决策过程本身是重要的，而且还可能使经理们在感情上能对付他们所面临的困难方面有一种派生出来的影响。他们可能会运用若干不同的战略帮助他们度过困难的时刻。这些战略是：
（1）通过制订计划和目标，把精力集中在计划未来。
（2）把精力集中在可能采取建设性行动的领域。
（3）识别作出决定的最佳时间，随后采取行动。
（4）在极其紧张和不稳定的时期内不单独做出重大决定。
（5）在困难时期维持现行的和正常的日程安排。
通过制订计划和目标展望未来，可以帮助经理集中精力，减少突然的冲击，预防性地控制住感情上的压力。一位成功的经理说：“它（制订计划）把突然袭击这一神秘而未知的事物减少和压缩到最低限度。当你（能够）做了不大用得着担心的事……在路的那一头……我有一系列的公司目标，在日常工作环境中我一直把它们留在脑子里。由于（总经理的）公司计划和目标是摆在第一位的，我的个人计划必须与之相一致才能取得更大的成功。”
另一位总经理在工作上运用了集中分析前景的方法。就是说，在紧张时期，他从两个方面来维持他的有效性：一是集中精力搞好可能采取建设性行动的领域；二是面对客观的现实。
有少数研究报告谈到了经理倾向于冒险。众所周知，冒风险是重要的，而对未知的风险的恐惧心理可以对决策者的行为施加不应有的影响。
看来在高级经理面前，成功和适度的风险是结伴而来的。最成功的总经理也就是最大的勇于承担风险者，而最成熟的总经理是最不愿意冒风险的人。杰出的决策者有别于其他经理的最深刻的特点是，他们倾向于作出有较大风险的决定。不反对冒险的决策者与同一形势下强烈反对冒险的决策者相比，他们会确立不同的目标，并挑选出不同的解决办法。因此，某些经理将选择一种递增的解决办法，即一点一点地解决问题的办法，来反对那些主张采取“全面解决问题”，即对问题全面出击的人。
是否喜欢冒风险可以与经理的正面或负面的精神状态相联系。那些有负面倾向的经理倾向于首先从潜在的问题和风险方面来理解新思想，正面倾向的经理则首先从他们的潜在利润和“机会的不良影响”来认识新思想，这种区别是决定性的，它产生两种不同的思路：一种对机会起建设性的作用；另一种则起破坏性作用。例如，从负面考虑问题的经理比较可能在新思想第一次被引进时和考虑完善问题时就使它夭折。典型的反应是，“它永远是行不通的”，“它不适合于我们”，“我们过去已经试过了”，诸如此类。
总之，积极的精神状态和信心与风险是相关的，高级经理更加倾向于冒险。然而，诸如企业面临威胁和企业文化是否支持冒险等因素显而易见地带来一种压力。但是，既然已知大多数经理在此变化不定的世界一定会遇到挑战，那么，某种程度的冒险对于企业的前进似乎是个重要举措。
富有远见
领导人必须有远见，领导人必须向前看，对于自己想把企业引向何方有一种明确的认识。远见的形成有赖于了解目前的现实。就是说，当前企业的位置，包括它的文化、历史，如果它是一个部门，那么怎么与整个企业相适应。
为企业发展提出一种明确的方向感。经理关于未来方向的看法应该建立在深深控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被下级藏在心底，现在要使它们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着那个方面去工作。
至于远见应该具体到什么程度，人们还是有些困惑的。贾维丹的结论是，虽然领导人对他们自己的远见是一清二楚的，但是他们对他们自己所主张走的方向并没有提供详细的解释。换言之，他们倾向于使用概括性的描述来传播他们的想法。例如，杰克·韦尔奇对通用电器公司的远大设想是用下面的话来表达的：“我希望十年以后的通用电器公司被人们看做是独一无二的、极其生气勃勃的、企业家的企业……一家被世界公认为具有无与伦比的优秀水平的企业。我要通用电器公司成为世界上盈利最多、高度多样化的公司；它的产品系列中每一种产品都居世界质量领导地位。”
不过，同样重要的是，远见使职工们全身心地绷紧。一种容易达到的远见不大可能产生推动力。韦尔奇又阐明了这一点：“我学到的另一样东西是，把横杆的位置定在超过人们认为他们所能到达的限度，这是给企业施加压力的价值。我们用来衡量工作表现的标准是：要好得像世界上最佳的一样。一般情况下，人们会找到办法或者尽量利用方法跳过去的……如果你不把横杆拉到足够高的位置上，你永远也发现不了人们的能力有多大。”
有多少远见卓识是由领导人单独发展的，或者是经过磋商产生的，这些还是可以争论的。一个远见通常开始是由个人提出的。然而，许多作者一致认为，提炼、改造和发展成一种完善的看法，建立员工与经理之间的网络是绝对必要的。对为这一远见承担义务的全体员工来说，必须把它化为共有的，并建立在个人的看法的基础上。他强调说，形成远见也是一个不间断的过程。
优秀领导应拥有的一般才能
这里所说的一般才能，是指许多普通人都具有这种才能，但是，仿佛对于优秀的领导者而言，这些才能远远超出常人。一般才能包括行动的能力，广泛而深入地认识、分析问题的能力，学习的能力，应付变化的能力。
行动的能力
我们从行动能力开始来探讨维持精力与干劲之间的联系。完成一件事并花费大量精力坚持不懈地做下去，这种能力对于高级总经理来说是至关重要的。
多数研究报告表明：最高级的总经理每天工作时间很长，这方面的例子是很多的。
通用汽车公司的负责人杰克·斯密斯早晨7点30分上班，一般总是到下午6点30分才下班。他设法每周有两三天时间免去午餐，到设在办公楼里的一间小健身房去锻炼，但他说：“通常情况下我只是免去了午餐，但并没有去锻炼。”斯密斯晚上在家里要花90分钟的时间浏览信件。他说：“如果你有许多事情要做，有些时候你的确会感到日子不好过：没时间喘气，没时间思考。我认为这种情况不好，这是超负荷。”
根据IBM公司战略负责人吉姆·坎纳维诺的说法，总经理卢·格斯特纳“每天阅读的材料的厚度很可能有他本人身高的一半”。格斯特纳的日历上填满了访问日程，访问IBM公司在世界各地的分部与客户。他忙得不可开交，以致负责包括计算机和微型计算机在内的一系列产品的总经理约翰·汤姆逊要和他进行一次常规会晤竟不得不等了一个月。
正如这两个例子所表明的那样，辛勤工作也有它的不利方面。在我们研究范围之内的一位经理身上，这种情况表现得尤为突出，他说：“像我这样的精力充沛型的人，我们的问题在于乐于更加努力工作，而问题就出在这里。你知道我们喜欢工作时间很长，早早地上班，工作得疲惫不堪，在网球场上也同在工作上一样认真。但这种做法不一定总是很有成果。这种做法让你感觉良好，但对企业来说并不真正有好处。这样做很有趣，但我们需要的是退后一步，说一声，我们怎样才能从办公桌上抬起眼睛，考虑一下产生新想法的事。”
因此，看起来总经理的作用不但是辛勤工作，而且还要对这种精神加以引导。纵然如此，日复一日地维持精力充沛的情况也并非易事。如果销售量连续下降，目标未能实现，新产品的开发又未能成功，此时，维持精力充沛的形象尤为重要。尽管每天面临着许多困难，总经理仍然必须坚持下去。的确，总经理最重要的素质之一可能就是维持势头、坚持不懈和具有透彻地解决问题的能力。因此，重要的是了解驱动总经理的动力是什么和他们如何能够在精力不支的时候使自己重新精力旺盛起来。
然而，人们并不很了解总经理的动力是什么。人们时常假定，高额薪水和权力地位是最重要的吸引力。然而，研究表明，就许多总经理的动力而论，这是一种狭隘观点：在作为研究对象的总经理中，尽管多数人显然喜欢与其职务有联系的金钱和地位，但他们都认为与其他驱动力相比，金钱只是次要的。
对于他们而言，自我实现的需要可能是更主要的动力。自我的成就感，自己深层自我的满足要比金钱和地位更有吸引力。研究报告表明，高级总经理的主要动力是较高层次的需要或“推动力量”。这类需要包括充分发挥本人才能和意志自由，实现自我价值，迎接挑战，对工作的喜爱和实现目标。
尽管如此，如果忽视金钱、权力和地位可能会对总经理产生潜在影响，那也未免眼光狭隘了。薪水作为承认并奖励业绩和解决难题、迎接挑战的一种方式，对于总经理来说是重要的。显然，如果总经理没有以某种方式认识到运用权力或影响力和获得成就的重要性，那么，多数人绝不会在总经理的位置上坐下去。此外，不同因素的重要性可能在不同时刻表现出来。在事业的早期，地位、金钱和提升可能会重要得多，本能需要和较高层次的需要应该比外部的物质奖励更为重要。
然而，自己持有什么样的价值观念、自己的本性如何才能充分表达出来，个人对此往往不甚了了：自己赞成什么、驱动自己并使自己集中精力或使自己偏离正途的力量是什么？在这些问题上，我们可能没有花足够的时间：我们的价值观念既指导我们，也可能对我们起到束缚作用：
例如，如果我们看重技术上的超群出众，那我们就可能陷入应该留给他人去解决的问题之中。如果总经理重视独立性和自力更生，许多公司就必然难以建立真正有效率的高层领导班子；那些看重成就的人可能追求具体成果，具体成果比不明确的成果（拟定企业战略）更能给他们以成就感（例如短期目标），但两者可能是同样重要的。
在其他时候，我们可能忽视自己的价值观念或是抬高自己的身价。许多总经理在了解到自己不能以所希望的方式通过工作来满足自我的时候，就选择了物质奖励——这是豪华的手铐，最终是不可能充分支持他们的真正干劲和最高业绩的。此外，当遇到可用来奖励的钱不多的困难时刻时，高度动力也许就维持不下去了。
因此，总经理应该尝试并揭示自己最根本的驱动力量。若是不承认这一点，总经理可能就难以了解如何维持自己的动力，在通过以价值观念为基础的一般途径动员他人时，也会遇到真正的困难。总经理必须明白自己的价值趋向，自己的内在需要，因为它们可能指导自己沿着可能是过于舒服、过于狭窄的小路前进。因此，如果不了解这些更为根本的动力，任何外部强加的结构（诸如个人规划制度）在突出和促进作用方面都会具有很大的局限性。
我们的根本性干劲和动力只是事情的一部分，总经理利用一系列内部的和外部的手段来构造世界，总经理需要有在长期和短期内激发精力并引导精力使之成为有效行动的方法。把注意力一直集中在真正重要的事情上是困难的，你只能将许多事情一股脑儿扔在办公室里，让日常业务挤走比较长期的问题。虽然人们设计了无数方法来帮助雇员更好地管理自己和利用自己的时间，但就连高级人员也一直会出现问题。
为什么会这样？我们知道我们需要集中注意力于关键性事物，但我们如何能肯定这些问题是什么？决策人可能集中了注意力，但如果这是短期而不是长期的，或者只是注意了细节而忽略了整体，那么，“集中注意力”的原则倒是局限性而不是优势了。
广泛而深入地认识问题、分析问题的能力
一般说来，高级经理处理的问题要比较低级人员对付的问题需要更多技能，而且困难更多。它们往往会显示出下述一个和一个以上的特点。
（1）一定程度的重要性。高级经理面临的难题经常有重要的含义，他们的决定常常给企业带来变化，如果出现差错，就会影响持股人，尤其是雇员的利益，可能带来严重后果。他们的决定也可能更加难以彻底改变。
（2）独特的性质。高级经理经常必须处理一些新的和非系统性的问题，如跨国公司所遇到的文化冲突问题。
（3）高度的不定和有限的信息。新的投资机会，企业合并，包括要在较少指导方针、较少先例、可能的成果不定的基础上作出决定。在这种情况下，很难有可用的关键性信息，即便有，也是有限的或者是含糊不清的。尽管如此，“把事情料理好”的责任是重大的。
（4）范围广泛。不像中级经理，高级经理作出的决定影响遍及整个企业。而且，大多数战略决定包含一系列的技术和功能考虑，它将产生短期和长期的后果。
（5）相互关联性。高级经理处理的问题经常影响到几个相互关联的部门，这就要求低级的管理人员具有更大的统一性。举例来说，决定把资金投入一个技术部门对其他部门会有巨大的关联影响。高级经理一级作出的决定不应只是对孤立的事件的反应，而应更多地把它看做是几个相互关联的方面构成的更广的过程中的一部分。
因此，高级经理面对着一个充满了难题的复杂的环境，这些问题是重要的、独特的、不定的、基础广泛的和相互关联的。对付这样的复杂事物，要求具备有经验的概念化技能，这种技能是有效的领导才能中最重要的必需品——总经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
经理判断问题、找出解决办法和采取行动是否正确，取决于他们是否有能力既能看到事情的全面，又能集中注意力在决定性的问题上，既要有广度，又要有重点。
成绩显著的经理必须“看到大的情况”，就是说，必须能全面考虑决定，考虑到对企业的重要部门的影响，以及在短期或长期内的重要作用。他们应该具有“构筑的能力”：即凝聚的能力、抽象的能力、独立思考和使用广泛而复杂的参考框架的能力。
其次，经理必须能对他们所面临的问题找出重点，他们必须把复杂的形势压缩为几个要素，鉴别机会，并提出一个理由充分的行动方针。高级经理除了要考虑广泛的过程外，也要考虑如何处理一两件最叫人关心的事情，或者很一般的目标。杰出的决策者具有“对重大的、关键性的和有关的问题抓住不放”的能力。
虽然这两点性质上是矛盾的，但是可以做到有机的结合。要有既看到广泛范围，又通过“杠杆作用”把要采取的行动集中在重点上的能力。
摩托罗拉公司前总经理乔治·费希尔认为，上述两种性质都是需要的。费希尔1993年年末就任于柯达公司，任务是帮助柯达公司结束官僚管理方式。费希尔基本上是个外人，他必须迅速减少这家世界最大照相器材公司所面临的重大战略问题，而不致被湮没在琐碎的事务中。费希尔说，窍门就是学到二三招捷径，“在不多的日子内，你可以了解到许多关键的问题”。6个月之后，他和他的高级经理已经完成了对柯达公司的复杂环境的估计。他们迅速出售了柯达公司的几家非照相业务的企业，宣布了一项彻底重建企业的主要创议，并组成了一个新的“数字形象化”的班子，领导新的商业发展。
像费希尔这样的高级经理显示了他具有了解复杂环境并把注意力集中在五六个最关键的问题上的能力。随着对每一个问题的处理，他们接着又要过滤下一批关键问题，使他和他们的员工明确了处理问题的重点。
自我学习、自我发展的能力
全球经济和技术环境的变化如此迅猛，以使今日的许多实践者和理论学者断言，学习能力是能继续保持竞争有利地位的唯一真正的源泉。那些位居企业高位的人有举例证明这种行为的特殊责任，这不仅是因为他们自己确实需要改变和适应工作，还因为他们在企业中充当着为人楷模的主要角色。
所有的经理是否都符合任务的要求是一个可以公开讨论的问题。很明显，没有一些学习能力而能登上顶峰者为数很少，然而，学习能力并不是所有经理在随便什么时间都具有的一种素质。企业领导成员中有许多被假设是学习优秀者，事实上却不是这样。这里讲的是那些受过高等教育、精力充沛、承担重要义务的专业人员，而且是在现代化公司占据关键领导职位的人，他们大多数甚至不知道出现了问题。
过去几年里，不论是在对待经理发展的态度方面，还是在企业处理这一领域强调的严重性和专业性方面，都发生了相当大的变化。站在重视经理发展问题前列的几家公司是通用电气公司、施乐公司、摩托罗拉公司。
然而，除这几家企业之外，其他的企业里问题仍然存在。举例来说，研究关于高级经理学习和发展问题的很有限，部分原因是许多高级经理所在的公司强烈反对所谓高级人员需要在发展方面得到专门的帮助这种看法。有一位高级经理说，“如果他们不知道他们在干什么，那么他们就不该待在工作岗位上”。此外，外部的培训机构为高级经理提供的培训计划也受到了批评。
有讽刺意味的是，如果说有一个领域可以取得而且应该取得巨大进展的话，那必然是在高级经理的发展方面。这一群体面临着新的、不断变化的现实，他们需要有能力使他们的企业能遵循很不一般的规则同越来越强烈的竞争者进行比赛。然而，在实践中，高级经理经常被视为最少需要帮助的人，这会造成严重的后果。
学习是知识和行动的积累，可以看成是可下定义的问题和眼前的当务之急，是用知识、技能和能力的增量积累来解释的：至于发展则涉及质的变化，是一种突破，使潜在能力达到一个新的水平。发展不只简单地包含知识的增长或一个人的技能基础的改进，而是一种不同的存在或运转的状态。
区别学习和发展的含义是重要的事情。我们把发展解释为深刻地形成某种思想和行为模式的确认、比较和改变事物的能力，这是一个远比学习深刻得多的过程，学习是知识或新的行为的改造和积累，是通过它产生发展的途径。虽然经理的学习涉及范围广泛的不同事物，但大多是在日常基础上进行的，这样的学习大部分不会导致发展。虽然学习是重要的，但今日的企业内工业和技术的日新月异要求高级经理的思想和行为来一个比较根本的变化，由此可见发展才能的重要性。
经理要发展，首先要了解工作要求什么以及要完成这些要求所需要的素质，两者之间产生的差距便是努力的焦点。
不论是工作的要求，还是履行职责需要具备的素质，都需在个人水平上按顾客的要求具体化。尽管如此，经理需要对才能怎样加以发展有某种总的感觉。因此，我们对此划分为以下四个不同的类别：
（1）经理的理解。它涉及经理的知识和理解的那些才能。具体来说，包括专门知识，理解企业和外部的才能。
（2）经理的行为。它覆盖了有关经理的行为和行动的才能，就是指影响、凝聚和领导等人际关系能力。这三种能力都很重要，需要具备有效领导才能促使企业改观，这越来越被人们看做是高级经理至关重要的大事。然而，要改善这些复杂的技能领域是与改善经理的理解能力完全不同的过程（而且经常更为困难）。
（3）经理的头脑。经理们怎样想，他们思考的广度和重点以及他们的精神状态，都对企业的运转有着根本性的影响。因此，认识才能和成熟才能都包含在这一类里。如果必须使企业根据战略运转，他们就需要有能力看到问题之间的相互关联，能创造性地思考问题，并能超出传统的准则办事。因为要从一个高级的、功能的职位向总经理转移，经理的思维模式必须来一个根本的改造。
（4）自我指导的发展。发展才能不仅涉及一个人理解和应用了什么，而且涉及怎样着手这一过程。由于企业环境变化很快，经理必须是有恒心的自学者。有了从经验中学习的能力，就可以预见到近期工作的进展会怎样，预见到某项事务最终将取得成功或不能成功。
这最后一类不仅关系到经理理解他们的工作、企业和企业外部世界的能力，还涉及了解他们自己的能力，包括知道自己的优点和弱点，找出和利用反馈的能力以及承认一个人的局限性。通常这是一个困难的过程，经常牵涉经理的根本思维模式的改造。这一类的技能包含的难度可能很大，是一项很少有人能够解决的艰巨任务。
应付变化的能力
一、识别变革的必要
高级经理面临的机构变化的规模与速度令人气馁。通用汽车公司的总经理杰克·斯密斯1992年上任时不得不力挽狂澜，将该公司的核心企业小汽车与卡车从财务崩溃的边缘挽救回来。为了做到这一点，斯密斯和他的高级经理们不得不精简这家在世界各地的工资单上有70万人的机构，倡导大规模降低成本的计划并且减少通用汽车公司的业务开支。
IBM公司的故事也是如此。IBM公司的总经理卢·格斯特纳和他的世界范围管理委员会中的最高级经理，为了指望能在公司空前绝后的最大改革中起到带头作用，不得不在世界范围内削减17万份工作，并且节省了48亿美元的开支，作为使IBM公司更加具有竞争能力的开始。
这类公司更新面目的故事正在美国和欧洲的许多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经写了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。
因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
几种线索有助于表明潜在的不匹配状态，它们包括：
（1）财务数字说明效率下降。
（2）诸如市场份额这类指标发生变化。
（3）关键性人员流动率上升。
（4）质量指数的结果下降。
（5）客户投诉增多。
（6）雇员士气下降，压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
二、应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，因此，一个领域内的变革很可能会引起另一个领域的补偿性或报复性变化。
有一个相互作用的领域是至关重要的，这个领域位于大体可以称为技术因素（任务、技术、结构和各种制度）与人力因素（个人与文化）之间。不清楚的问题是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。
技术因素和人力因素若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构（例如，奖励制度，专制独裁的安排，汇报关系）而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。
例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数，并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团——特别是那些接触客户的部门。在一次会议上，工人抱怨：“工作没有安全感……”他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行“本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪”。
最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序，最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。
1.变革的深度
从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例。“许多现任和前任总经理……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式来解决根本性问题。”一位前高级员工说，“几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。”
因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度，并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革，较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变，以维持上文提到的“合适”状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。
然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组，这时，微调是不合适的，需要的是变革，这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。
总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。杰克·韦尔奇评论其公司的改革经验时说：“如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。”
2.变革所涉及的经理部门的级别
明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。
必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持——如不贯彻到底、不分配足够的资源等。
在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当高的技巧。
施乐公司努力提高质量的在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的——尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会支持谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度——最支持的是他们低一级的经理。科恩斯说：“里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度。”
3.变革的规模——部门、公司还是行业