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极简主义、差异化、自增长
商业的丛林遵循着一种“ 不安全法则 ”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻： 每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡 。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。
对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。
站在门口的野蛮人
听起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。
“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20%，总收入减少了70%，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。
在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。
以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：
·情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；
·越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、语音、触摸等技术，这使得电视机越来越像一个大号的手机；
·被迫开始探索传统电视售卖之外的赢利模式，比如电视与电商的结合。
但即便如此，传统的电视生产商仍然要面临日益严峻的更为凶险的挑战，与跨界和拥有降维能力的对手智能电视及盒子相比，或者与消费者所拥有的其他视频服务产品的屏幕对比，传统的电视机越来越没有能力抓住80后和90后一代，它们仍然活在过去的维度中。
早就有一份调查显示，国内一线城市传统电视的开机率已经跌入30%以下，主流客户群主要集中在40岁以上的中老年人。这意味着，家中有电视机的人平均每三天才会开一次机，人们更多时间花费在了网络电视上。那里有集成式的服务，而且可以随意点播。与传统电视机的惨淡市场形成鲜明对比的是，互联网公司的电视盒子一问世，基本都在极短的时间内售罄和普及全世界，并且有成为未来“客厅中心”的趋势，传统电视机的客厅中心地位岌岌可危。
通过接入互联网集成视频服务，把所有与视频有关的内容全部压缩到了一个平台中，化多维为一维，完成了对传统电视机的“屠杀”。在这个过程中，传统电视生产商毫无抵抗能力，因为这是两个维度的竞争，也是新旧思维的博弈，胜负没有任何悬念。
新旧思维的对抗
在商品的低价化、功能集成的背后，隐藏着怎样的商业思维和竞争法则呢？它的实质是传统的工业化思维与代表未来的互联网思维的对抗。工业化思维是“ 多维但不相连 ”的，它有着明确的行业分类，各个商业环节分工明确，壁垒森严，没有任何一个个体可以将全部环节整合起来。但互联网思维却“ 将多维融合为一维 ”，它只有一个维度：互联网。通过网络打通行业壁垒，无限降低不同环节的合作成本，最终用平台的形式实现整合。
Xbox游戏公司的市场部主管亚伦·格林伯格说：“传统的渠道售卖已经变成了点对点的个性化服务。我们不再做工业化的流水线产品，而是提供个性化的定制。个性化是市场唯一的维度，是每个人的终极需求。你不希望自己的一切要求被商家虔诚地满足吗？如果是，你就是传统企业的掘墓人，我们每个人都是。”
绝大部分传统的商品制造企业都不得不活在“ 多重但又封闭的维度 ”中。这些维度已存在了上百年，包括仓储、物流、生产、营销、广告等不同的环节。每个环节都是一个沉重的维度，这意味着高昂的成本并损失一定的时间效率。作为工业化思维的体现，传统的商业模式是通过售卖商品赚钱。从大规模的工业时代算起，这一模式至今没有本质的改变。从电视机到冰箱，从家电到数码产品，从BP机到手机，所有的产品都是独立的。每一种产品提供一种功能，它们很难互联互通，因此这些维度彼此交错，互相满足，形成不同的市场。在工业化思维的商业模式中，关键词包括：规模、成本、质量、创新溢价等等。它们分工有序，按部就班，一家企业想杀出重围，崛起为某个行业新的领头羊，总是需要漫长的时间，因为它必须完成雄厚的技术积累，达到一定规模后才有实力脱颖而出。
除了上述特征，传统的商品售卖模式的最大问题在于，由于沟通距离、沟通效率和沟通成本的存在，企业缺乏对消费者的深入了解，也缺乏对消费者从购买商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同环节未能整合，如同隔门辨物，商品卖给了谁，反响如何？企业很难及时、低成本地获知信息。从购买产品的潜在顾客转化为固定用户之后，他们是如何使用产品的，在使用中有哪些新的需求？这些问题对于传统的企业更是几乎无法回答。它们至少需要组织人力、物力花费相当长的时间做调查，效果也是延后和不准确的。因为传统的以商品售卖为中心的商业模式，决定了企业的视野集中于产品研发、制造和售卖的三个主要环节，它们被锁在不相连的几个维度之中，核心商业过程基本上到此为止。
新的互联网思维恰好与工业思维形成了鲜明的对比，企业依托互联网实时连接全球的商业信息，打通各个环节，化多维为一维。企业只需聚焦于流量经营或者用户经营，就可以把握商业的核心元素。经营模式在降维后的营收关键在于，通过圈住用户和流量，来获取用户的内容收入、广告收入或者其他的增值服务收入。每个环节都是一个平面中的分支，它们之间的联系畅通无阻。在无界的思维模式下，产品不再是最终的目的，而是成为用户接入的技术性手段，产品的价格变成了获取流量和用户的成本门槛。因此，“定价”的含义发生了商业史上颠覆性的改变：
过去价格越高越好，现在则必须千方百计地降低消费者获取产品的成本——即产品的价格必须足够低，这样才能把流量和用户圈进来，后续的运作才得以建立。
比如乐视的“互联网电视”，普通用户购买乐视网TV版的服务费是490元/年，只需0元就可以获得本身价值499元的乐视盒子。用户免费得到盒子，支付的仅是每年的视频服务费。硬件与软件服务融合到了一个维度中，这和传统电视机与有线收视服务分属两个不同服务商的模式有质的区别。我们花钱买一台电视机放在家里，并不能保证收看精彩的电视节目，还要拿上一系列的证件去广电部门交费申请开通有线电视，两者的费用加起来远远超过互联网电视的价格——重要的是程序繁琐，至少需要几天的时间，而互联网电视一次交费便解决了问题。
在游戏领域，降维战略也在帮助巨头攻城掠地。索尼、微软和任天堂这些大公司以低于成本价售卖游戏机，使世界各地的游戏机爱好者以较低的成本获取游戏硬件，把用户圈进来之后，就向游戏开发者收取版税。用户花钱购买游戏的同时，有一部分钱流进了厂商的腰包。游戏机、软件与用户此时融为一个维度，构成了紧密结合的共生关系。谁能同时将三者连接起来，谁就可以呼风唤雨。
我们看到，新旧两种思维的对抗让商品向低价化跃进，“免费”+交叉补贴成了所向披靡的打击利器。在互联网思维的冲击下，我们生活中的一切都网络化和智能化了，每个人、每台智能终端都转化为商业体系中的一个支点。这个体系中没有“中心”，只有高速的无死角的点对点连接，所有的信息都会产生商业价值，而且是即时的。这与聚焦在产品经营的传统的工业思维存在本质的区别。
于是，传统企业突然发现，自己正面临一种“从三维世界被二维化”的命运，处境相当不妙：
第一：商品价格的降低，迫使自己压缩成本
为了使自己从流量、用户那里获取收入的商业模式得以成立，商品的价格必须足够低。不仅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒贴的形式运作也要获得大量的用户。不要觉得这么做是“傻子的行为”，互联网企业补贴成本获取流量并最终获取用户，让传统企业不堪重负而倒闭，这早已经不是新鲜事。以交叉补贴的降维战略打击对手，相当于这些新进入者降低了用户进入的门槛，把成本较高的企业排除在了市场之外。
传统企业想避免被排挤的命运，就必须跟进降低产品价格，同时压缩成本。但是，由于传统企业很难直接从用户和流量那里获取收入来补贴成本，竞争的结局几乎是注定的，无法改变失败的命运。
第二：“信息滞后”和“响应过慢”的缺点，让传统企业丧失了“服务优势”
基于观念的原因，传统企业在消费者心中具有稳定的口碑，就像10年前人们更相信银行而不是支付宝一样。今天，互联网让所有的商业活动加快速度，也无限压低了服务价格。一方面，新进入者以低于成本的价格向消费者售卖商品，提供优质、免费且即时响应的服务；另一方面，传统企业以成本加利润的价格售卖商品，价格很难降低、服务响应过慢和信息总是滞后的缺点使两者的口碑发生逆转，逐渐让以往占据着高维度的企业跌下神坛，在市场上难以维系。
“信息滞后”和“响应过慢”的缺点是致命的，块头越大的企业就越难以调整。当它们遇到互联网公司的降维攻击时，往往被动挨打，毫无还手之力。这是由它传统的工业化商业思维决定的。
降维之一：极简主义
不知不觉中，我们迎来了极简主义时代。“升维思考、降维攻击”的本质就是极简主义：“最简单的招数永远都是最有效的，最直白的道理永远都是最正确的。”这是我在某次商业营销论坛上说过的一句话。人们喜欢将一件事情想得很繁琐，把一件产品设计得很复杂，赋予多种含义。但在“信息过载”的互联网商业时代，只有“极简主义”才能创造赢的机遇，让你在复杂残酷的丛林竞争中立于安全之地。
思考这三个问题：
·为什么越是通俗易懂的简单原则应用就越广泛？
·为什么越是喜欢滔滔不绝的理论家对企业管理和商业经营就越一知半解？
·为什么乔布斯在回归苹果后的第一件事，就是裁员、精简流程和砍掉多余的产品线？
这是由维度之于文明并应用于生活和商业的本质决定的。人们面临一个信息过载的社会，恐惧做出判断和选择，同时又恐惧“一个人的失败”。因此，直觉让人更愿意相信简单的东西——“易理解、易判断、易执行”是人们对待信息的三项基本原则。为何权威总是有市场？正是因为权威人物擅长给大众提供“简单的不需思考的选择”。
在生活领域，极简是“ 别让我思考 ”；在工作层面，极简是“ 清理多余步骤 ”；在商业范畴，极简就是 回归常识，尊重用户最真实的期望，并用最省事、最省钱的办法满足用户的这种期望 。
我有一个朋友姓岑。她2002年去意大利学服装设计，拜一位设计界的名人为师，在那里进修了半年。岑女士以前觉得设计就是一件复杂的创造工作，但那之后她的想法变了：设计是创造性的工作，但却并不复杂。回国后，岑女士在北京开了一家服装店，她的店集设计+销售为一体。那条街道十几家同样的店，大家都是设计高手，且多数人已在北京浸染许多年。作为刚回国的外来户，人生地不熟，岑女士处在一个竞争异常激烈的环境中，她如何取胜？
按照多数商人的思路，一定会想办法先打响招牌，增加店铺的曝光度，推出品种丰富的设计品牌，在衣服的款式与价格上取胜。岑女士没有这么做。她雇了两个助手，就在这条街沉淀下来。店铺开业时没有广告，没有鞭炮。门口只摆了一个海报，上面是一件白色的T恤，中间一个红色的图案，海报底部是一个大大的二维码。路过的人用手机扫一下码，就能关注店铺的公众号，收到服装新款的信息。
在几年的经营中，她的店只设计白色一种颜色的T恤，再也没有别的品种。白色的T恤搭配其他一些图案，就这么简单，没有任何的宣传语。当我对一些企业老总讲到这里时，他们或摇头叹息，或流露出轻视的眼神。没有人认为企业依靠这样的思路可以活下去？那你就错了。几年下来，她的店铺投入最少，业绩却最好。她成为那条街卖掉T恤最多的人，就一种主色调，却卖出了惊人的数量，生意十分红火。老客户还带来新客户，找她定制某些图案印在白色的T恤上。反观那些在颜色搭配上每年都下很大功夫的服装店，投入成本不少，衣服的销售业绩却普遍不好，而且隔两年就有店铺倒闭。
我将这个故事讲给菲格尔，他立刻联想到了巴菲特的投资理念：“人们一天选好几只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。简单选择，简单地赢，问题是你要有选择的眼光，要穿透复杂的维度，找到隐藏最深的规律。”巴菲特做选择时懂得降维，所以他能够被称为股神，别人却不能。岑女士的制胜法宝便是“极简”，她紧握一维：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色为基调，把它做到极致，征服了消费者。她没有过多的动作，就击败了那条街上所有的竞争对手。
极简主义渗透在每个人的骨子里，它是最坚挺的消费观。极简主义的商业模式就像一个神奇的放大镜，把用户某方面的期望放大后给予满足。我们知道，这方面的翘楚是已经去世的前苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯。在乔布斯时代，苹果产品的极简理念实现了“极致简洁”与“极致体验”两种追求，给予用户使用产品时极高的精神体验。
并非我们只做一款产品才叫极简主义，而是要求你将每一款产品都用最简单的办法做到极致。用极致的态度打造好产品，对用户产生的吸引力可以呈现指数级暴涨。在研究苹果崛起的历史时，人们总会发现乔布斯只是坚持了一些很简单的道理，但只有他成功地做到并长时间地贯彻下来。这说明降维并不容易。人们习惯于升维，不停地给问题制造“新问题”，给想法增加“新想法”。反其道而行之，减少思维的维度并转化为商业原则，能做到的就是天才。
极简的威力同样体现在营销中。例如，为何“送礼就送脑白金”这么赤裸裸的喊话式广告却起到了与公众的心理反应完全相反的正面的市场效果？人们憎恶强制灌输的广告，但却记住了它。脑白金广告的策划方成功运用了一次秉承极简主义的降维战略——把一个目的、一个口号、一种印象做到极致，就对市场留下了烙印。
降维之二：差异化
在互联网时代，有两种典型的商业思维被成功的企业发扬光大。一种是英特尔思维：面面俱到的布局，保证了不会做错所有的事。广撒网，稳扎稳打，总有做对的。另一种是乔布斯时代的苹果思维：打破常规，只需要保证把少数的事情做到极致，用一种武器击败所有的对手，拉开差距。
苹果思维的本质就是“ 制造差异，聚集差异 ”，建立“差异制胜”的商业模式，是降维战略的主要手段之一。差异就是打破常规，突出独一无二的优势；聚焦就是将优势强化到极致，将某一种产品做到没有对手。几年前，当苹果手机上市时，它确实没有对手，因为它用自己与其他品牌的“极致差异”打造了一个独属于苹果的维度，在这个维度上建立了属于它自己的标准，没人能跟它竞争。
以“差异制胜”为核心的降维战略本质就是避免跟对手全面决战，而是用某种优势取胜。全面决战是英特尔思维的表现。如果你的实力不够强，规模不够大，就永远玩不转英特尔思维，只能努力制造跟对手的差异。对企业来说，要设法使自己的产品、服务、经营理念、管理方法和技术等有别于对手，在行业内树立别具一格的特色，进而在竞争中建立有利的地位。英特尔思维是全维度竞争，看谁犯错更少；苹果思维就是降维竞争，看谁在自己的维度更强大，并把竞争的舞台放到自己的主场。
Nature Box公司成立于2012年，为消费者提供按月订购健康零食的服务。这是一种全新的订购业务，目前已获得6,400万美元的融资，并在控制不健康的添加剂和实现科学食品方面取得了一定的建树。他们开发出了120多种小吃，年销售量可以装满100万个集装箱，市场至今仍在飞速增长。
提供零食订购服务的公司几乎遍地都是，但过度饱和的市场让这些公司大都苟延残喘，赚些蝇头小利。为何Nature Box如此成功？公司的一位高管说：“我们解决了人们的难题，把更好的零食直接送到家门口。我们让那些爱吃零食的人无比幸福！”这是其他公司不具备的服务。另外，Nature Box有一半的用户集中在美国的中西部地区。那里的有机市场丰富，且零食超市不多，不存在激烈的竞争。让自己的产品和对手有所不同，并占领相对安全的市场，他们展示了差异化竞争的巨大魔力。
要成功地运用差异化战略，取决于多种因素。但一般来讲，当有下述情况出现时，差异化战略就是可行的：
第一：现实中客观存在着许多可以使产品或者服务出现差异的方法，市场又认可这些差异的价值，比如用户对此有特殊的需求。
第二：用户对产品的需求与使用不是固定的，而是经常出现变化。
第三：目前采取差异化战略的对手是极少数，在差异化为主的商业模式中，你没有太多需要追赶的先行者。那么，当你率先祭出差异化的手段时，别人要跟进就可能付出高昂的代价，你将获取较好的效果。
最后，建立“差异化”的优势还离不开核心能力的基础。所有成功的商业模式、企业抑或个人都必须具备自己独特的核心能力，这是实现降维攻击的保障。没有自己的核心能力，就无法在未来的互联网商业中立足，就会成为被别人跨维度打击的猎物。
降维之三：自增长
菲格尔在2014年做了一份调查，美国当年有2,400万多家小企业，这个数字每月还要增加50多万家。这些企业都活了多久？菲格尔给出了一个吓人的数字：“平均只能活7个月。”那些能够幸运地维持两年以上的企业具有什么样的特点呢？他说：“一家新公司想脱颖而出，并且在市场上取得成功，不仅需要一些独特的价值观、商业模式的优势或者高质量的产品，还必须有强大的创造力、多元化的业务增长点及稳定的收入流。”
作为经验丰富的投行经理，菲格尔对一个项目、一家公司前景的判断，主要标准就是三条：除了简洁明晰的产品、差异化的商业模式之外，还有公司是否拥有可以“自增长”的市场。即：
·商业模式不需要你持续孵化，它可以自增长。
·用户不需要持续培养，他们也可以自增长。
为了验证全新的商业模式对传统市场的冲击力，我和菲格尔调研了美国与中国总计30多家独特的新兴公司。他们的商业模式已经得到了市场的验证，不但建立了自己的地盘，也很快打败了对手。这些公司的产品应用广泛，零售、手机APP、数码或时尚产品，无所不包，但他们的经营模式经过了深度思考，超越了历史并将在未来一段时间内成为新的主流。
当定制市场变得拥堵异常时，Sitich Fix公司是如何实现大规模定制的？而且是庞大规模的个性化定制？创始人兼首席执行官卡翠娜·雷克（Katrina Lake）的态度是，依靠大数据和兼职时尚界人士提供的趋势，为人们提供更加智能的个性化造型。
雷克认为，Sitich Fix公司在零售行业进行了一次前所未有的定制模式的革新。他们找到了一块处女地，就像“艺术与科学的结合”。美国目前大多数的购物交易仍然发生在实体商店，但传统体验的种种缺点已难以满足顾客的需求。雷克说：“人们是否喜欢某件服饰，应该会有一些客观因素，也会有一些非客观因素。那么采用什么方法和原则，才能将所有的因素整合到一起，形成一个创新的、由科技推动的个性化生态系统？”解决这个问题的方法就是找到新的自增长的商业模式。
Sitich Fix公司建立了数据中心，使用专门的统计方式分析用户需求，处理新用户的个性化的时尚造型。设计师根据收到的信息提供反馈，帮助公司在加州和得克萨斯州等数百位兼职的设计人员开发出最适合用户的时尚服装。他们要保证这一过程的每一笔付出都不被浪费，这意味着订购用户喜欢他们寄出的每一件产品。
在最初，Stitch Fix将用户定位在25岁左右的都市白领阶层。这个群体忙于工作，也许是这个世界上最忙碌的一群人，没有太多时间去购物。但他们又非常喜欢时尚，对外形与内在的要求都极高。后来，这家公司又迈出一步，扩大了用户群体，比如盯上了待在家里的家庭主妇、高级写字楼的女性主管，并保证她们对公司的服务赞不绝口。
雷克总结说：“没有哪家服务商可以提供这种真正个性化的零售体验，且价格低廉。我们做到了。我们专注在这一件事上，为用户提供一个有趣和愉快的零售过程，为她们带来真正的个性化服务。我们不用多做什么，市场就会自动增加它的厚度。”
一个成功的商业模式，它并不需要长久地在广告和营销上花费精力。它具有天然的自增长特性。人们意识到它的好处，于是自动地喜欢、传播，免费充当它的宣传大使，以至于使用它的人越来越多。它只需要专注地提供好的产品。在中国，自增长商业的代表就是支付宝。因为它成功地整合了线上、线下支付及金融服务的一切功能，开创了全新的金融商业和竞争模式，实现了对传统金融工具的压倒性的降维打击。