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俗话说：“无规矩不成方圆。”对企业来说，规章制度就是规矩，有了良好的制度，企业才能稳定、健康地发展。制度就像一个国家的法律，有了它才能判定是非对错，才能规范企业的运行，才能避免人治带来的不公平、不客观。
没有规矩，不成方圆
凡事都要讲规矩，做人有做人的规矩，做事有做事的规矩，管理企业同样有管理企业的规矩。如果没有规矩，那么企业经营就非常容易变得混乱。如果有规矩不遵行，有章不循，规矩也会成为一纸空文，对企业管理产生不了任何作用。
很多企业虽然制定了规章制度，但是大家并没有把制度当成自我规范的守则，没有自律。尤其是领导者，没有以身作则，不按制度进行管理考核，直接影响了制度的威严，损害了遵守制度的那些员工的积极性和创造性，影响了整个团队的工作效率。
规章制度对企业管理而言，其重要性是不言而喻的。身为企业管理者，一定要想办法用制度来经营和管理企业。在这一点上，老干妈的创始人陶华碧就做得很好。
陶华碧从小到大没有读过一天书，但是当他的老干妈公司越办越大时，他意识到只靠自己来管理是不行的，必须制定合理的规章制度，用制度来管理公司。为此，她想到了自己的长子李贵山。
李贵山是一个转业军人，做事非常讲规矩。进入老干妈管理层后，他第一件事就是处理文件，整章建制。他经常把规章制度读给陶华碧听，陶华碧听到重要处时，经常站起来说：“这条很重要，要制定得更具体一些。”当她听到不妥之处时，就会立即口述更正，然后再由李贵山修改……如此反复多次，直到满意，她才会在材料的右上角画个圆圈。在李贵山的协助下，陶华碧的老干妈公司终于制定了规章制度，而且制度宽严并济，奖惩分明。
规章制度制定之后，并不意味着万事大吉。很多管理者认为，规章制度是给普通员工制定的，是用来规范大家的，而把自己置身于规章制度之外。其实，身为管理者，更应该身先士卒，率先垂范，为员工树立一个遵守规章制度的榜样，这样才能带动大家积极遵守。
合理的规章制度一经制定，就必须严格执行。如果有制度，却不按制度办事，当员工违反了制度时，管理者不对违反者予以处罚，那么制度的威严就得不到维护，如此一来，企业就没了规矩。只有严格按制度办事，制度才是有效的，才能对企业管理起到积极的作用。
管人要用制度说话，“人治”不如“法治”
在中国的传统文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。人治一般都是根据人的主观意志做出的抉择，存在导致主观随意性的风险，因此，在公司的管理方法上，不应该采取“人治”，以防止出现管理问题上的漏洞。
一个公司能够获得长久发展的关键，在于有完善的纪律和制度作为保障。大到一个国家，小到一个企业，都离不开制度的约束。企业内的员工都必须遵守既定的规章制度，任何人都没有超越制度的权利。
实行“法治”，可以让企业的工作运转有序，让员工的行为有度，也可以为管理者提供有章可循的管理方式。同时，制度就是规矩，国内外著名的企业都高度重视“法治”，都有健全合理的规章制度和执法机制。
公司内部的管理者，在维护制度面前，从来不会讲究“人情”，无论任何人因为任何原因违反了制度规定，就会受到相应的惩罚。有的人说东芝公司的规定有些不近人情，但是，也正是因为有这么严格的要求，其电子产品的造型和外观十分完美，令人爱不释手，公司才能在行业内占有自己的一席之地。
企业和社会一样，是一种关于人的组织。因为人的复杂性、多样性，所以要求企业要有一套用于约束、规范、整合人的制度，而不能单纯只依靠人来管人。现代的企业，要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。
管理者需要长期不懈地对员工进行职业道德教育：只有遵守制度，按制度办事才能得到利益，如有违反，便会受到严厉的惩罚。这样做，是要不断地落实制度的执行力，让其发挥效力，实现公司与员工利益的双赢。
建立制度的人，绝不能凌驾于制度之上
俗话说“王子犯法，与庶民同罪。”企业管理也是如此。实际上，领导者违背公平原则，在公事裁决上破坏企业的规章制度，不仅会损伤自己的领导形象，还会失去下属的信任与拥戴。
作为建立制度的人，管理者一定要带头遵守，绝不能凭借特权而凌驾于制度之上。然而在现实生活中，不少管理者总会给自己的“违章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整个企业没人把制度当回事，原本详细而严谨的条款就这样成了“摆设”。没有制度的约束，企业自然会陷入混乱状态，其生产效率也必定会随之降低。
作为联想集团的一名高层管理者，柳传志曾定下“迟到就罚站一分钟”的制度，作为建立制度的人，柳传志本人也迟到过，但他并没有借助特权而凌驾于制度之上，而是主动遵守。联想之所以能够取得今天的成功，与他这种严格的管理作风是分不开的。
该制度起源于一次会议，由于每次会议总有人迟到，柳传志为此十分恼火，便规定“开会如果有人迟到，就罚站一分钟！”这一举措效果十分显著，上午10点开会，时间还不到，参会人员就基本到齐了，谁知刚准备开会，门开了，原来是柳传志的老上级迟到了。
对于这样的突发状况，柳传志也皱起了眉头，如果就这样算了，那么规定就白定了，但让老上级罚站确实很对不起老人家。权衡利弊得失之后，他一狠心让老领导在会议室门口站了一分钟。不久后，柳传志参加联想高层领导人会议，谁知电梯出现故障，他竟然被困其中，这直接导致了他开会迟到的尴尬结局。
在众多下属面前承认错误并罚站，这实在是一件丢脸的事。但柳传志知道公平很重要，如果自己带头打破了这种公平，丢的可就不是面子而是威信了，所以他没有任何解释，而是自觉地站到会议室门口罚站1分钟。
越是建立制度的人，越不能凌驾于制度之上。上行则下效，只有管理者带头遵守制度，员工才能重视制度，并切身体会到制度的威严，反之，员工们则会对上司特权高于制度的做法产生不满，并生出逆反的工作情绪。
每个企业都有属于自己的一套管理制度，但并不是每个管理者都能够严格执行，这就是企业与企业之间的差距。对于管理者而言，制定规章制度并不难，难得是能否以身作则把制度执行好，贯彻好。在执行“法令”的过程中，只有时刻维护“一视同仁”的公平原则，才能依靠制度，打下一片江山。
制度面前，功劳大于苦劳
在企业的日常管理中，有些管理者往往无意识地用情感代替了原则，甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错，事实上这种做法并不明智。制度就是制度，规定就是规定，在公事面前，理智必然大于情感，功劳永远大于苦劳。
如果仅仅因为对方有苦劳就处处宽恕，那么企业制度的威严何在？如此一来，不仅会令那些犯错的员工有恃无恐，还可能惹祸上身，影响自身管理工作的完成，以及职位的升迁。所以，管理者在与员工的交往过程中，一定要廉洁奉公，始终坚持公事公办的原则，切不可在公事之中掺杂自己的私人情感，否则很可能授人以柄，甚至处处被裙带关系所牵绊，影响正常工作的开展。
事实证明，越是管理严格的公司越有活力，劳动效率也会相对较高。从这个角度来看，看重员工的苦劳，并不是什么明智的管理之道。通用汽车公司，是世界上最大的汽车公司，并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大，仅雇佣员工就达到了70多万人，如此数量庞大的员工，如果没有铁的纪律，管理者处处对有苦劳的员工网开一面，根本不可能有今天如此骄人的业绩。
在通用汽车创立之初，福特汽车公司占据着45%的市场份额，是汽车行业不折不扣的老大，为了超越福特，通用汽车公司的管理高层斯隆坦言，“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛，要想扩大市场份额，公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”
尽管公司有不少劳苦功高的老员工，但改革不能讲情面，更不能照顾某一部分员工，只有大刀阔斧，才能挽救企业于危难。随即，斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况，制定了一套严格的纪律，并贯彻执行下去；其次，他将公司的任务分为决策和执行两类，并制定了各级部门的规章制度。
经过改革之后，整个通用汽车公司焕然一新，分工明确了，赏罚也更加分明，此举大大提升了公司的整体效率。所以，管理者在改革制度时，不能过于顾及那些有苦劳的老员工，毕竟在制度面前，人人平等，唯有快刀斩乱麻，才能将改革对员工的伤害降到最低。
不管是谁，只要违反了制度规定，都必须进行严肃处理。在制度面前，功劳大于苦劳，任何法外开恩的举动，都会破坏其制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错的事情上，一定要公私分明，切不可因私人感情而做出错误的决定。
制度的本质，是对一把手的制约
联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化，仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。
企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。
企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件地服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。
“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位“一把手”。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司，严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。从业几十年，他总是第一个到公司办公，从来没有迟到早退过。长江集团的员工个个精神饱满，不能不说是得益于李嘉诚的榜样作用。
李嘉诚从不会利用权力，为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象。这就大大提高了长江集团的员工素质。
企业的领导者对制度的遵守，是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。
管理，就是用好的制度取代不好的制度
制度并非是一成不变的，企业的发展阶段不同，外部的市场竞争环境不同，管理制度也要有所不同。作为管理者，职责之一就是用好的制度取代不好的制度。俗话说：“制度不完善，麻烦就不断。”这种说法并非危言耸听，如果我们总是满足于已有的制度，而不懂得根据时代变化去完善它，那么，必然会在不知不觉中落后于竞争对手。
有一部分管理人员，错误地以为完善的制度是可以一劳永逸的，他们花大力气打造一套所谓的“完美”制度，而后便一头扎进去，盲目地贯彻执行。殊不知，市场从不是一成不变的，客户需求也难免会发生变化，如果企业制度不能与市场、与客户相契合，那还不如没有制度。
老陈是某冰箱的业务经理，为了迎接即将到来的五一，公司决定给消费者让利，以促进终端销售，高层管理人员经过反复协商后最终确定了促销方案，即消费者买冰箱，便可以获赠一电火锅。
在促销期间，作为业务经理的老陈，接到不少消费者的投诉，不少客户都对不给包装袋的行为表达了抱怨，为了一个免费的赠品，还要自己掏腰包买包装袋，心里很憋气。公司并没有专门关于赠品的管理规定，对于赠品的包装问题，常常是员工按照个人意愿来解决，所以免不了与客户发生争执。
尽管企业制度已经算得上完善，但客户的需求在变，所以制度也要跟着完善。为了减少消费者的投诉，老陈将这件事反馈给了分公司总经理。几个高层管理一碰头，立马传达指令：所有赠品均提供包装，销售员不得因此而与客户发生争执，违背规定者，将给予严厉警告。
果不其然，消费者关于赠品问题的投诉少了很多。促销活动结束后，总经理将这条指令写进了公司的规章制度。此后，再也没有发生过因赠品包装而引发投诉的现象，该品牌的冰箱市场口碑也越来越好。
随着企业的成长和市场环境的变化，对企业制度进行修补、完善或调整是十分必要的。试想，如果固守原来的制度，且对新出现的问题不予理会，肯定会被消费者所唾弃，被市场所淘汰。
对制度进行适当地修补、调整，并不会破坏制度建设的稳定性和权威性，反而会有利于企业的成长。作为管理者，我们要时刻准备着用更好的制度取代原来的旧制度。一个优秀的管理者，往往懂得审时度势，他们依据周围环境以及企业自身的变化不断完善制度，这才是值得我们学习和借鉴的地方。
越模棱两可的事情，越应该制度化
企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。
通过收集的数据显示，超过80%的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的大卫马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，既借助员工满意度打分或客户满意度打分等方式来进行工作监督和检查。
不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当做“金科玉律”，自己则充当起制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中尽可能去弥补公司制度上的不足。
王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败基础之上的。对于技术研发，很难用清晰的量化数据去管理员工，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要3个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好地了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等进行一一汇报。
此外，为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，我们千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。
不到位的制度等于无制度
摩根斯坦利董事长兼CEO普赛尔说：“所谓的企业管理，就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”制度是一只隐形的手，潜于企业整个运行体系中，左右着企业的走向。企业在市场竞争中处于优势或是劣势，很大程度上取决于这只隐形的手。
制度完善的企业，各项事务才能够井井有条地进行，决策才能够更加准确明智，对市场的适应能力才能更强。反之，不到位的制度对于企业来说就等于无制度。而没有制度的企业就如同一盘散沙，风一吹便四散天涯，发展壮大将无从谈起。
企业要想发展壮大，必须不断完善自身的制度，将公司的管理推向正规化轨道。完善的制度是企业赖以生存的基础，是企业在市场竞争中获胜的保证，为企业的发展壮大提供源源不断的动力。完善自身制度对于企业来说，不是“要不要”的问题，而是“一定要”的问题。
不到位的制度把企业推向倒闭的深渊，而内部的自我完善能将企业从泥潭中拉出。“洁尔阴”的畅销正是得益于企业制度的自我完善。“洁尔阴”的生产厂家恩威公司是一家从事中草药加工和生产的私营公司。公司发展起初，没有完善的制度，对产品的生产、质检、销售、售后等事宜的管理极不规范。
管理的不严密让投机分子钻了空子，假冒的“洁尔阴”洗液充斥市场。镇江、扬州、云南、四川、湖南等多个省、市的销售点，都发现了假冒“洁尔阴”。多家报刊闻风而来，争相报道此事。事情恶化到了极点，恩威公司上上下下愁成一片。公司总裁薛永新决定从内部整顿入手，令外界的不良影响不攻自破。他在公司展开全面整顿，重新制订了严格的责任制度、管理制度，完善的制度让公司的面貌大为改观，产品的质量也明显上升。“洁尔阴”洗液成功通过了成都市药检的抽查，重新获得销售商和消费者的信任。并且，由于防伪技术过硬，市场上很难出现仿冒产品。不久，“洁尔阴”就成为畅销全国的保健品牌。
恩威公司的薛总，成功地对公司制度进行了调整，让公司从制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌参与市场竞争。事实证明，唯有适时地完善制度，并运用好制度这一“武器”，企业才能发展壮大，从而走上国际化的道路。
铺天盖地的制度，意味着管理的失控
企业的日常管理，很大程度上只是一些琐碎事务的重复。正所谓“细节决定成败”，企业在制定和实施制度时务必要细致、具体，从小处出发，以细节为着眼点。然而如此一来，企业必将拥有各种各样的制度，一旦处理不好，管理就会变得杂乱无章。
制定制度从小处出发，并不意味着制度越多越好，铺天盖地的制度无异于作茧自缚。一个企业的制度要具有统一性和一致性，部门制度要统一于企业整体制度，只能是对企业整体制度的细化、详解和补充，而不能游离于企业制度之外。涉及到与其他部门相关的制度时，要及时沟通、交流。
梳理好公司各项制度的关系，使公司制度成为一个完整的体系，从某种意义上讲，也是对公司制度的简化。倘若公司的各项制度没有明确的归属，重复的制度就会增多，公司的日常管理就会变得纷繁复杂。
公司在制定制度时，自然是越细致越好，但是倘若没有一个完整的体系，细密的制度就会变得繁琐不堪，公司的日常管理就会受到影响。温州一家皮革公司由弱到强的发展，也印证了这一点。皮革公司的老板并不是经商管理的科班出身，在社会打拼几年之后，积攒了部分资金后，才下定决心自己创业。
公司创立之初，管理十分松弛，发展举步维艰。皮革老板在管理人员的建议下，着手完善公司制度。各个部门积极响应，新的规章制度很快开始实施。老板们一个个充满希望，期待着公司的长足发展，可是得到的却是失望。生产中的失误似乎变得更多了，各部门之间的冲突也在增加。
在这种情况下，皮革老板不得不重新审视公司的制度。他发现公司的制度过于杂乱，某件事情业务部门要管理，生产部门也要管理，某项条款即出现在生产管理条例中，又出现在后勤管理条例中，这无疑会降低公司的运作效率。皮革老板开始对公司制度进行精简梳理，制定出一个明确完整的制度体系，公司的运作开始走向正规。仅仅几年，该皮革厂就成为温州的支柱企业之一。
铺天盖地的制度会让管理变得杂乱无章，从而降低公司的运作效率。因此，制度设计是必要的，但关键要有全局性的安排，并以提升效率、增长效益为前提。那种为了盲目追求制度管理而将制度安排泛滥的做法，其实是本末倒置，是制度建设的重大失误。对此，领导人要致力于建立一个完整、明确、精简的公司制度体系，才能发挥制度的效力，真正提升管理水平。
用制度告诉员工，努力了就会得到回报
员工与企业其实是个共同体，一损俱损、一荣俱荣。员工的努力工作，能够换来企业的发展壮大；企业的发展壮大，会为员工提供更多、更好的机会。树立员工与企业利益共享的理念，是管理者最重要的工作之一。
如果说领导者是企业的头脑，资金是企业的血液，硬件设施是企业的骨骼，那么，员工就是企业的细胞。细胞老化企业就会衰弱，而企业停止呼吸，细胞就会坏死。所以，员工与企业相辅相成、休戚相关。要想让企业与员工达成这种共识并共同付出行动，就需要用制度来说话。
首先，管理者要制定健全科学的薪资制度。薪资制度要与员工表现相联系，奖励先进，惩罚落后。合理的分配不同职位薪资水平，拉开适度的差距，有利于激起员工的进取心。其次，管理者要设计符合员工需要的福利项目。福利项目设计得好，不仅能够解决员工的后顾之忧，提升员工对企业的忠诚度，还能提高员工工作的积极性。第三，管理者应注重对员工的培训，给员工成长发展的空间。对优秀的员工进行培训和提升，有助于其他员工见贤思齐。
世界电信巨头爱立信能从一个只拥有10名雇员的小公司发展成为今天的世界电信巨头，与其注重员工价值开发的做法是分不开的。
爱立信从成立初开始，就始终保持着飞速发展的势头，然而规模的不断扩大，致使其出现了规模管理的难题。为了解决难题，爱立信高层创立了成功的人力资源开发模式。管理者注重对员工的创新力、管控力的开发，因此设立了合理的奖励制度和内部提升制度。爱立信的每一位员工，都认为自己是企业必不可少的一部分，他们也相信：自己只要努力，公司就会给予相应的回报。所以，他们在工作中总能保持充分积极性，主动地完成任务。在长达一个多世纪的发展中，爱立信充分开发和利用了每一位员工的潜力，从而实现了从雄踞国内市场到进军国际市场的飞跃。
制定合理的制度，给每一位员工以足够的关心和重视，让其个人福利与公司效益密切联系，员工工作积极性就会提高。如果优秀的员工得不到奖励和提升，所有员工的薪资水平差距不大，有困难的员工得不到关怀和帮助，员工对公司的感情就会淡薄，就不能全身心地投入工作。好的管理者总是能从制度中体现对员工的关怀，让员工看到有努力就有回报，从而积极工作，不断为公司创造财富。
完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。
一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大程度的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。
日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。
在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。
随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法制”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。
初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。这种管理办法适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用。这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。