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（1）最高条理化
MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨，它们是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情。如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的。”是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容中的一项（而且是唯一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了。如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的。”假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品作一项研究，你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”，你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分我们将深入地讨论转向细节层次的问题，关键是这个清单要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一项内容，比如说“重新调整饰品生产程序”。这个问题如何与你已经提出的三个问题相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠，意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
（2）最大完善度
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即“相互独立”，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”。让我们回到“重新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”
他的意见是对的，这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此。你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下，现在你的单子看起来就类似这样了：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式——重新调整生产程序以改善饰品质量。
减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于两个，也不会多于五个，当然最好是三个。
对这种两难的情况，有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是这里也有一个告诫，避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点儿不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀团队。
团队管理的三个S
麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”是麦肯锡咨询顾问解决问题所遵循的三项原则。这三大支柱也是麦肯锡一整套分析方法的核心所在。
1.以事实为基础
用事实说话是麦肯锡思考企业问题的前提，在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”这三大原则。在进行项目的第一天，他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息，得到足够的事实。“当你开始在麦肯锡工作的时候，搜集和分析事实就是你存在的理由。”一位麦肯锡的资深项目经理说。
麦肯锡坚信，如果想解决问题，必须搜集和利用事实。在处理每一件事情的过程中，用事实对最初提出的解决方案进行检验。即使你是最有经验的人，也许你会在很短的时间内说出问题的解决办法，但麦肯锡认为必须先着眼事实，因为他们相信“事实是友善的”。
在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，搜集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们那一部分问题进行说明。在提出了最初的假设之后，团队会尽力去搜集必要的事实，完成了适当的分析之后，再决定支持或反驳最初的假定。
事实在麦肯锡的工作方法中处于首要地位，这源于麦肯锡的公司文化所倡导的理念。事实弥补了分析人员的经验不足和灵感缺乏。大多数做企业决策的管理人员都富有才干，但是他们的所知不会比一线的实际工作人员更多。可能决策人员会马上敏感地意识到问题所在，但他们仍需要全面和透彻地了解清楚事实再下结论。
要知道，商界所充斥的是现实的人——具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人，这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。因此，企业的管理者需要明确组织的局限性，确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。
有时，提出正确的问题和寻找问题的正确方法并不是一回事。在解决企业问题之前，首先要确定手头的问题是否确实是关键。能做到这一点，唯一的办法就是更深入地挖掘、收集事实，四处寻访。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。在商务咨询中没有万能钥匙。作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行中什么能起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但是还请你用足够的时间用事实去验证你的胆识，你必须用以事实为基础的分析去验证你最初的假设。这会使你的建议更容易被人接受。
2.严格的结构化
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，具体地说，是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，利用严格结构化的分析方法都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公司的问题。
在以事实为基础的问题解决过程中，注重结构的分析法至关重要。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活理念。麦肯锡常常用一种名为“问题树”的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容就不会少于两个，也不会多于五个，这样既可以穷尽所有可能的情况，也不至于使内容太过庞杂。在讨论企业决策问题时，如果团队还提出了一些有价值的思路，但并不适合主要内容，这些想法可以归入清单中的“其他事项”。
在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富的经验，这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨益。你的公司或许有自己的结构框架，那么在解决问题的过程中，你就应该尽可能地利用它。如果不是这样，那就利用你的经验形成自己的工具箱。
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，可以回答范围较大的问题。麦肯锡和其他咨询公司一样，制定了许多解决问题的方法。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出问题的本质。
不管你处于哪一行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，却是一种强有力的方法。
3.以假设为导向
利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入构建问题的下一个步骤：建立可行的假设。利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。
最初的假设的实质是“在开始之前提出一个问题的解决办法”。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它并非答案。通过在纸上把你的最初假设定下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初的假设的第一步，你必须从事实出发。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了，这很不错。但仅有事实是不够的，你还必须把结构作用于其上。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的，接下来做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题，考虑一下每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。
麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备，掌握目前所知的全部事实并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设，那么在团队会议上，就可以进行充分讨论了。也不要求一定这样做，不过参加会议时，千万别认为你已经知道答案了，要做学习的准备。
在麦肯锡看来：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定做何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
从客户服务到团队成员的管理
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何系统地思考？在麦肯锡管理咨询顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效地找出解决问题的方法，为企业创造价值。
1.咨询程序
在麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询活动中，管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务划分为5个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。第二、三、四阶段是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。
（1）接洽咨询阶段
接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A.初步接洽
这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。正式会晤一般在客户厂家举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B.研究回复
为做出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C.深入商谈
经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段，否则，双方的接触就到此结束。
（2）预备咨询阶段
该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。
A.预备调查
预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备，并在调查中积极配合。客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况：咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟订调查计划，必要时准备调查表格。调查过程中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业和部门现状及存在的问题。随后，参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等；查阅同行业的对比资料，了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握。
B.确定课题
确定咨询课题一般分两步。首先，咨询组根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的各关键问题分类排队，内部形成对咨询课题的统一认识。然后，与客户企业领导交换意见，了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求，统一双方对关键问题及咨询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥，一定要用充分的根据和道理，耐心说服客户领导。课题一旦确定，双方还要共同选择最适宜的咨询方式。咨询顾问在此基础上，要制订各分课题的咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书，一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述、对项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。
C.签署协议
咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。
（3）正式咨询阶段
该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查研究，分析问题的原因，拟定改善方案和提交咨询报告。
A.深入调查
指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查一般包括下面三个方面的工作：
·综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料；根据需要，咨询人员可征得企业同意，进行问卷调查；运用多种分析调查工具分析所掌握的资料；把分头调查到的情况汇总，将问题归类。
·专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。
·向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式。中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制订调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导各课题组的调查工作，控制调查进度等。
B.分析问题
这是指分析问题的实质，分析发生问题的根本原因，同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础。
与调查过程相比，分析问题的过程也分两步：首先，重点分析与职能层有关的各个问题；然后，深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因。分析工作要遵循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索解决问题的出路。
C.拟订方案
指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。
制订改善方案是关键性的步骤。由于调查分析任务繁重，咨询工作往往不能严格如期完成，造成拟订方案的时间紧迫。咨询组遇到这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋商，争取更多的时间，以提供若干更完善的可行性方案，供企业选择、决策。
拟订方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路。该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案；再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；最后，对各方案（包括总体方案及其包含的分课题方案）进行评价，选择最满意的方案。
改进方案，其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见，每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是具体可行的。满意方案的最后选定，如能与企业领导取得一致意见则最好，但咨询人员不应放弃自己的客观立场。
D.提交报告
指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。
咨询报告包括总报告和分课题报告。总报告的主要内容有：客户概况及咨询课题；咨询目标、方针、计划和组织实施过程；咨询报告的总体思路、分课题方案之间的关系；各方案预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括；课题的问题分析；课题的原因分析；课题的咨询改善方案及其预期效果；课题的改善方案在落实过程中与相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。
咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便做最后的修改与补充。
如果改善方案被企业决策者采纳，咨询报告得到最终承认，则本阶段的工作结束。如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案，咨询工作将延续到实施阶段。
（4）方案实施阶段
方案实施阶段是咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。该阶段的工作步骤是：指导实施，总结工作。
A.指导实施
指导实施指咨询人员继续留在客户企业中，帮助实施咨询改善方案，推行管理上的变革。
咨询人员应提供以下帮助：对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，具体商讨对方案实施效果的评价标准。一旦客户具备独立实施方案的能力，咨询人员将适时退出。
B.总结工作
总结工作是咨询方案实施的最后阶段，在咨询工作中起着重要作用。一般情况下，咨询公司会在咨询的后期阶段总结咨询工作，做出最后的咨询方案，以供咨询企业参考。
（5）追踪完善阶段
为保证方案实施的效果，在方案正式实施一段时间之后，咨询顾问还应该定期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答。应该注意的是，在咨询工作的整个过程中，客户领导层和全体员工的积极参与是非常重要的。为保证整个咨询过程的顺利进行和改善方案的有效实施，客户企业一般要成立项目领导委员会和项目小组。项目领导委员会由客户最高领导任主任，成员包括决策层人员和主要部门负责人，其主要职能是对咨询工作和项目小组工作进行指导和促进。项目小组由与本次咨询活动有密切关系的部门中层和基层人员组成，最好由一名企业决策层人员担任组长，负责与咨询组的联系和领导项目工作小组与咨询组配合工作。
2.模型
从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还要尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，它将整个问题的解决过程细分为六个具体的步骤：
第一步：商业需求。由商业需求来识别问题。客户问题主要存在于四个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的。
第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”。
第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告。
第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理。
第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程。
第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
第二、三、四这三个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就这三个步骤作进一步分析。
3.分析
分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管或加上顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决问题的总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利于很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证“假设”是否获得事实的支持。
以宾兰公司为例来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设。例如，希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；减少制作过程，进而提高生产量。
在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能。答案是效果不大，因为根据宾兰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。
再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据公司的一份生产力研究报告显示，宾兰公司的单位劳动生产力是同业中最高的，可见宾兰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。
于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。
但接下来的问题是，技术上可不可行。刚好，小组成员在2002年的一期产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。
接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“问题树”，进一步剖析问题。此“问题树”的中心议题当然是：“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？”而子题则包括：
新的制程可以降低成本吗？
公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？
我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？
在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：
新的制程需要什么特殊工具吗？
新的制程需要任何特别的技术吗？
当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。
在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：
（1）架构问题
第一，一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡管理咨询顾问公司对于问题的结构化有个术语，就是前面提到的MECE（相互独立，完全穷尽），也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏。
第二，建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭借胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，又没有案例可循时，更是如此。
（2）分析设计
进行分析设计一定要注意三点：
首先，由假设来决定所需要的分析。建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。当然，以假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。
其次，找出分析的优先顺序。时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。
另外，不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。相反，商业决策重视的是质而不是量。例如，对一项新产品的推出，应该关切的是它对公司未来的贡献“到底是500万美元、5000万美元，还是5亿美元”，而不是将焦点放在“到底是5000万美元，还是7500万美元”。对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失商机。
（3）收集资料
收集大量的资料是进行分析的重要环节，一般来说主要通过以下途径进行收集：
第一，善用研究策略与工具。资讯科技和互联网技术的进步，使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举的事情。能善用工具（通过公司内部的资料库或网络搜索引擎等）收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的关键。
第二，访谈。对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。不过要发挥此管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体信号，引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然的情况下，一同参与解决问题的过程。
第三，知识管理。根据相关调查显示，全球前158家跨国大企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自1926年成立以来，麦肯锡管理咨询顾问公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。
很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术以及企业文化念念不忘。
（4）结果诠释
假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。
在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有的某些能力上的限制。因为若是组织无法执行，再好的策略也无法发挥作用。因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的，才有价值。
4.提交简报
所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关系人提出简报，才可能推动。简报不能轻率，马虎的结果将使你以前的努力功亏一篑。因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。要注意的原则包括：
首先，以结构化的简报内容来呈现想法。无疑，简报就是一场促销会。好的简报能使还不算成熟的点子获得重视，而规划不佳的简报却会使好点子被埋没。利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍。
其次，避免简报内容令人太过意外。简报基本上仍是一种沟通的工具，并非目的。因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然徒劳无功。一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息。因此，在提出正式的大型简报之前，应该先与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得通过。
最后，根据听众的不同，调整简报形式。简报形式可以根据简报对象的偏好，而有所调整。毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识；再者，他们可能较为偏好某种形态的简报方式。因此，为了使整个简报能够顺利进行，必须事先对于听取简报的对象的偏好、背景与需求进行了解。
5.管理
解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。
（1）管理团队
选拔好的团队成员。考虑的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力。此外，个人经历的多元化也是考虑的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。
建立沟通文化。沟通是有效达成团队管理的重要方法。很多团队领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险。因此，切记要张开两只耳朵倾听。麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好。
别忘了，小小的奖励可以增强向心力。团队向心力的重要性并不难理解，却常被忽略，原因就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程。其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。
未来的发展性。若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡管理咨询顾问公司的第二特色。他们相信，高成果来自于高期望，低成果则是低期望的结果。因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望作比较，找出其中的改进之道。
建立专业，吸引客户自动上门。这是一种相当有效的行销方式。首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业。一旦完成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确定客户在需要的时候，找得到你就可以了。
邀请客户共同参与，以维持关系。当任何企业找上顾问或成立问题解决小组时，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现。然而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方案能被负责执行的主管接受。重点之一，就是要让客户有共同参与感，让整个解决方案根植于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进而愿意接受与执行。
不居功，让客户做英雄。当任务团队完成部分重要的分析后，别忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方案。如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为最后的简报进行事先布局。更重要的是，你也可以很自然地将执行面的重大责任，顺利转移给客户。
（2）自我管理
许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至上，公司次之，个人最后。别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整体的利益，但并不表示自我的管理就不重要或者可以忽略。
自我能力与人际关系的开发才是未来向更高职位迈进的基石。多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要。在了解自己的能力限制之后，能通过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己的不足，对个人的未来事业生涯，有时会有意想不到的帮助。
重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。与其在快下班的时候，想再挤出半小时开个会，不如学习如何在预定的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息。
很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡工作压力大，有时几乎没有家庭生活，这也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛。
严格地说，麦肯锡解决问题的核心三部曲——分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式。但不要小瞧这套看似简单的模式，善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：（1）该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；（2）没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
以团队目标为中心
麦肯锡，这是一个有口皆碑的名字，通用、富士通、巴斯夫以及其他数以千计的著名的公司都是它的客户。曾经，咨询只是企业经营的配角，但今非昔比，在知识统治一切的商务世界里，从事咨询工作的知识商人可谓是新崛起的精英。麦肯锡便是一个大知识商团，没有几家公司可与之相比。
1.汤姆·彼得斯眼中的团队
汤姆·彼得斯花了10年时间才认识到麦肯锡是个组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里的管理十分“差劲”（例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难解），但在由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。它糟糕的（如果你是一个传统主义者，一定会这么认为）做事方式看起来越来越富吸引力。
汤姆·彼得斯第一天到麦肯锡报到时，是9点钟到达公司总部的，领信用卡、钥匙……做完所有这些事大约是9点30分。他被指定加入的那个小组的成员没有一个在旧金山分部，其他三个分别在俄克拉荷马州、爱荷华州和纽约。他的工作是对史凯利原油公司1亿5000万美元资产的氨气厂的推广计划提出投资方案。有人提醒汤姆·彼得斯应该当天下午乘飞机去纽约，同麦肯锡的一名微观经济学专家讨论肥料问题，那个专家是小组的顾问，也是主管该项目的一名关键成员，而且他专门处理一些棘手的供求问题。第二天，汤姆·彼得斯抵达纽约，然后去爱荷华州柯林顿市的客户工厂。
当汤姆·彼得斯这个刚加入麦肯锡两天的“老兵”到达柯林顿市时，原来在那里工作的小组伙伴已赶往史凯利的总部土尔沙了。于是他第一次在客户作业现场，在没有人指导的情况下，处理了大量的日常开销费用。
几天后，汤姆·彼得斯还没有见到小组上司，于是他决定去加尔加利，解决这一难题——估测未来20年内加拿大农化产品的供给和需求（加尔加利在哪儿呢？什么是农化产品？汤姆·彼得斯根本就不懂）。抵达后，又过了一天，汤姆·彼得斯觉得他确实需要帮助——也就是说他这个顾问急需找一个顾问。在没有取得建议和小组领导批准的情况下，汤姆·彼得斯雇了一家二人公司。他认为这家公司了解加拿大农化产品的供需情况，于是让该公司做了长达一周的研究。汤姆·彼得斯就是这样从容不迫地把事情解决了！
2.任务取向——组织的基本准则
汤姆·彼得斯认为，从加入麦肯锡的第一天直到最后一天，你都是项目小组的一部分。在一个项目结束时，如果你是一个有价值的雇员，那么另一个项目就会找到你头上。工作便是由一个接一个项目小组的活动构成的。
在麦肯锡，项目就是收入的源泉、信誉的源泉、挑战的源泉。组织专家曾强调：“任务取向”是架构组织的基本准则之一（大多数传统的公司都未能强调任务整合而过度强调了未经整合的、狭隘的职能性专长）。
在麦肯锡，“任务取向”即项目，是你自始至终要做的事，甚至家庭生活都得围着它转。然而它又不是正式的组织，但它行得通，并运行得很好。不过，麦肯锡没有花一点儿时间在小组培训上。
以上是汤姆·彼得斯对最初几天工作的描述，还有许多地方尚未说明。例如，既然史凯利的总部在土尔沙，那为什么放着更近的芝加哥分部和达拉斯分部不用，而交由旧金山分部处理？答案很简单：早先在洛杉矶业务分配中，总部在旧金山的盖帝原油公司已是麦肯锡的合作伙伴琼·凯参贝克的客户。当汤姆·彼得斯加入时，凯参贝克仍在旧金山，而史凯利原油公司已经成为盖帝的一个子公司（盖帝现又被得克萨斯石油公司并购）。当凯参贝克从洛杉矶调到旧金山时，盖帝仍是他的客户。他和史凯利公司谈汤姆·彼得斯的项目，等于继续给盖帝公司提供服务。
但是小组不只包括旧金山成员，为保险起见，老合伙人凯参贝克已指定旧金山的艾伦·帕吉特为负责该项目的合伙人。
负责日常事务的项目经理是旧金山人吉姆·克罗诺弗，汤姆·彼得斯是唯一的主职“副手”（资历较浅的顾问都被称为副手）。但是由于该任务的需要，有一位纽约方面的经济学专家抽出时间给他们做一些兼职工作，此人就是纽约合伙人杰利·希尔曼。他常在各地项目组之间飞来飞去，贡献他的特殊才能，但并不管理客户关系和项目。凭借个人素质和智慧，还有个人需要，他创造了一人扮演六个角色的人际网络。只要希尔曼能赚来钱，同时他的“人际网络”也能发挥作用，麦肯锡公司就同意由他安排。但麦肯锡对此也稍有不安，毕竟，希尔曼不是纯粹在做项目（具有讽刺意味的是，麦肯锡对希尔曼的这一类正常的职能性活动所抱的态度就像大多数传统公司对项目工作的态度一样）。事实上，在麦肯锡，这种多个办公室同为一个客户服务的情况很常见，甚至可以说是有意这样设计的。而汤姆·彼得斯工作过的小组没有一个是完全由当地人员组成的，此后，也从未遇到过工作小组所有成员都来自同一个国家的情况。此外，汤姆·彼得斯在麦肯锡的七年中，也从未在同一小组里工作过两次。
而且，汤姆·彼得斯从未在麦肯锡参加过正式培训课程的学习。当年，和麦肯锡签约仅仅几小时后汤姆·彼得斯就去工作了。但是有一点他很清楚：项目就是一切。他刚一上班，就以一名临时任务小组的全职成员身份，奔赴战区、前线、事业（在麦肯锡，它们通常是项目的代名词）和客户。眨眼之间，汤姆·彼得斯就要上场做小组第一次进度评估了。
一般是先在客户处进行进度评估，再向资深管理人员正式报告研究成果。项目小组就是由这些必不可少的进度评估组成的。它们是顾问生涯的加时赛。进度评估期间，家庭、计划和理智都得搁置脑后，通常每6~8周评估一次。在那几周当中，小组成员无不全力以赴：项目就是一切。
3.密切配合
有时，需要处理的会是一个很紧张的问题，这时完全依靠一个人的经验是不够的，往往离不开同事的合作，而且在麦肯锡，与你的同事同床共眠是常有的事。虽然你心里不乐意，但是只有你与同事密切配合，才能达到目标。
有一次，在美国达拉斯福和市机场的安法克宾馆里，大约凌晨2点，一阵轻轻的敲门声后，有人爬上双人床紧挨着汤姆·彼得斯睡下。那会儿他感觉非常不舒服，但也无可奈何，毕竟，他们俩都在麦肯锡共事。
汤姆·彼得斯的这位不约而至的床友来自英国。他叫汤姆·克拉克。他机敏、友善，是个不错的顾问。他被指派到汤姆·彼得斯的项目小组里，处理盖帝石油公司和史凯利石油公司合并后的事宜。他到旅馆时，已经没有空房间了。他很聪明，说服了夜班经理，拿到了汤姆·彼得斯房间的钥匙，然后开门，爬上床，睡着了。他们并没有同性恋的偏好，而事实上，同床共眠是项目小组中同事间常有之事（想一想，这样的事情尽管不是从未听说过，但仍会让人皱眉）。
这里要讲的重点是：当你的项目小组遇到紧张的问题时，你和同事要投入这个几乎一窍不通的业务和技术中，置身于这个人生地不熟的地方，和你从未见过面的人一起工作。几个月内，你要掌握关于客户的所有资料，包括客户公司的政治伎俩等，一旦有可能实施你提出的解决方案，还必须把客户公司内部的政治环境纳入考虑范围之内。未雨绸缪、独掌大权的是你，在整个过程当中，难免会感到灰心丧气、精疲力竭，但最后这种紧张却很充实的经历总会让人感到兴奋。这就是在麦肯锡，确切地讲，这就是麦肯锡无须进行正式等级制度和正式训练的原因。他们的任务很艰巨，必须用超快速度完成，还必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以这种工作方式很奏效。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。