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2013～2016年是我在新希望六和任职的三年，也是公司面临着前所未有挑战的三年。一是因为我们所处的这个时代，其不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度上还是在迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过了以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式强势出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。
新希望六和伴随时代变化的转型因此更具有挑战性：一方面企业原有的业务本身遭遇到产业调整的挑战；另一方面还要面对整个外部环境巨变的挑战，可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，而我又预设了转型的时间，就是要在三年内整体转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求在转型的同时，公司的盈利保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度同时展开转型，这对每个成员的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。
要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。 第一是过于迷恋现有核心竞争力 。一家非常成功的企业，这家企业已经有较长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家企业会因为这个核心竞争力而有可能被淘汰。 第二是无力打造新业务 。因为专注于自己原有的业务领域，并对自己已有的经验津津乐道，所以就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。 第三是部分管理者已经落伍 。面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，其所在的部门或者领域就无法做出改变。 第四是不安与焦虑 。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。 第五是避免冲突 。为了避免冲突，人们根本不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。
还记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点都有同事问我：陈老师，你什么时候可以告诉我们，组织变革告一段落？我只能回答说：组织变革已经是一个常态，没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后，正像我为这本书所取的书名那样： 《改变是组织最大的资产》 ，新希望六和的同事已经具备了自我变革、主动转型的能力，这样真的很好。我常提及一句话，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做了，我很高兴我的同事去做了，所以享受到成长与改变的喜悦。
这三年是一个不断自我挑战的三年，是一个敢于放弃、敢于尝试、敢于创新、敢于挑战的三年，相对于一个拥有超过30年历史的公司而言，这是何等的勇气与坚决，又是何等的胸怀与气魄；相对于一个拥有几万人、分布全球20个国家、接近600个分子公司、服务超过10万养殖户、产品规模覆盖2亿人的公司而言，这是何等的毅力与执着，又是何等的责任与担当。
我是幸运的，永好董事长、刘畅董事长以及董事会成员坚定地引领转型与变革；陶煦和李兵两任经营班子竭尽全力践行转型与变革；全公司上下几万人一起克服困难，超越自我地努力与坚持；公司的合作伙伴一起接受挑战，合作共赢地驱动成长。每个人的贡献都是智慧的付出，这些集合在一起，让新希望六和走在了正确的路上，并奠定了打造世界级农牧企业与美好公司的坚实基础。
当我任期结束回归教学与研究岗位的时候，我决定把这三年复写下来。虽然这不是全部，还有很多令人骄傲的事情没有被呈现出来，也会有遗漏，但是这些本身已能窥见新希望六和这三年的改变。我感激自己与大家在一起的这三年，知道这些价值贡献得以记录与分享，既可以给大家一个了解新希望六和的视角，也可以借此表达我对新希望六和的感恩与敬意。
陈春花
2016年12月28日于朗润园