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世界管理大师彼得·圣吉说：“三流管理者学管理知识，二流管理者学管理技巧，一流管理者修炼管理心智。”中国著名企业家柳传志也说：“经营人才，最重要的一点就是经营人心。”管理的核心是人，管人的核心是管心。
管理的过程其实就是一个经营人心的过程，管理之道在于管理人心。每一位优秀、成功的管理者，都应该是一位优秀的心理学家。
管理的核心是“人”
在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。
目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点：
（1）管理是一种工作程序和办事的方法。持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化，是充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
（2）管理是处理人与事的艺术。持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
总之，如果对管理一词作最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。比较具体地讲，管理的概念应该是以下四项基本内涵的综合：
（1）管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序。
（2）管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点。
（3）管理的对象是“事”，是充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”。
（4）管理的目的是以最高的效率达成目标。
管理与心理的关系
心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事物的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”两者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。
一个人在组织中的行为比较复杂，不能忽略其对管理的情境所产生的影响，而这种影响也体现了管理与心理的关系。所谓行为，是指代表个人肉体与精神上的各种动作。其产生的基本过程，依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（即行为动机），而产生某种行为。”从需要到达成目的的行为过程中，一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。故欲了解一个人的行为，通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。事实上，一个人的行为，无一不是一种选择，而每一种选择，也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求所做出的。换言之，人的行为是有原因、有动机的，是目标导向的。
传统的管理理论，将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，绝不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”毕竟是有灵性、有意识和心智存在的高等动物。
因此，一个管理者和组织，必须从人性的观点把人当人看，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者和组织。
什么是管理心理学
管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
中国古代就有丰富的管理心理学思想。例如，春秋末年军事家孙武在《孙子兵法》一书中就写道：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”孙武强调领导与下属之间意愿协调一致的重要性，这在今天看来也是十分重要的管理心理学原则。
中国古代的管理哲学思想充分反映在关于人性的争论上。荀子认为“今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之情性也”（《荀子·性恶》）。孟子则认为：“人性之善也，犹水之就下也。”中国古代管理心理学思想已经受到管理心理学家的广泛重视，中国的有关古籍也成了一些国家培养管理人员的必读书目。
不过，管理心理学的产生和发展还是与现代化大生产密切相联系的。19世纪末，资本主义得到发展，生产规模日益扩大，对企业的管理也更为复杂，劳动组织和合理安排也提到科学研究的日程。这时出现了科学管理的学院，其代表人物是弗里德里克·泰勒（FrederickW.Taylor，1856—1915）。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题，但他把人看成是经济人，忽视了人的社会性。
第一次世界大战对管理心理学的发展起了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
第二次世界大战后，工业生产的发展提出了一些新的问题，如人在生产中社会性因素的作用等。以社会心理学家梅奥（George E.Mayo，1880—1949）为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的思想。他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系、有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。
第二次世界大战中工业心理学的发展，强调研究人—机关系，同时也提出了解决人—人关系，人—组织关系的问题。战后，许多学者总结了战时的经验，考虑到有必要建立一门研究人的行为的综合科学，认为可以把人与社会、人与生产中的诸因素统一加以考虑。于是，1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，便提出了“行为科学”这一名称。其后美国福特基金会给予了经济上的支持；在许多大学中开展了有关行为科学的研究，并出版了行为科学杂志。
由于行为科学这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少科研机构与专家采用“组织行为学”或“组织心理学”的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用“管理心理学”这一名称。
管理心理学主要研究与组织行为有关的人的个体特点，如动机、能力、性向等；人的群体特点，如群体的分类、人与组织的相互作用等；领导行为特点，如领导风格，领导的评估与培训等；组织理论与组织变革，如组织的模型，组织变革与组织开发研究等；工作生活质量研究，着重从改善工作环境，工作丰富化、扩大化方面调动职工的积极性，提高生产率；跨文化管理心理学，比较不同的地区、国家、社会制度、文化背景下管理行为的异同，为国际间的经济交流、合作经营企业提供科学依据。
在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法量表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客观的科学的根据。
西方国家组织行为学主要应用于人力资源的研究，如利用测验方法选拔职工，或应用“评价中心方法”对领导进行评价；由专家组帮助企业增加自我完善的能力，带动各种组织进行改革；决策理论的应用，如协助大企业对重大项目、经营战略进行审定等。采用决策会议方式，在专家指导下，利用电子计算机及专门的决策软件可以大大加快决策的制定过程和提高决策的质量；工作生活质量研究，如制定更完善的作业班制度，防止事故，减少工作的应激等。
管理心理学的历史演变
早期管理理论
一、科学管理理论
从19世纪末至20世纪初，管理逐步成为一门科学，并形成了科学管理学派。这一学派注重工作任务的分析与设计，以提高生产效率为直接的管理目标，以便增强组织效能，即通过科学的管理方法，取得高额利润和长远发展。科学管理的主要代表人物是泰勒。泰勒通过在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬铁块”实验和“时间—动作分析”，以及相继完成的“铁锹实验”、“金属切削实验”等多项实验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法。他于1911年所发表的《科学管理原理》一书，成为科学管理学派的代表作。泰勒提出了以下科学管理原则：
（1）把工作组织的所有责任分配给经理而不是工人。由管理人员负责工作的计划和设计，而让工人执行工作任务。
（2）运用科学方法决定每一工作任务的最好方式。由经理设计每位工人的工作，确定完成任务的标准和方法。
（3）对每一种工作选择最适合的人。经理应该使每位工人的能力与各自工作的需要相匹配。
（4）对工人进行培训，以便正确从事其工作。经理应该训练工人在工作中运用标准的方法。
（5）对工作作业进行监控，以保证正确执行具体工作程序，并取得适当成果。经理应该实施规范的控制，确保所管辖的工人总是以最佳的方式开展工作。
（6）通过计划工作任务分配和消除中断动作来提供进一步支持。经理能够帮助工人继续完成高水平工作任务。
科学管理的焦点仍然是人。其他一些管理科学家也在科学管理的发展中作出了重要贡献，例如，亨利·L·甘特（HenryL.Gantt，1861~1919）建立的“任务奖金工资计划”，把员工任务成效与管理人员的奖金联系在一起。他所发明的“计划比较图表”，以甘特的名字命名，称为“甘特图表”。现代管理中流行的“方案评价与回顾技术”（PERT）就是以甘特图表为基础的。弗兰克·吉尔布雷斯（FrankGilbreth，1868—1924）和丽莲·吉尔布雷斯（LillianGilbreth，1878—1972）夫妇发明的一种快速测量仪，进行了动作研究，对工人操作时的手部动作进行了细致的分析，确定了每一动作所需的时间。我国企业现行的“劳动定额”、“工时定额”、“计件工资”等管理制度，都在很大程度上来源于“泰勒制”。这些制度与系统的管理目标联系在一起，发挥了积极的作用。
当时工业心理学的主流以曾经担任美国心理学会主席的胡戈·明茨伯格（Hugo Munsterberg）为代表。他的《心理学与工业效率》一书系统地总结了早期管理心理学的研究成果，论述了采用心理测验方法选拔合格员工的心理技术学问题，主要研究职业选拔和职业培训、工作疲劳、劳动合理化等方面的问题。胡戈·明茨伯格成为把心理学应用于商务与工业的先驱，尤其在工作安全和把能力倾向与工作样本测验用于员工选拔方面著称，并且，第一个把效度验证作为正式标准程序引入人员选拔实践。正如胡戈·明茨伯格的经典论著所表明的，早期工业心理学主要关注的是通过更好的员工选拔、培训方法、工作设计和工作场所布局等关键途径，提高工作效率。因此，其思路与科学管理理论相一致。他所创立的心理技术学研究的基本思路是，挑选和培养合格的人员去适应他们所要掌握的机器和承担的工作任务，即解决人适应岗位的问题。这些研究为管理心理学体系的形成做了准备。
二、行政管理理论和组织理论
几乎在科学管理发展的同时，行政管理学派也日益引人注目。与科学管理学派注重降低生产活动成本的思路不同的是，行政管理学派强调提高行政管理程序的效益。行政管理学派以亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925）为代表，他在担任法国矿业及冶金公司的总经理期间，提出了一系列行政管理原则，首先确定了五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制（到了20世纪70年代，哈罗德·孔茨等管理学家以法约尔的管理职能为框架确定了现代管理学的基本轮廓，之后，更多的管理学家又将管理学的五大职能进一步确定为计划、组织、领导、控制四大职能）。法约尔具体论述了14条管理原则：①工作分工；②权威与责任；③纪律；④指令单元；⑤指导单元；⑥个体与整体利益；⑦人事报酬；⑧集中化；⑨层次链；⑩命令；平等；工龄稳定性；首创精神；团队协调。
法约尔的理论对于组织管理理论与实践产生了巨大的影响。
与此同时，马克斯·韦伯（MaxWeber，1864—1920）的层峰组织模型描述了管理的分化与整合特征。他提出层峰组织的六大特点：选拔与晋升标准、权威层次、规则与规章、劳动分工、书面文件和所有制分离。上述理论为提高行政管理规范化和组织效能研究，奠定了充分的理论基础。
行为科学理论
现代管理理论的重要发展是20世纪30年代至70年代兴起的行为科学理论。行为科学理论涉及心理学、政治学、社会学、人类学和管理学，行为科学的研究使管理思想出现了重大的转变，即从强调个体特征转移到注重“群体动力过程”，从而使管理心理学得到了长足的发展和完善。
一、霍桑研究与人群关系理论
行为科学学派是以霍桑研究为标志而形成和发展起来的。在1924年至1932年的霍桑研究中，以哈佛大学著名心理学家梅奥为首的一批学者，在美国芝加哥附近的西方电气公司霍桑工厂进行了一系列实验，运用科学方法考察员工工作行为。
霍桑研究分为三个阶段，用以评价物理条件变化和管理措施对于工作效能的影响。在霍桑研究的第一阶段，研究者分析了厂房照明对生产率的影响。测试组所在的工作场所照明强度变化，而对照组则处于恒定照明强度条件。研究者曾预期，测试组员工会由于灯光的明暗而影响劳动生产率；对照组则会因为照明强度恒定而保持产量稳定。出乎意料的是，两个组的生产率都提高了。研究者们分析认为，可能是社会条件变化，如员工受到研究者的重视，说明了两组生产的提高。为了验证这一假设，研究者进行了进一步的实验，考察职务简化、奖励、缩短工作时间、工间休息和友好监管等措施的效应。结果表明，生产率的提高在很大程度上是由于管理方式和群体关系及规范而引起员工态度的变化。因此，霍桑研究表明，员工的士气和积极性主要决定于群体规范、群体奖励和工作支持等社会心理因素。霍桑研究对注重效益与个体的科学管理和行政管理原则提出了挑战，并推动了“人际关系”理论的发展，把管理的焦点从单纯改进效益转移到增强员工成长、团队关系和满意感。霍桑研究可以说是管理心理学的开端。
二、X理论与Y理论
20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：X理论与Y理论。道格拉斯·麦格雷格（Douglas McGregor，1906—1964）提出了X理论，其基本假设认为：
（1）人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作。
（2）多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导。
（3）用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。
持X理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素——金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于X理论，而人群关系理论则更接近于Y理论。
Y理论主要有以下几点假设：
（1）在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。人们生来并非不喜欢作。
（2）外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制。
（3）对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力。
（4）回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任。
（5）人们都具有想象力和创造性，并能在现实中加以运用。
持Y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素——金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。Y理论注重于帮助员工学会管理自己，而X理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
三、管理心理学应用
到20世纪30年代末，尽管只有100位左右的工业心理学家，管理心理学在第二次世界大战期间却获得了重要的进展。1921年，卡内基技术大学授予了第一个工业心理学博士学位。工业心理学逐步成为重要的职业领域，许多企业开始录用全职心理学家。同时，专业心理学咨询公司也应运而生。西方电气、美西百货、宝洁公司等各类公司都从心理学咨询公司雇用心理学家，取得管理心理学服务。
开放组织理论与战略管理理论
一、权变思想与认知理论的影响
从20世纪60年代起，组织管理理论和管理心理学受到权变思想和认知理论的显著影响。权变的观点认为，没有哪一个理论、程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定管理途径的有效性取决于所管理的情景特征。由于权变思想的影响，组织管理和管理心理学理论开始把研究重点，从寻求具有一般意义的管理规则转移到探索特定理论的关键条件。在研究的构思上，日益注意理论和关键因素的层次性。20世纪70年代以来，出现了一系列具有权变思想的新理论。
此外，随着认知心理学的兴起和发展，人类信息加工的思想也对管理理论和管理心理学产生了巨大的冲击。在认知能力、因果关系归因、激励理论、管理决策、人员选拔与评价、领导模式、组织设计和学习组织等领域，都提出了注重管理心理深层次认知成分的理论模型。例如，有关激励的认知评价理论和有关决策过程的权变理论等。
二、开放式组织理论
20世纪70年代初，出现了开放组织理论。这一理论把组织看成一个系统，这个系统由若干相互关联的子系统组成，并具有向外界环境开放的特点。其基本思想认为，子系统应付环境变化的能力以及子系统之间的协同程度，决定了组织的整体功能。一个组织可以包含行政、生产、财务、市场、销售、人力资源等子系统。组织的生存与发展，取决于这些子系统的协同能力。
开放式组织理论的典型模型有D.Katz与R.L.Kahn的系统过程模型和F.Emery与E.Trist的资源转换模型。开放式组织理论的研究使管理心理学在20世纪70年代和80年代日益注重组织层面的问题，有力地推动了管理心理学的发展。
三、战略管理理论
20世纪80年代后期，随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略管理的思想。“战略管理”的概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语中的strategos，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。战略管理是有效地设计、实施和评价跨职能管理决策的过程。战略管理针对组织目标作出资源规划、制定使组织实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用新的管理思路：超越组织边界和时间构架。这就是说，战略管理需要从组织内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，设计与确定管理举措和行动。
战略管理理论的发展大大拓宽和加强了管理心理学的组织心理研究思路，尤其在组织文化、交叉文化理论、管理授权和团队建设理论等几个方面形成了新的领域。
管理心理学与相关学科的关系
当今的许多管理心理学家，一边在大学的学术机构从事研究，一边在各个应用领域检验管理心理学理论，尤其集中于人们在组织背景中的行为。管理心理学和组织行为学与人事管理学有着密切的关系。组织行为学在很大程度上来源于管理心理学，不过，组织行为学与管理心理学相比，覆盖更广的领域，并且更为关注组织层面的因素和问题，需要运用心理学、社会学和人类学等多学科的原理。
管理中的心理效应
在人力资源管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
一、贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。
有一天，皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇凖的优点，可是他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇凖对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇凖主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇凖马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把这份文件送交王旦，以为王旦定会报复寇凖，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇凖十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大。后来，寇凖升任武胜军节度使，寇凖感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说：“此乃王旦的推荐。”寇凖更加敬服王旦。
王旦做宰相12年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的，就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。
管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。
二、鲶鱼效应
以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部在人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用表现在那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用表现在“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。
三、罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：他考察某所学校，随意从每班选出3名学生，共18人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这18名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那18名学生全部脱颖而出。这18人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。人们把这种现象反映的心理效应称为罗森塔尔效应（亦称皮格马利翁效应）。
一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说，“我相信你一定能办好”、“你们能够胜任这项工作”等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。
四、马太效应
《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事：主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、二千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领二千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这个故事反映的现象被人们称为马太效应。
对于企业管理，马太效应包含了三点启示：
（1）要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则。
（2）要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。
（3）要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
五、海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。
俗话说的“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为“乱世”的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。现在我们国家处于快速发展时代，需要大量的人才，人才群体便会快速成长起来。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”
六、酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是酒与污水效应。
几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异，为什么破坏者能力这么强？其实一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”、“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。
七、首因效应
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。
首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”等，都是想利用首因效应占得先机。
首因效应有负面作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如，在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩，进行综合评价。
八、奥卡姆剃刀效应
14世纪，英国奥卡姆对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把“剃刀”曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。威廉本人也受到伤害。然而，这并未损坏这把“刀”的锋利。相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。
九、晕轮效应
晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。
十、手表效应
所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，不妨听听尼采的忠告：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”因而，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信仰哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。
在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。
根据下属的心理特征调整管理方式
日本著名的企业家堤义明曾经说过这样的一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使他们所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。
为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。
一、对待夸夸其谈的下属
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
二、对待常有非分要求的下属
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”，面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
三、对待只报喜不报忧的下属
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如，一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
四、对待有后台的下属
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
五、对待爱告密的下属
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折性地听。生活中，有许多经理或者领导喜欢偏爱这种人，把他们当作自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。
精明的经理或者领导对于这样的下属是要有保留地任用。他们通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是又注重向其他的下属了解情况，这样就可以全面了解整个公司或者部门的情况。
六、对待爱迟到的下属
迟到是日常生活中最重要的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的事情。但是作为一个经理，在面对着一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。正确对待这样的局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。
有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到了这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有难为他们的理由。而如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。比如，有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否很严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情有进一步的恶化。领导如果处理得合情合理，那么下属自然会心服口服，会很感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。这样的领导也会建立良好的上下级关系。
管理的对象是人而不是机器
在现实当中，“管理”一词应用得很广泛，如我们经常会说“管理生产设备”，因此有人就会想当然地认为管理的对象就是生产设备，其实不然，管理者要管理的是负责操作生产设备的人。管理的对象应该是人而不是其他任何具体的物体，管理就是通过别人完成任务的艺术。
为了帮助读者进一步体会管理的对象是人这个概念，下面列举几个很有启发意义的管理小故事，供读者揣摩、感悟。
一、你的错误
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
管理哲理：想要部属指出你的缺点和错误，首先得让他们确信自己会得到好处，给他们勇气。还有，就是作为主管的你，必须具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
二、管理与管心
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。
后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒浇愁。
肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。
一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。
肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。
管理哲理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。
三、本性难移
从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
“我当然能，”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”
“我知道，”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”
管理哲理：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
四、没有吃完的牛排
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行6个人都点了牛排。等6个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
管理哲理：对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火。
五、囚徒困境
在博弈论中有一个经典案例——囚徒困境，非常耐人寻味。
“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以作出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。
那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
管理哲理：没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的。如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。
六、锱铢必较
宋朝有个名叫苏掖的常州人，官至州县监察官。他家中十分有钱，但却非常吝啬，常常在置办田产或房产时，不肯付足对方应得的钱。有时候，为了少付一分钱，他会与人争得面红耳赤。他还最会趁别人困窘危急之时，压低对方急于出售的房产、地产及其他物品的价格，从而牟取暴利。
有一次，他准备买下一户破产人家的别墅。极力压低房价，为此与对方争执不休。他儿子在旁看不下去了，忍不住发话道：“爸爸，您还是多给人家一点钱吧！说不定将来哪一天，我们儿孙辈会出于无奈而卖掉这座别墅，希望那时也有人给个好价钱。”苏掖听儿子这么一说，又吃惊，又羞愧，从此开始有所醒悟了。
管理哲理：一个优秀的管理者总是会为自己的团队每分必争，这是无可厚非的。但有时候后退一步给其他人一个机会对自己未尝不是一件好事。留三分余地给别人，就是留三分余地给自己。
七、张丑说燕国
战国时，齐国人张丑被送到燕国做人质，不久，齐、燕两国关系紧张，燕国人想把张丑杀掉。
张丑知道了消息，立即寻机逃走，尚未逃出边境，又被燕国一官吏抓住。
张丑见硬拼不行，便对官吏说：“你知道燕王为什么要杀我吗？”
“不知道！”
“因为有人向燕王告了密，说我有许多财宝，但我并没有什么金银财宝，燕王偏偏不信我。”张丑说到这里，见官吏糊里糊涂，接着又说：“我被你捉到了，你会有什么好处呢？”
“燕王悬赏一百两捉你，这就是我的好处。”
“你肯定拿不到银子！如果你把我交给燕王我肯定会对燕王说，是你独吞了我所有的财宝。燕王听后一定会暴跳如雷，到时候你就等着陪我死吧！”张丑边说边笑。
官吏听到这里，越发心慌，越想越害怕，最后只好把张丑放了。
张丑得以死里逃生，全靠了他的这番话，他成功的原因在于抓住了官吏的心理弱点，然后一击而中。
管理哲理：对方怕什么，就专门给他来什么。抓住对方的心理弱点，攻其一点，不计其余。
八、糟糕的会议
创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法。在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。
参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2%减少1%。取代另一个1%的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。
这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2%的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了。”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个区的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。
老板原定在星期六、星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2%。在下个星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。
管理哲理：人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到所带来的好处前，他们会持反对的态度。人的自然反应就是对新的、不同的东西有所抗拒。
九、无为而治
郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处特别能使树木活得长久，果子结得多，我只是顺应树木成长的天性，让树木随着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土砸实，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样，这样树木的天性可以保全，它的本质得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”
请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”
郭翁说：“有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚；过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”
管理哲理：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。
十、摘帽子的方法
当时在电影刚刚盛行的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意，大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一个小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”
于是，等到下一场电影开始的时候，在银幕上特意打出了这样的一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”
这样一来，所有的帽子，都立即被摘下。
管理哲理：有时候采用禁止的方法，或许效果并不明显。如果顺应人性，运用引导的方式，相信效果会更好。
十一、知人之明
1923年，也就是日本关东大地震那年。年末的一天，松下先生进工厂的锻冶车间，看到一个从来没有见过的小师傅正在开着车床，便问他是从哪里来的。“我是H工厂的，借用一下车床。”他回答。这个留着长发，看上去不像是锻冶车间的工匠，乍一看倒像是搞美术的学生。H工厂是松下的委托加工厂，按约定有紧急的修理业务或用车床时可以随时使用松下的锻冶车间。这个年轻人遇上了东京大地震，来这里求职，说是最近刚进了H工厂。观察了一会儿他干活的样子，松下觉得他手脚麻利，动作在行，有熟练的技术。
几天后，松下见到H工厂的老板时间到了这个青年人。
“那人不行，不满太多，对我厂里的事情全是意见！”听到这话，松下觉得很有意思，马上就把那个青年约来聘用了他。这个22岁的青年就是后来的松下副社长中尾哲二郎。
管理哲理：我们不希望别人片面对待自己，也不要片面地对待别人。因为对方的脾气性格、生活习惯、言谈举止等不符合自己的标准，就对其作出否定的评价，永远是不可取的。
十二、领导的秘诀
有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。
几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。
父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫儿子用手拿着绳子的一段向前推，看能不能让绳子往前移动。
结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。
父亲问儿子该怎么才能改变现状？儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。
父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”
管理哲理：己所不欲，勿施于人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而是用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。
十三、心甘情愿服从
教官向一班学员讲授领导与管理。
他给学员出了一道题目，上面写着：
“现在请你来领导本班，令大家全部自动走出室外，切记：要大家心甘情愿。”
第一位学员不知道怎么办才好，只好回到座位上。
第二位学员是这么做的：“教官要我命令你们出去，听到没有？”没人动。
第三位学员这么做：“各位，教室要打扫，请各位离开！”但仍有一些人留在室内。
第四位学员看了纸片上的题目一眼，微笑着对大家说：“好了，各位，现在下课了，可以开饭啦！”
没过几秒钟，全教室里的人都走光了。
管理哲理：要想让大家心甘情愿地服从，必须与每个人的切身利益挂上钩。