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慈字诀
——蒋介石就像国民党政府的大家长，罩着手下的子弟。要想让家庭和睦，大家长就要恩威并施。该严厉的时候要严厉，但是该慈爱的时候也该放低身段，软言相慰，给属下信心和安慰。
对待越底层的越要关爱
若想多得到下属的支持，作为领导者，一定要懂得“关怀”下级。有时候，一个领导者旗下有多少拥护者和支持者，不在于领导者的能力有多强，而在于领导者对下级的态度是否关爱。
得人心者则成功，失人心者则失败，这是永恒不变的真理。对于领导者来说，下级的支持和忠心是最基本的条件，在社会的竞争和角逐中，多一个人的支持就有可能离成功更近一步，而如何收买人心就成为了每一个领导者最为基本的课题。收买下级的人心最重要的就是懂得去爱别人，去爱你的员工，去关心他们的生活，真正的取得人心。
在我们的传统思维里，领导者往往比较关注多劳的能者、有价值的潜力股或者地位比较高的官场达人，但是我们却忽略了一个很重要的群体——底层。最底层的员工往往受到最少的关爱，领导者的关爱就会成为最底层员工的最大的福利，经过口口相传和宣传赞扬，领导者的良好的口碑就这样树立起来了。底层的员工的力量是不可小视的，而能成功驾驭底层的领导者才是大智大慧的人。同时，生活中，其实韬光养晦、埋没于人海的金子还是很多的，那些人才很可能就隐藏在最底层的员工之中，领导者的关爱有可能就会激发出一个贤能人士的出现。
领导者的“爱”其实可以有很多种，物质福利必不可少，但是言语和蔼、嘘寒问暖其实也是一种关怀的形式，而对于处在底层的员工，这种“爱”会转化为感动，而这种感动就会换来下级的忠心耿耿和尽职尽责。对于比较上层的员工，看到底层员工尚且如此，就更会对领导者的威信和人品深信不疑，这难道不是一箭双雕的明智之举吗？
蒋介石作为国民党的大家长，在和下级的关系上，就很懂得收买人心。早在黄埔军校时期，他对待每一个学生都像对待子女一般亲切，因为他深知这批军事精英将来可能成为改变中国格局的重要力量。对一期、二期的学生，他甚至一个个亲自接见，亲切询问家庭状况和个人抱负。学生毕业的时候，他挨个颁发证书和赠礼。虽然赠礼很可能只是简单的一张自己的照片和签名，但是这种和学生面对面的形式，却能够让学生深刻感受到自己和蒋介石的亲密关系，以及激发对蒋介石政府的效忠之心。
他对待自己的嫡系部队也做到了无论大小事务格外关怀。在北伐出发以来，按照惯例，北伐军必须按期发放草鞋，可是当时资源有限，很多士兵可能都发不到一双。可是蒋介石却吩咐他的嫡系第一军每一士兵发两双草鞋，正是蒋介石对于下属的关爱已经细致到每一个普通的士兵，所以在战争时期，才会有那么多的人忠心耿耿地追随他。
信任都是双向的，领导者表现出对下属的关爱就是一种信任的表现，那么就一定会赢得下属对领导者的支持。
面上一盆火，内心冷静
生活中总有一些城府深的投机家，平常待人接物中和和气气、热情似火，可是涉及利益分工和生死存亡的大问题上，却决不轻易受到蛊惑。他们心中所想和表面表现出来的并不是一回事。这种反差成为了他们迷惑众人、独辟蹊径的利器。
想要笼络人心，少不了表面上的热情寒暄。但一个人如果只是单纯的热情，那是成不了大事的，甚至还会因为太单纯简单而受到欺骗，走到不可挽回的绝境。作为一个领导者，最重要的心理素质就是内心冷静，冷静地面对勾心斗角的人际关系，冷静地处理棘手复杂的问题，对待下属更要冷静，不能因为个别下属的谄媚而迷失了准则。
当蒋介石意识到一个下属有利用价值，对自己日后的发展能有重大意义时，就会对他关怀备至、体贴入微。所以他表面的热情，是在内心经过判断，认为对方有用才表现出的热情，归根结底，是冷静之后的表演。
1936年，蒋介石第二次来到昆明指挥“围剿”红军。龙云提出防备红军入滇和加强昆明城防的措施，这让蒋介石也十分肯定和赞赏。在他和蒋介石一次出巡，龙云上飞机时军服内只穿了件毛线衫，越来越加剧的寒意，使他流出了清鼻涕，浑身不断哆嗦起来。当时的取暖设备主要靠一根管子输送暖气。而因为形势比较困难，只有蒋介石有取暖的优待。可是蒋介石却站起身来，亲自持管子指向龙云，在他两侧太阳穴间、绕前额喷射。接着把管子交给副官，示意照样进行。管子里喷出的暖气，使龙云感到很舒服，睁开眼睛，振作起来。
蒋介石对待下属周到体贴，收买了下属的忠心，得到了下属的拥护，但是其实蒋介石是一个内心很有城府的人，他的热情对待是因为他的下属为他的仕途之路奠定了基础。
领导者的待人热情，会换来下属的工作热情。但蒋介石在热情之余，总是保持内心的冷静，无时无刻不保持清醒的头脑。当他在下属面前一视同仁的微笑时，心里应该谋算的是如何充分利用下属的能力。
对蒋介石来说，热情和冷静并不是一个矛盾体，他总保持面上的热情和内心的冷静，期待由此获得更多回报。
善用金钱收买人心
领导者能令人信服和拥护，不是靠蛮力，更不是靠威胁，主要靠的是人格魅力和领导艺术，通俗地说，也就是处理和下属关系的艺术。最好的将军懂得，想要带好一支优秀的部队，就要带好每一个士兵，处理好与每一个士兵的关系。如果一名领导者不懂得如何处理与下级的关系，不知道如何收买下级的人心，而仅仅只是凭借权力来镇压慑服其部下，久必生变，不得人心。
得人心者得天下，作为一个领导者，人心就是成功路上最为宝贵的东西。有人心态随缘，故作无奈，认为人心可遇不可求，而事实上却是一种愚昧和无知，是领导者能力的缺失。又有人认为，收买人心是一种卑鄙可耻的行为，是一种领导者不屑于涉及的行为，而事实上这同样是一种领导者的无能，真正的收买人心是含而不露、潜移默化的，不善于收买人心的领导者才会说自己不屑于收买人心。
领导者必须得到其下属的拥戴，才能够落实贯彻他身为领导者的意志。想要做一个成功的领导者就必须要唯才是用，想自己的下属为自己卖命其实很简单，你对他们好些，他们自然会为你做一切。不过这是不变的定律，只有懂得收买人心的人，才能做得到大事。有句话，水能载舟，也能覆舟，问题在于行舟者懂不懂得利用而已。
在这个物质社会中，金钱等小恩小惠是最实在的福利，对于下属，你的福利就会成为下属心目中大的恩惠，从此为你赴汤蹈火在所不惜。真正的领导者，很善于用金钱收买人心，用金钱也很有手法，只有了解下属内心的领导者才懂得收买下属的心，以关心为由、金钱为实物的方式就是最有效的。
蒋介石作为国民党的大家长，在各个党派的竞争中和党内勾心斗角中，始终能有众多的人脉和拥护者，就是因为蒋介石善于用金钱收买人心。蒋介石为了笼络各级官员，他高薪养贪，在国民党二届五中全会时，中央委员每天的伙食费4元，而随员只有5角，相差8倍，大小官吏同时开会，待遇竟如此悬殊，普通百姓就更无法与他们相比了。虽然薪水很高，可是国民党的官员仍营私舞弊，对于这一现象，蒋介石也是睁一只眼、闭一只眼，为的就是让属下无后顾之忧地为自己卖命，维护国民党政权的统治。
蒋介石作为专制独裁者，也深知人心的重要，他把握了“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的古语，对于他所需要之人，用金钱收买人心。
让下属为你歌功颂德
一个真正的领导者之所以可以万里扬名、众人敬仰，除了他个人的能力和处世方式，更重要的是他有一个智囊团为他摇旗呐喊、为他歌功颂德，这常常就是人脉。没有一个成功者的背后是没有人支持和呐喊的，在众人的崇拜和赞美中，更能凸显一个领导者的智慧和能力，更能笼络人心，获得更多的支持，取得更多的进步。
作为一个领导者，声誉就显得更为重要，在某种程度上，声誉比一个人的能力都更为关键。没有人会信任一个声势不强大、评价不优秀的领导者，没有人会追随一个懦弱无声、沉默无语的领导者。所以，领导者最重要的素质就是制造自己的声势，当然，制造声势绝对不是夸大其词，更不是卑鄙自恋，而是在当代的社会一种正当的竞争手段，是一种提高声誉和知名度的方式行为。
那么，作为一个领导者，如何制造声势、提高声誉呢？依靠自己的自吹自擂吗？那显然是不行的，一个人的声音太轻微，一个人的评价太微弱，所以，智慧的领导者都懂得利用下属的口径。下属，是领导者身边的人，他有广阔的人脉，有着最广泛的群众基础，他能夸张、能赞美，但是都不为过，最重要的是，他的话会口口相传，最终对领导者地位和声誉的提升有重大意义。所以，真正成功的领导者懂得笼络下属的心，懂得在下属面前表现出自己最好的一面，懂得成功的暗示给下属自己需要什么。
蒋介石在与下属的交往中，就十分善于笼络人心，让下属为自己歌功颂德。蒋介石在黄埔军校担任校长的时候，对于入黄埔军校的学员，他都要亲自面谈，见胡宗南是同乡，就请他几次到家作客，有意“栽培”。加之胡宗南天性好钻营，主动攀附投靠，很快就成了蒋介石网罗党羽的班底。后来，胡宗南又成为“复兴社”的秘密骨干，“十三太保”之一。胡宗南在日后蒋介石政治困窘的时候积极为蒋介石歌功颂德，特别是在蒋介石第一次被迫下野时，与朱绍良联络部分黄埔军校学生，极力抗拒李宗仁、白崇禧和何应钦，坚决拥戴蒋介石东山再起。
蒋介石在为人处世上，善于利用下属，让下属对自己百依百顺，必要时为自己制造声势。对他来说，大有作为不在于他一帆风顺时有人吹捧，而在于在困境的时候还有下属积极支持，为自己歌功颂德、大造声势。这些左膀右臂的造势，最终帮助他极大地提高自己的支持率。
哄字诀
——小孩要哄，女人要哄，下属也要哄。哄其实代表了强势地位对弱势地位的恩惠，所以蒋介石乐于哄，善于哄，哄得下属心甘情愿为你卖命。
扇一个巴掌给两个枣
作为一个领导者，处处当好人只能让自己领导的队伍娇惯任性、萎靡不振，有的时候，领导者要学会充当坏人，下属的错误要指正，下属的不是要责备，甚至对于领导者来说，惩罚也是必要的。因为，对于下属来说，责备和惩罚常常能激发出他们的潜能和工作的热情，很多时候，领导的责备很可能会达到比奖励更为有效的程度。
然而，对于领导者来说，责备就是否定别人，所以责备往往会丢失人脉，不易于笼络人心，很可能，一味的责备会使你丧失了忠心的员工，失去了一个人的摇旗呐喊，那么责备就会造成领导者的负担。
所以，懂得策略的领导者就是能够处理好惩罚与奖励的关系，游走在责备与表扬的中间，达到中间状态，既能规范下属的行为，激发他们的工作热情，还能够不得罪人，不失去下属对自己的支持。
俗话说：扇一个巴掌给两颗枣。既然一个巴掌非打不可，既然注定会有疼痛和伤痕，那么就学会亡羊补牢，打了巴掌以后给个甜枣，弥补那些疼痛，抚慰那颗悲伤的心。也就是说，对于领导者来说，责备和批评下属以后，如果错误已经指出来了并改正了，那么低下身段哄哄你的下属，给他一点奖励和安慰，这从反方面，更能让下属感受到你的仁慈和大度，这样就能达到事半功倍的效果。
蒋介石在与下属的交往中，他常常在严厉中还带有一丝温情，很多时候，在严厉批评了下属以后，蒋介石还是能人性地给予安慰和补偿。
在北伐的时候，有一次，蒋介石嫡系下的第一中军黄埔军校出身的中下级军官闹亏空，发不出来军饷，其上级无法解决的时候，便报告给蒋介石。蒋介石把这个连长叫到办公室，便一本正经地指责他为什么闹亏空。此人终于坦白说：“报告校长！我一时行为失检，把饷银赌输了，发不出饷银来。”蒋介石闻言大怒，顿时骂得他狗血淋头，让这人无地自容。但是，骂过以后，蒋介石还是写了一条手谕，叫他去军需处领钱，结果这位军官赌博的亏空由革命北伐军开支，补发了事，也正因为如此，这位军官没有得到任何处罚。
这样既批评了下属，又给了下属面子和挽回的余地，自然让下属战战兢兢，不敢再犯。对于其他人来说，对蒋介石多了几分尊敬和敬畏，也会更加警惕自己的言行。
领导者想要笼络人心最好的做法就是恩威并重，施威能显示出自己的威严，而有威信的领导者常常让人敬佩和重视；当然，过于威严却又给人一种不可靠近的冷漠感，所以领导者又要学会施恩，施恩会让领导者具有人情味，可以笼络更多的人心。
下属总是会犯错误，一味地听之任之是不现实的，领导者要通观全局，及时给予评判和惩罚，但是惩罚过后要学会安抚下属，这样才会不至于丧失人心。
每个人都会有被激发的时候
一个领导者的成功之处，不在于完成了多么完美的任务，而在于如何调动下属的积极性，打造一个安排有序，分工明确的团队。在一个真正有能力的领导者面前，没有无能的下属，在他们的眼中，每一个下属都是有潜力的，绝大多数人只要被激发，迟早都会成长起来，并且能够独当一面。其实，一个领导者最大的智慧，并不是在于个人的能力，而是在于能够激发下属的能力和潜能。
在很多人传统的观念中，领导者只是一个只会“派活儿”的“工头”，但是这样随机甚至有些机械的分配只会造成人力资源的浪费和下属才能的埋没，对于领导者的工作和领导者本身都没有任何提升和帮助。在当代这个人才济济的社会，一个领导者要慧眼识英才，要善于发掘人才的不同和特点，激活每个参谋的潜能，当传道授业的导师。
智慧的领导者总能在众多的下属中找出每个人的特点，因人而异、因材施教，把合适的人选安排在合适的岗位上。尤其对于那些有潜力但是目前还没有彰显的下属，真正的领导者能激发他潜在的能力，对于他独特的个性加以把握和运用。
当今这个社会证明，一个安排有序，分工明确，人人各尽其职的团队会比一个全部由“精英”组成的团队更加有凝聚力和创造力。所以，领导者不要一味追求下属都是精英，只要领导者善于激发、善于发掘，团队成员配合有序，那么这个团队就一定是最棒的。
一个善于领导团队的领导者，一定是一个善于发现人才、善于激发人才的领导者，而一个合作优良的团队一定是每一个人都充分发挥才智的团队，并不是一个只依靠领导者个人才智的团队。所以，领导者最大的素质就是培养自己发现人才的眼光和培养人才的能力。
蒋介石天性中有很强的怀疑和嫉妒心理。所以他经常重用同乡人，排斥外乡人，同时喜欢用奴才式的人物。这就使得他手下那些有才华之人受到很大程度的限制。但也有些人因此脱颖而出。他的很多属下被提拔之前都是默默无闻，但是经过蒋介石的激发，都在日后为蒋介石的为官之路提供了很大的帮助。沈之岳是被蒋介石提拔的中级特务，他外表文质彬彬，一副书生气质，并不适合特务的职务，然而蒋介石在与他交往的过程中，发现他工于心计，做事一板一眼，勤于请示汇报。最重要的是，蒋介石发现沈之岳对蒋氏忠心耿耿，又善于表忠心，为人又诈又狠，符合蒋介石对于“调查局”的用人标准，就提拔了沈之岳，而沈之岳也为蒋介石的特务工作作出了很大的贡献。
诚然，蒋介石的用人术只是为他的政权服务的，而不是真正的知人善任。
总之，领导者应该注重发掘下属的潜能和能力，并且积极地为自己所用，合理地安排下属的岗位，使一个团队和谐发展。
没有不好的手下，只有不会激励的上司
古时候流传一句话：没有无能的士兵，只有无能的将军。在古代的战争中，一场战争的最终胜利权不在士兵身上，而在将军身上。因为一个出色的将军能够调控指挥，充分调动每个士兵的积极性，深入发掘每一个士兵的潜能，并且把每个士兵分配到最适合他的岗位上去，这样，这个部队一定会以弱胜强，以一当十。
在当代这个社会，我们把竞争称作没有硝烟的战场，在职场上，同样有一句话：没有不好的手下，只有不会激励的上司。即便是一群普通的员工，他们的身上也各有特点，一个出色的领导总能挖掘出每个人的特点，并为他所用，最终创造出不平凡的业绩。
作为一个领导者，当发现整个团队合作不融洽的时候，在抱怨自己的员工不够优秀、不称职的同时，你是否应该检讨一下自己的处事方式？当一个企业或者公司出了问题，第一个责任人就是领导者，而不是你的手下，你不能将所有的责任推到手下的身上。其实你的手下每个人都有他的优点和缺点，作为领导者应该充分地挖掘自己下属的优点，绝对不能只看到下属的缺点，而对其优点视而不见。
一个真正的领导者应该是有激发员工的斗志，首先自己应该时刻被激发，以饱满的精神和情绪感染员工，同时要知人善任，了解手下每个人的长处和短处，尽量让他们的长处发挥到工作当中，而避免他们的缺点在工作上体现。这样的领导者才是明智的，这样的手下也才是尽了最大的职责的，而这样的团队一定是最具有竞争力的。
古语说：“人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；贵短舍长，则天下无不弃之士。”蒋介石就是一个知人善任的领导者，这也使他的旗下招募了各类人才，但是他都能使他们各尽其才。唐纵在黄埔军校受训时，就经常秘密向蒋介石写“小报告”，毕业以后，蒋介石就把他留在身边搞特务活动。相处一段时间，蒋介石发现唐纵对自己忠心耿耿，工作上小心谨慎，就把他调为侍从室参谋。而唐纵也作为蒋介石的手下，为蒋介石尽心尽力，也为蒋介石的从官之路扫清了很多障碍。
蒋介石用人用其长，恰到其位，因此，在他手下的三教九流、五花八门的“人才”云集，并且杀人的杀人，放火的放火，鸡鸣狗盗之徒“各司其职”，也算是历史的一大奇观了。
总之，世界上不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼光。作为一个领导者，要学会发现人才并且恰到好处地使用人才，这样的部队才是一个能打胜仗的部队，这样的团队才是一个能取得成功的团队。
给下属争辩的机会
在一个团队中，领导者作为一个带头人，担任着监督管理的作用，当下属失职犯错，有的领导者咄咄逼人，对下属大发雷霆，结果他的下属的工作热情消失殆尽；有的领导者得过且过、护孩心切，结果他的下属一而再再而三地错上加错，这样的领导者最终只能止步于已有的工作，却不能有所作为。
在一个团队中，领导者在一个高高在上的地位上，站得高看得远。可是站得高，却看不到细微之处。所以，一个领导者最大的忌讳就是傲慢自大、主观决定。当下属的行为超出了自己的预期，可能有两种情况，一种是下属坚守的是真理，而自己被主观情绪蒙蔽了；另一种情况也许是下属真的犯了错误。所以，一个明智的领导者在还没有搞清楚事情的具体情况时，绝对不会盲目下定论、一锤定音，而是应该和下属心平气和地沟通，冷静地向他分析整件事情的来龙去脉，然后才会下定论。
事情如果最终是因为下属自己的疏忽，那么领导者作为一个团队的“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误。所以下属闯祸，你要冷静地检讨一下自己，而不是一味地推脱责任、批评下属。
凡事有果必有因，一个错误总是有一个根源，作为一个领导者，盲目的批评和谴责对于已经造成的错误本身没有丝毫意义。一个真正的领导者应该冷静地和下属沟通，听取下属为自己的争辩。在很多人的传统观念中，争辩就是借口，其实下属的争辩是对自己想法和行为的陈述，这其中一定会包括错误的根源，只有听取了下属的争辩，找出了根源，问题才真正解决了。很多情况下，当一个领导者静下心来听取下属的争辩，也许就会发现很多错误都是情有可原，这样既不会打消下属的工作热情，也能有利于解决问题，何乐而不为呢？
很多时候，面对下属的违纪和不合理行为，蒋介石并不是一棒子打死，他总是给下属一个争辩的机会。陈诚是蒋介石在创办黄埔军校的时期被发掘的，陈诚在日后也成为蒋介石最为器重的三位大将之一。陈诚身材矮小，其貌不扬，起初，并没有进入蒋介石的视线。但是一天晚上蒋介石查哨，看见房间里有微弱灯光，认为是学生兵不按照作息时间作息，准备加以训斥。他怒气冲冲地推开门，看见一个人正在点着蜡烛，借助微弱的光看书，就责问他为什么不休息。陈诚并没有因为校长突然夺书而惊慌失措，他解释自己在看《三民主义》。蒋介石拿起来一看，立即转怒为喜。次日清晨，早操完毕，蒋介石宣布：炮兵区队队长陈诚，发奋刻苦，精神可嘉，特提升为少校炮兵队长。
总之，领导者在下属犯错误的时候，应该冷静沉着，给下属一个争辩的机会，这样的领导者，才会以德服人。
绷字诀
——作为一个领导，必须端着架子，才能避免逾矩的事情发生。所以蒋介石在外表上，要赫赫然威风八面，凛然不可侵犯；言谈上要口若悬河，随手拈来；举止上更要虎虎生风，充满霸气。
不给下属称兄道弟的机会
有威信的领导者总是给人一种若即若离的感觉，在和蔼可亲的同时却又有着一丝不容侵犯的威严，让人总会以一种仰视的眼光对待他。领导者在工作中最大的忌讳就是把自己的位置和下属放在一个天平上，下属和自己称兄道弟，表面上，自己拉拢了人脉，但是事实上，自己却丢失了威信。
一个智慧的领导者懂得与下属保持一定的心理距离，就是既不冷淡，也不过于热情，对待下属关怀备至，但是却不能和下属称兄道弟。对于领导者来讲，不给下属称兄道弟的机会既可以避免下属的防备和紧张，又可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属吃喝不分、原则尽失。这样公私分明的下属既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
在很多人的传统观念中，领导者总是认为要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重和支持。但是在当代这个社会，我们提倡的却是一种“亲密有间”的关系，让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份，和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆，躲躲闪闪。相反，有原则的交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。
领导不能和员工太亲密，要和员工们保持适当的距离。如果你离他们过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；如果离得太近，员工又视你为孩子式的老板，也许他们会对你失去尊重，从而失去了你的威严。保持一定的距离，给员工一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
蒋介石很懂得处理好自己与下属之间的心理距离，蒋介石和张静江是多年的结盟兄弟，在南京国民政府政权建立后，张静江为了巩固蒋介石的统治扮演了重要角色。1928年张静江担任建设委员会的委员长，但是张静江以元老自居，我行我素，即使蒋介石也不放在眼里。终于使蒋介石大为恼火，一次对张静江说：“我看你要在浙江独立了，等我把阎、冯打下以后，再来打你，你等着吧！”最后张静江遵旨“自动”辞去省长职务。
蒋介石是一个善于笼络人心的领导者，他对下属关爱有加，但是却不容许下属与自己称兄道弟、平起平坐，这样使蒋介石一直能保持领导者的威信，不给下属称兄道弟的机会。
多听少说，不轻易表达意见
俗话说：“知者不多言，多言者无知。”这条定理同样应用在职场上，“领导少言，下属多言”，这样的团队才是一个健康积极、充满生命力的集体。我们评价一个团队的创造力，不是依靠领导者个人的智慧和能力，而是要综合考虑团队成员中每个人的热情和个性。一个过于滔滔不绝、口沫横飞的领导者只会慢慢磨光下属的思考能力和创新能力，这样的一个团队最终要走到尽头。
一个智慧的领导者懂得在和下属的共事中，应该多听少说，“多听”，就是多听下属的想法和建议，听下属与下属之间的人际关系，听下属话语中透露出来的有关周围环境中各种对自己有利的信息。万事万物都是平衡的，领导者多听，下属就会因为你“多听”而多说，他说得越多，你知道的越多。“少说”，能多听，自然就会少说。领导者少说不但可以“引导”下属多说，还可以避免流露自己的内心秘密，更可以避免说错话，得罪别人，少说，你就会成为一个冷静的旁观者，一切的一切，都在你的掌握之中。
一个多听少说的领导者的身上总是有一种神秘感和威信，让下属不由自主地敬仰和崇拜；一个乐于倾听的领导者又给下属一个开明民主的明主的形象感，让下属不由自主地为自己卖命；一个少言寡语的领导者又能显示自己的城府和智慧，所谓大智若愚，让下属不由自主地想要在你面前表现自己。
领导者要善于听取下属意见，每多借出一双耳朵，也许就会得到一个新点子，而多说一句话，就有可能打消一个下属的工作热情，甚至毁灭一个天才的梦想。所以，领导者从全局出发，就应该少听多说，不轻易表达自己的意见，充分给下属权力和自由，在得到“明主”的荣誉的同时，还会收获一个忠心热情的团队，和一系列精妙绝伦的好策划。
蒋介石就是一个善于倾听的人，1946年，军统局改为国防部保密局，毛人凤任副局长。为了进一步取得蒋介石的信任，毛人凤尽力为蒋介石出谋划策。他给蒋介石写信，提出自己的工作上的一些建议。他还积极和蒋介石谈话，谈话中对于军统工作的“专业化”常常津津乐道、夸夸其谈，蒋介石都认真倾听，也确实采取了一些措施。毛人凤在保密局外勤站长的调整上，开始将一些兼有公职的大特务站长的职务免去，后来，蒋介石也听取了毛人凤的很多意见，经过了几次整顿，保密局有了很大的发展。
蒋介石在仕途上一直稳坐其位的原因不只是在于他个人的能力，更重要的是，他善于倾听下属的意见，他常常是沉默的，这也让下属猜不透他的心思，让下属更加为他卖命。
做个不行动的决策者
在战场上，奔跑冲锋的永远是士兵，而将领的责任就是指挥领导这个由士兵组成的军队。在职场上，出谋划策的也应该是下属成员，而领导的责任就是决策引导这个由下属成员组成的团队。这就是最佳组合，这就是一个平衡定律，而一旦有人想要破坏这个定律，那么一定会导致失败。
在一个团队中，领导者应该起一个领导带头作用，如果单纯依靠他个人的才智，那么这个团队是没有战斗力的。领导者最大的智慧不在于个人的能力，而在于如何调动下属的积极性和创造力，领导者最后的工作就是决策方案的进行。
时代在变化，诸葛亮的“鞠躬尽瘁”已经不适应这个社会。在日常生活中，一个领导如果太善于表现自己、太善于亲力亲为，那么这个领导者最终只能被日常小事压倒，而重大决策却没有人决定。同时，一个领导者如果将团队的发展都扛在自己的肩上，只会让团队的成员变得懒散和有依赖感，这样会在时间的打磨下把下属的工作激情和工作能力一点点消磨掉，这样既是对下属的不公平，对于团队来说也是一种人才的浪费。
领导者之所以为领导者，就是在于决策权，而不在于行动权，一个太过于行动的领导者会丧失自己的威严，会让自己的心思暴露在下属面前，会让自己宏观把握的能力降低。一个明智的领导者应该是一个不行动的决策者，他把握着整个团队的决策权，但是会分工明确、会使用人才，会把细小的工作交给适合这个岗位的下属，这样既锻炼了下属的能力，获得了下属的信任和感激，同时也有助于统管全局，静看事态的发展，最重要的是，自己树立了领导者的威严和气质，让下属对自己永远心怀敬畏。
蒋介石就善于做一个不行动的决策者，1931年蒋介石为了巩固自己的统治，曾召集贺衷寒、康泽、桂永清、萧赞誉、周复、滕杰等黄埔学生开会，他并不直接表达自己的内心思想，而是说：“你们慢慢去研究吧。”经过三次这样没头没脑的座谈会议以后，大家终于开始开展秘密组织的筹建工作，最终在大家的努力下，贺衷寒把起草的章程交给了蒋介石，蒋介石认真审核了章程，最终用复兴社的名义通过了成立特务组织复兴社。这就是蒋介石的智慧，虽然自己想要成立特务组织以巩固自己的统治，但是却自己不采取行动，而是把任务交给下属，自己只做一个不行动的决策者，推卸责任，坐享其成。
不在公众面前流露喜好
领导者能够声名大噪、大有作为，一定是因为他有个人魅力，可是人无完人，领导者同样也会有着人格上的弱点，那领导者就应该学会不要在公众面前暴露自己的喜好，这样就可以隐藏自己身上的弱点，一方面不会影响自己的个人魅力，另一方面，也可以让对手抓不住自己的弱点，一旦自己的把柄落在了对手那里，那么以后的路就很难走了。
领导者在和下属相处过程中，就应该重视不要在下属面前流露自己的喜好。下属一旦得知了你的喜好，很可能会顺藤摸瓜，对你唯唯诺诺，那么这样一个只会拍马屁的下属可能在短时间内迷惑了你的虚荣心，可是时间却证明这样的下属会成为你一锅粥里的一条腥鱼。领导者的喜好是一种主观情绪，而工作中我们需要领导者发挥自身的客观判断力而不是主观的情绪，主观的情绪很有可能影响领导者的判断和策划，所以领导者要善于隐藏自己的喜好。
领导者不在公众面前流露喜好，是一种智慧，一种谋略，更是一种先见之明，这样领导者才会永远保持自己的神秘感和威信，才不会让对手和下属得知自己的人格弱点，而在众人面前成为一个英明的领导者。
蒋介石就善于在公众面前隐藏自己的喜好，让下属和对手都捉摸不透。1935年中央红军入滇，蒋介石要求龙云布置防堵，并亲自来云南视察。龙云顾虑重重，因为红军击退了他的部队，可是蒋介石这次会面却没有责备龙云，反而多次与之密谈，总是慰勉有加，尽力拉拢，即使开会时龙云烟瘾大发，困倦异常，蒋介石也没有当面发作自己的愤怒，因为他知道龙云是难得的军事人才，这个人对自己的统治还是有很大利用价值的。
蒋介石作为一个统管全局的领导者，不能让自己的主观情绪暴露在公众面前，他更愿意让下属猜不透自己的心，保持一种居高临下的神秘感。他认为这样才能让下属产生敬畏感，让下属不由自主地紧紧追随，却又永远也不能赶超。
如果太多人猜中了决策者的心思，会让他每一步的行动都举步维艰。一个智慧的领导者总是能学会在公众面前隐藏自己的喜好，做到喜怒不形于色，有大将风度。
聋字诀
——蒋介石每天要审阅的书面请示、口头请示数不胜数。如果事事过问，不仅容易身心疲惫，而且也容易招惹怨恨。所以适当地装聋作哑可以减少公私事务，避免祸端，同时让耳根清净，心智平和。是谓解惑养生之道。
不痴不聋，不成姑公
领导者身处高位，他看到的是一件事情或者一个人的多面性，他听到的是一个来自四面八方的声音，沉溺于此，久而久之，就会让自己迷失前进的方向，丧失敏感的判断力。所以，一个领导者的智慧就表现在于适时装聋作哑、装疯卖傻，这样不仅可以减少公私事务，避免祸端，同时让耳根清净，心智平和。
在很多人的传统观念里，领导者就应该耳听八方，通观全局，可是在当代风云变化、一波未平一波又起的时代里，一个领导者要想在下属的众说纷纭、吵闹叫嚣中保持理智的判断，似乎已经成为不可能。而且，甚至在大多时候，越想让自己能冲破混乱局面的领导，越会跌得很惨。
所以，领导者的智慧就在于看清下属的鸡毛蒜皮的小事和生死攸关的大事之间的区别，对于下属的你争我斗、细小请示，大可装聋作哑，这样身处下属的叫嚣中，既可以净身出局，也可以安抚下属躁乱的心，不至于招致下属的埋怨和引起口舌。当然，对于那种决定一个团队未来发展的大事，领导者要善于把握全局，正确决策，这样的领导者才能保持自己长久的地位，保持自己的战斗力长久。
领导者有时候就需要适当地装聋作哑、装疯卖傻。俗话说：不痴不聋，不成姑公。如果一个领导者注定不能事无巨细、事事亲躬，那就应该学会放纵那些无关紧要事情的发展，任凭下属的聒噪却能不动声色，这样才是领导者的大智慧所在。
作为国民党的最高领导人，蒋介石每天要审阅的书面请示、口头请示数不胜数。如果事事过问，不仅容易身心疲惫，而且也容易招惹怨恨。所以蒋介石就懂得适时地装聋作哑、装疯卖傻。例如，1938年，傅斯年以政府参政员的身份致书蒋介石，炮轰孔祥熙的种种恶行。孔祥熙是蒋介石夫人宋美龄的姐夫，要说老蒋对傅斯年炮轰孔宋一点也不气恼，这是不可能的。可是蒋介石却没作反应，适时地装聋作哑，也没有利用手中的权力报复傅斯年。这让蒋介石保全了自己，没有陷入当时的社会舆论中去。
蒋介石深谙“装”的艺术，适时地装疯卖傻、适时地装聋作哑、适地的装作不知道、适时地装作不理解，这样他为自己撇清了不少责任，换回一片清净。
当领导不能“一肩挑”
在一个团队中，领导者的能力和责任发挥到极限的表现就是领导者充分发挥了所有下属的积极性和工作热情，带领指挥一个团队共同取得成功。有时候，成功就像是托起一块巨石，领导者如果单凭个人的力量“一肩挑”，那只会在压倒自己身体的时候，使整个团队也最终覆灭。
一个领导者如果想要万事都做好，那结果必然就是万事都做不好。在当代这个社会，我们需要的不是个人的脱颖而出，在很多人的传统观念里，只要我们个人付出足够的努力，甚至担任一个团队的重担，那我们就能大有作为。可是现实的社会风云变幻，我们需要的是一个分工明确、团结合作的充满团队精神的整体，而绝对不是一个单一的“一肩挑”的领导者。
领导者如果过分地招揽责任，只会怠慢了下属的工作热情，让下属失去工作热情和战斗力。当下属已经习惯于把重任压在领导者一个人的身上，那么最终就是领导者被失败打倒，而下属却无所作为。对于领导者，过多的承担责任，表面上是对下属的关爱，实际上一种不会分工的领导者的无能，更是一种打肿脸充胖子的无耻行为，不仅对于自身发展毫无意义，还会葬送整个团队的未来。
一个智慧的领导者应该学会如何让自己充分发挥协调沟通的领导带头作用，而把团队的重任和未来交到团队的所有成员中，分工明确，井然有序，当托起成功的这块巨石的时候，整个团队是一起出力前进的，而绝对不是领导者一个人一肩挑。
蒋介石并不是凡事都亲力亲为，他常把重要任务交给下属解决。杨永泰被蒋介石称为“当代卧龙”的首席军师，他才思敏捷，笔力雄健，助蒋铲除“诸侯”，逼迫红军长征，为国民党立下汗马功劳。在很多重大的决策上，蒋介石都不是自己拿主意，而是充分信任和激励杨永泰，对于杨永泰的很多对当时时局的重大改革的建议，蒋介石对他都言听计从。完成北伐之后，蒋介石任命杨为国民政府军事委员会参议，并根据杨永泰的建议，立即着手实施杨永泰的“削藩”谋略，这对于巩固国民党的统治发挥了重大作用。
蒋介石对于国民党的全局控制的基础上，积极把责任让下属承担和分担，为自己献计献策，并积极采纳。他不会用重担首先压死自己的人，而是学会适当分工，调动积极性，让下属和自己一起承担重任。
妙用“锯箭”“补锅”二法
“锯箭”与“补锅”的说法，最早源于以“厚黑学”著称的“厚黑教主”李宗吾。所谓“锯箭法”就是某人中了一箭，去找外科医生，外科医生一锯子将露在外面的箭杆锯断，然后说治好了，某人说：“箭头还在肉里呢？”答曰：“我是外科医生，那是内科的事。”补锅法就是锅上有个小裂缝，申请维修，不批准，说还好好的继续用嘛，既然你这么说，我索性一榔头把锅敲裂了，看你怎么办？“锯箭”、“补锅”，被李先生称为做官二妙法。
在当代这个社会，“锯箭”与“补锅”有很深的现实意义。作为一个领导者，凡事过于认真、过于亲力亲为，是一定会遭来负面的声音。所以有些人就学会敷衍推脱，学会装聋作哑，这其实就是“锯箭”；同样，身为一个领导者，面对关系自己生死存亡的大事情，下属或者其他人不给予解决和认真处理，那么就学会把事情搞大，叫他非解决不可，这就是“补锅”。
“锯箭”与“补锅”二法交相为用，已经成为投机家们的不传之秘。大凡办事的人，怕人说他因循，就用补锅法，无中生有，寻些事办。及到事情棘手，就用锯箭法，脱卸过去。对于自己生死攸关的大事情，可能往往不是别人心目中的大事情，那就用“补锅”法把它变成对于别人同样是重大的事情。对于事不关己的事情，可能对于别人是生死攸关的事情，如果自己没有能力解决，就用“锯箭”法，推脱给别人或者置之不理。
“锯箭”与“补锅”要相辅相成，合二为一，缺一不可。蒋介石在做官的几十年中，深谙“锯箭”与“补锅”这两种手段的运用，常用厚黑谋略来巩固自己的地位。“皖南事变”之后天怒人怨。中共中央立即揭露“皖南事变”的真相，提出严惩祸首、取消其反动命令等12条解决“皖南事变”的办法，得到国内外进步舆论的同情和支持。蒋介石的政治骗局被彻底揭破，受到来自各方面的谴责而不能自拔，自知难辞其咎。而叶挺作为一个关键人物，蒋介石深知叶挺能帮自己推脱，所以他一再责令部属千方百计劝降叶挺，从上官云相、顾祝同到蒋介石的爱将陈诚，多次出面软硬兼施，希望借叶推脱罪责，并且还亲自出马游说叶挺。他嫁祸于人的反动做法使得他最终受到了历史的审判。
在现实生活中，我们不能利用“锯箭”之法推卸责任，也不能用“补锅之法”嫁祸于人。我们应该重新反思厚黑的讽刺意义，寻找到更科学更健康的为官之道。
宽容下属的无礼
拥有宽容的人格魅力的人，能以德服人，尤其作为一个领导者，宽容下属是一种人格魅力，这种领导者必将在众人中脱颖而出。
一个成功的领导者应该是以德感人、以理服人、以能力和实绩取信于人，而绝对不是依靠严肃的训诫和不留情面的指责。“人非圣贤，孰能无过？”“金无足赤，人无完人。”下属和领导者总会产生沟通上的障碍和失误，下属总会做错事情，总会表现出无礼和失态，但是一个真正的领导者不会马上对其发怒，而是要客观地分析他出错的原因。同时对于下属的无礼，领导者也不应该急于批评，更不要冲其发火。
宽容是一种最高贵的美德，没有人穷困到无机会表达宽容的地步。施行宽容是接近神灵本性的途径，没有人能比宽容的人更伟大、更自豪。一个领导者最大的魅力就在于宽容他下属的冒犯和无礼，因为宽容是教育下属的最佳方法，宽容是一种无声的教育，责人不如帮人，倘若对别人的错误一味挑剔、呵责，非但令人反感，取不到教育的效果，而且可能激起逆反心理。
对于领导者来说，宽容地对待下属的无礼，是一种心法，一种涵养，一种美德。如果一个微笑能换来一个更加努力的下属，何乐而不为呢？
蒋介石对于下属的冒失或者失敬，常常是宽以待人的，也正因为如此，他常常博得好的声誉又能收获人心，蒋介石的这种做法常常是一举两得。1941年蒋介石在缅甸与盟军协商部署中国远征军之后，回国在昆明小憩，这时陈明仁是第二师中将师长，率部开往云南。蒋介石在昆明召开军事会议时，见所有的将领都着装整齐、皮鞋锃亮，唯独陈明仁穿着士兵的破棉衣，蒋介石开始时对陈明仁大为不满。但是过了几天，蒋介石再次在会议室见到陈明仁，却没有批评他，而是和蔼地询问了生活上的琐事。这也让陈明仁十分感动，他向蒋介石检讨自己的失敬，蒋介石就一直用江浙口音说：“那是没有关系的，没有关系的。”
领导者应该培养自己对下属时常保持宽容的心态，宽容不仅可以显示自己的君子风度，同时还可以笼络人心，让下属对自己更加尊敬，对工作更加热情，同时，宽容也是一种人格魅力。
很多时候，下属在冒犯自己的时候，常常是怀着恐惧和后悔的心情的，在这个时候，一个真正懂得下属心思的领导者应该学会以退为进，既然错误已经不可避免，所有口舌上的指责也只是一种单纯的发泄，只会造成下属的不满。这时候，领导者应该学会以退为进，避而不谈下属的无礼，让下属自惭形秽，这样才是大将风度。
仇字诀
——蒋介石在表面上总是要体现自己宽厚待人，但是他的内心中却是有仇必报。在投机中所有的失误、失败，他都要通过其他方法弥补过来。西安事变之后他的复仇，就淋漓尽致地表现了他的心狠手辣。
记仇于心，面上不动声色
有些领导者在人前的时候总是微笑的，微笑地面对下属，微笑地面对对手甚至敌人，可是在人后的时候，他总是能做到心中有数、记仇于心，这也就是所谓的“深藏不露”。这样一个喜怒不形于色的领导者，在人前获得了赞许和肯定，在人后又整倒了对手和敌人，可谓一举两得、两不耽误。
领导者应该学会不轻易表达自己的观点和情绪，即使已经被激怒，即使已经到了自己的底线，即使一触即发、天崩地裂，都不能表现出来，一旦表现出来自己的愤怒和仇恨，就会丧失自己的大将风度，同时，自己的弱点也很容易被敌人利用，可能把自己陷入了一个不可挽回的深渊中去。
领导者的智慧就在于懂得笼络人心，表面上和和气气、恭恭敬敬，这样很容易获得下属的支持，当然，对于那些存有二心的下属或者有私心的下属，领导者不能一味的宽容妥协，在做到心中有数的同时，应该学会记仇于心，抓住时机，攻其不备，领导者应该善于观察对手的弱点，该狠的时候绝不手软，这样才是大将之才。
蒋介石就是一个表面上是以“慈”字对待下属的领导者，但是他的心肠之“黑”，又是外人难以揣测，又无人能及的。蒋介石和陈炯明积怨很深，在1918年的时候蒋介石受孙中山的派遣去协助陈炯明攻占广州，却没有得到重视。可是蒋介石却没有当面爆发出来，而是不动声色，并且借自己在孙中山身边工作，他一有机会就向孙中山进谗言，说陈炯明并不忠诚，为了扩大谣言，蒋介石多次致函胡汉民、廖仲恺等人陈述反对陈炯明的主张，这些谣言终于让陈炯明解职回家，而蒋介石也成功扳倒了对手。
每个人在社会中都会遇到或多或少的反对声。但是蒋介石对待异己不动声色。因为发怒是一种内心情绪的表现，很容易暴露自己的缺点，这很有可能就被敌人利用，而自己有可能就永远没有翻身之时。
但他记仇于心，寻机背后报复。对于敌人和对手，当面的争执和指责往往只会降低自己的身价，还会让社会舆论影响自己的发展。他不把愤怒流于表面，不当面树敌，不管他人怎么对待自己，表面上却不动声色。
人若欺我，我必加倍奉还
蒋介石所处的时代是一个物竞天择、适者生存的时代，忍让不会彰显出人性的宽容和理解，相反，退让只会显示出更加的无能和卑微，而自己的后退会换来对手大步向前走，所以蒋介石秉持“人若欺我，我必加倍奉还”的原则。
在当代这个社会，我们更应该坚守：人不犯我，我不犯人，人若欺我，我必奉还。在井水不犯河水的这条界线上，各人有各自的生存轨迹。如果一旦别人越过了这条界线，他的欺负和伤害我们就不能置之不理，更加不能后退忍让，因为你每后退一步，对手就会前进两步。有时候，退让的人就是认输，就是失败者。
有些表面看起来和蔼可亲的人，面对他人的欺负和不公平对待，都会坚决反击。尤其在逆境面前，坚决的反击可以破除种种阻碍，为事情的顺利发展铺平道路。
蒋介石就是这种有仇必报的人。1928年10月，胡汉民把蒋介石捧上国民政府主席的宝座；如果没有胡汉民，蒋介石是很难制服群雄，登上权力的顶峰的。但是中原大战结束后，蒋介石想当五院之上的总统时，胡汉民对蒋介石的企图却不支持了，他见人就大发牢骚，说他虽身为中央常委会主席兼立法院院长，而实际上“我在中央不过是一台开会机器罢了”。胡汉民对蒋介石想做大权独揽的总统加以反对，蒋介石知道后大为愤怒，根本不理胡汉民曾经对自己的功绩，在1931年2月28日把胡汉民软禁起来，关在南京汤山。
我们可以看到，蒋介石的行为并不是合理地要求公道，而是粗暴地以德报怨。这使得他虽然在一段时间内维护了自己的统治，最后却仍然逃避不了人民的指责。他的行为给我们敲响了警钟。
蒋介石深信，对待妄想给自己造成伤害或者已经给自己造成伤害的人，都应该有仇必报，绝不心软，一时的忍让只会让自己陷入更加艰难的境地，甚至到最后连自己的尊严都挽回不来。
中国古话说：人不犯我，我不犯人，人若欺我，我必奉还。作为一个领导者，总会和下属或者对手产生摩擦。蒋介石对于下属或者对手故意性的挑衅和反对，维护自己的权威，用力的还击，有时候，这种杀鸡儆猴的做法可以防患于未然，让其他下属更加忠心。
小仇小报，大仇大报
在前往成功的路上，会有一些人为了阻碍我们的成功，故意设置障碍阻挠我们的前进。对于这些故意的人，我们一再的姑息和忍让只会让我们打乱前进的脚步，有时候，需要我们勇敢地站出来，扫清障碍，并且给那些故意之人应有的报复。
在前进的路上，有的人是恶作剧式的阻碍我们前行，遇到这种情况应该学会手下留情，心中有数。对于这种恶作剧，当然一定要制裁和报复，但是要有一定的尺度和分寸。对于那些存心破坏，非要置我们于死地的那些对手或者心存不良的下属，领导者就要敢于过激，要勇敢还击。这就是小仇小报，大仇大报。
从普通下属到领导者的地位上，这条路是充满了荆棘和坎坷的，然而在领导者的位子上开展工作，一切也并不会是一帆风顺的。面对有些人的恶意阻挠和破坏，一个真正的领导者是不会忍气吞声的，相反，他懂得以暴制暴、以牙还牙，有时候，适当的反抗是彰显自己不服输的能力和逼退敌人阵势的好办法。
小仇小报、大仇大报是一种分寸，领导者应该学会面对敌人和对手的时候拿捏好分寸，做到心中清楚、头脑明白，这样在报复还击的时候才能理直气壮，才能获得别人的尊敬和掌声。
一旦领导者把握不好分寸，甚至乱了方向，大仇小报，对于敌人或者对手的惩罚太轻微，很可能让自己重蹈覆辙，让对手有机可乘；而小仇大报，却又有些稍嫌多余和过激，容易招致口舌，说你没有度量或者说你心狠手辣。而这两种情况都不利于自己未来的工作，所以，一个成功的领导者总是能心中有度，学会小仇小报，大仇大报。
蒋介石就是有仇必报的人，但是他又心中有数，懂得小仇小报，大仇大报。西安事变是中国现代历史上的重大事件，张学良和杨虎城在民族危亡的紧要关头进行“兵谏”，促成了蒋介石放弃“攘外必先安内”的政策，加入到团结全国力量抗日的道路上来。张学良和杨虎城将军是千古功臣，但是他们由于触动了蒋介石的独裁统治和权威，因此受到了疯狂的报复。因为张学良对蒋介石早期有很大的功绩，所以蒋介石没有杀害他，只是将其囚禁，但是对于杨虎城，蒋介石杀害了他的一家。这都是蒋介石为了专权而采取的独裁手段。由此可以看出，蒋介石专权的最大特色，就是个人绝对专制，一有犯忌就无情打击。
仇要报得让人心服口服
君子报仇，报之有道，报之有理。在当今的社会上，对于那些妄想以强凌弱的人和事，默不作声的忍受固然是一种无能和怯懦，但是无凭无据、毫无顾忌的大肆报复也会让自己处于被动地位，甚至让自己颜面扫地，人心尽失。
但是，值得注意的是，作为一个领导者，在工作和人际关系上，如果为了一己之私或者为了私人的恩怨情仇而对于对手采取过分的报复手段，甚至将对方逼近绝境，让他人永无翻身之地，这样做表面上惩戒了对手，凸显了自己的实力，可是从根本上，这样的领导者只会让自己从主动的反抗降到被动的出击，这样做的代价是丧失人心，名声扫地。
除了注意惩罚的方式方法，同时还注重运用舆论表现自己的公正合理。领导者在惩罚下属的时候，还会顾及其他下属的意见和声音，为自己赢得声援，让自己的惩罚成为合情合理。
蒋介石惩罚下属，却依旧让下属对他恭敬和感激。他注意惩罚的方式方法，同时运用舆论表现自己的公正合理。
廖龄奇是蒋介石的学生，第二次长沙会战战后，在南岳军事检讨会议上，58师师长廖龄奇领居功自傲，抗命不从，引起了会上很多人的不满。廖龄奇不服，他自恃是蒋介石的嫡系，休会的时候径去找蒋介石评理。蒋介石因这个学生的行为扫了他的颜面，正在休息室里光火，廖龄奇不识相地闯进门来喊冤，震怒的蒋介石拂袖而去，并当场命宪兵团长将廖龄奇扣押起来。检讨会结束之后，廖龄奇被宣判死刑，立即执行，罪名是：“永安市附近战斗，不能掌握部队，予敌打击，且离队至祁阳，致陷该师于散乱之境。”据行刑的宪兵第18团团长的报告，“廖龄奇在临刑前留下三份遗书，一份致其母处理家事，一份嘱其新婚之妻改嫁，一份致其表弟，嘱结算师部账目，并要求将这三份信函抄呈蒋介石审阅，表示他至死仍对校长忠诚。”
蒋介石收到抄件后，并没有直接表示对廖龄奇的看法。但是在廖伏法之后，他指示让廖龄奇依阵亡官兵例抚恤，这意味着廖龄奇的遗属将获得政府的照顾并享受烈属待遇。这不仅给了廖的家人一个很好的交代，也让旁观者看到，蒋介石并不是一个“暴君”，而是很有人情味的“君子”。这一手让人心服口服。如此看来，蒋介石虽然杀了廖龄奇，可是却还是赢得了廖龄奇最后的信赖，并且在廖龄奇死后对他的家属关爱有加，让人心服口服。
而对现实社会来说，做事更要注意方式方法。做事须讲公理良心，漫无目的地发泄私愤，必然受到良心的谴责。所以即使是复仇，也要有合理的理由，通过合理的手段，例如法律，来达到自己的目的。不能因为私心作祟，一冲动成千古恨。
无论如何为仇恨寻求一个好听的借口，仇恨终归不是领导和下属之间应该存在的合理关系。所以作为领导者，更应该以德服人，加强自己的道德修养，寻求构建和谐的团队。