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第一次让我下决心采用写信给经理人的方式进行交流的起因是，进行内部“产销分离”变革时所呈现出来的认知上的巨大差异，我忽然发现，同事对公司变革策略的理解，与公司本身设定的策略之间，隔着一条巨大的鸿沟，由此产生了一系列的不安、迷茫、观望甚至不接纳。有些管理者认为，这是大家抵制变革的表现，觉得需要做出人事上的调整；另一些管理者认为，这是公司制定的变革策略有问题，不符合公司的实际情况，觉得需要做出变革策略的调整。当我静心地与一个又一个同事交流的时候，我发现，真实的原因是，大家并不完全理解公司的变革策略，所得到的信息是偏颇的、被调整过的、有遗漏的，甚至是完全错误的。这时候，我觉得需要采用一种最直接的方式，让上上下下的同事可以完全、清晰以及无误地倾听公司的声音，能够把我们的立场、选择以及策略直接传递给每个经理人。所以我决定采用写内部交流信的方式，把我自己对每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过内部交流信，让内外部得以统一认知，哪怕是还有疑惑与不解，还有不同的理解与立场，但是可以借助交流信，统一到一个语境中进行交流，统一到一个基础上展开对话，这样就有了这九封信的出现。
第一封信发出的时候，坦白讲与我的预期有很大距离，这封信并未引发多少关注，信发出去后，得到的反馈很少。但是当我发出第二封信的时候，引发热烈的反响，很多同事把自己阅读此信的所感发给我，甚至一些经理人把这封信转给员工看，一些员工也把阅读此信的感受写邮件告诉我，负责宣传的同事及时做出响应，编辑了公开信的方式以扩大传播。这封信呈现出上下沟通的效能，更让我欢喜的是，同事开始采用这封信的语言进行沟通，采用这封信的视角看待问题与看待自己，采用这封信的立场来调整自己，采用这封信的方式与自己对话。同样让我开心的是，同事期待下一封信的到来。
在我任期的这三年中，正是新希望六和面临前所未有挑战的三年，我们这个时代的不确定性远远超过以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国的农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。
因此，如何与同事们应时代变化做出观察和思考，并给出自己的判断和解决方案，对营造一个明确的变革环境，让同事们从容面对变化，积极而正向地理解变革，是极为重要的。我正是基于这样的认知来写这九封信的， 把自己和公司放在整个外部变化的环境中，直面现实；把自己和公司置于互联网技术驱动的背景下，与变化共舞；把自己和公司投放到未来的格局中，拥抱未来；把自己和公司连接在顾客价值上，与顾客站在一起 。
这四个原则是我在写每一封信时，都时时提醒自己的部分，所以当我整理出版这九封信的时候，我再仔细回顾当时写信的初衷以及要达成的效果。很幸运的是，阅读此信的同事们，能够感同身受其中所列举的案例，所遭遇的问题；能够采取行动去理解和转化其中所谈的观点，所传递的能量；能够真心认知并落实到实际的经营绩效结果上，以及每个人的成长和进步中。
新希望六和伴随变化的转型是更具有挑战性的，一方面企业原有的业务遭遇到产业调整的挑战，另一方面企业还要面对整个外部环境巨变的挑战。也可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，我还预设了转型的时间期，就是在三年内完成转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求必须在转型的同时，保持公司的盈利增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度上同时展开转型，这对每个人的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。
要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。 第一是过于迷恋现有核心竞争力 。一家非常成功的企业，一定会有相当长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家公司会有可能因为这个核心竞争力而被淘汰。 第二是无力打造新业务 。因为专注于自己原有的业务领域，并对已有的经验津津乐道，于是就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。 第三是部分管理者已经落伍 。部分面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者，成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，导致其所在的部门或者领域无法做出改变。 第四是不安与焦虑 。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。 第五是避免冲突 。为了避免冲突，人们根本就不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。
记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点，都有同事问我：陈老师，您什么时候可以告诉我们，组织变革告一段落？我只能回答说，组织变革已经是一个常态，没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后，正像我为另一本书所取的书名那样：《 改变是组织最大的资产 》。新希望六和的同事们已经具备自我变革、主动转型的能力，这样很好。我常提及一句话，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做。我很高兴我的同事们去做了，他们必然享受到成长与改变的喜悦。
唯有上下同欲才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方法。除交流信之外，我们还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动，让每个成员与公司战略以及公司转型高度关联；在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关、相互影响；让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨，使团队成员对转型、战略以及行业和市场趋势的认识达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变，使战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。
沟通在本质上是一个说服的过程，更本质的是沟通是彼此的信任。在这三年中给予我坚定支持的，正是大家对公司的关切与热爱，并且让我坚信，每个人都希望公司越来越好。就是在这样的前提下，通过有效沟通，我们彼此唤醒热情，激发信念，产生共鸣，坚定行动，结果自成。
陈春花