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使命是团队的灵魂。没有使命，团队就没有未来；没有使命，团队就不会有持久的、旺盛的生命力。
优秀的企业，都是通过确立共同使命，让员工认同并接受自己的企业文化，然后将各种力量综合到一起，促进企业不断发展壮大。
“一个企业为什么而生存？使命！”这是马云先生的一句话。“价值观”、“使命感”才是企业生存之道。他说“我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出‘价值观’、‘使命感’和‘共同目标’。”
2001 年，马云在纽约有幸参加了克林顿夫妇的早餐会。在那次早餐会中，马云与克林顿夫妇进行了一次愉快的交谈。
克林顿说，美国无论是经济还是政治、军事在全世界都是一流的，没有可以模仿和借鉴的对象，那么美国到底应该怎么走？作为美国总统该把这个国家往哪儿带？依靠什么力量引导美国前进呢？答案很简单，是使命感引导美国向前走。
听到此番言论，马云心里豁然开朗。他想到中国的互联网公司可以模仿雅虎、美国在线、亚马逊、阿里巴巴，但阿里巴巴能去模仿谁？一流的公司不应该是他人的复制品，所以阿里巴巴也要跟着使命感走！
马云进一步确立了公司的使命感，那就是“让天下没有难做的生意。”在“让天下没有难做的生意”的使命感牵引下，阿里巴巴制定了自己独特的价值观，在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都要坚决彻底地贯彻这一原则。从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感。
世界上任何团队要想聚集起更多的成员，要想更长久地生存，都需要设立足以担当此任的团队使命和目标。纵观那些成功的企业，虽有很多成功因素，但它们都必不可少的存在着一个企业上下普遍认同的远景目标激励着全体员工。企业能长期生存发展，就标志着业主及其企业员工事业的成功，只有在共同远景目标的激励下，企业员工才能上下精诚团结，竞争能力、抗风险能力也才能提高。
可口可乐公司的使命感是“永远做饮料世界的第一”，这也是每一个可口可乐员工共有的梦想和愿望。正是由于这一梦想，所以在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。中国的许多知名企业同样如此。联想集团的企业使命是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；华为公司的企业使是：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。这些企业使使员工们深信，他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业，他们是在创造一个世界级的企业，他们会为此而自豪，为此而奋斗。
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资 1000 万元，用了不到 5 年时间，打造出一个产值 50 亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
成功的管理者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的管理者会向他的追随者提出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标。
20 世纪 80 年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的远景目标：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。
远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，一旦为全体团队成员所认同，就会成为激励大家为之奋斗的精神动力。在追求远景目标的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现远景目标所必须做的事情。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励团队的所有成员在工作上达成共识，共同为团队的事业和使命而奋斗。
任何一个团队或组织，如果 没有 一个成长的愿望， 没有 一个目标，不知道 应该 干 什么 ，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，团队也不可能获得成功。相反，如果一个团队有了目标，就有了明确的终点线，团队管理者会清楚地知道自己的目标是否 已经 实现，团队成员也会清醒地向着终点线冲刺。
团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用挑战性的目标敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在 20 世纪 40 年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以 179.95 美元的价格卖出 10 万台电视机，还必须保证利润。
一位管理者抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于 200 美元，但售价已经定在 179.95 美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，激发每个人自动自发的工作意愿。善用它将是成功的保证。优秀的管理者常常把团队目标转化为团队成员个人努力的方向。而团队目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对团队成员产生长久的激励，使其积极努力迸发出无限的创造力。
每个团队都应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。如果管理者妥善运用目标体系管理，激励成员发挥个人斗志及理想，协助成员全力达成目标，通过团队目标整合团队的精神，使团队目标与个人的关系更加密切，必可建立优质、有活力的团队。