下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
如果有人向你推荐一个创意，你是更容易接受还是更容易拒绝？假如你在一个公司担任高管，那你对这个问题通常会选择拒绝，因为这样既可以避免风险，又可以为公司更重要的项目保留资金和人员。你可能会想：盲目地把可贵的资源分配到这个前途未知的项目中，如果失败，我很可能会承担减薪或辞退的后果，所以我直接拒绝，然后带领核心团队继续研发现有的产品就可以了。
其实，这是大多数公司的项目负责人或产品总监的想法。但是，如果谷歌的高管们也这么想，这家公司就成不了世界品牌500强的佼佼者了。既然如此，谷歌靠什么样的机制来合理分配资源呢？
2010年之前，谢尔盖·布林就仔细研究了谷歌的前100个项目清单，并把清单上的项目分成了三类。他发现，搜索引擎以及广告搜索等核心体系项目占到了70%；有难点，但已经初步成功的项目占到20%；那些高风险、高回报的项目占到了10%。最后公司决定，将70/20/10作为谷歌的资源配置准则，即70%的资源配置给核心体系，20%的资源分配给新兴的热门产品，而剩下10%的资源则投在最具创新的产品上。
70/20/10原则保证了公司的核心项目占有绝大部分资源，与此同时，人气爆棚的新兴项目也可以得到公司的一部分投资，天马行空的疯狂创意也会得到一定程度的支持。这样，公司就不会因为预算消减而丧失创新能力。
10%的资源虽然不算多，但却合情合理，如果在新创意上一次性烧钱太多，成功还好，一旦失败，大家就会变得焦虑和不甘心。对谷歌来说，投入超过10%和低于10%都不可取。与投入几万美元的项目相比，耗资千万美元的创意非常不容易舍弃，在心理作用下，人们会进行自我安慰，变得固执和偏见，只会看到那些大项目中的积极面，而无法做出清醒的决断。在这里，需要明确一点，投入的资源少并不代表不需要大创意，而是要在创意付诸行动的时候慎之又慎。再者，10%的资源量对每个公司来说都不一样，我们还要具体问题具体分析。
苹果公司曾经生产过一款名叫“牛顿”的掌上电脑，它的主打功能就是手写识别。当时，苹果公司在这个项目上下了血本，投入了大量的资金不说，还以牺牲其他项目为代价，调来了最有实力的工程师。在产品测试阶段，技术人员却发现了“牛顿”存在一个致命缺点——识别能力“太差”。具体点说，“牛顿”电脑能识别出来的字迹，只是那些参与研发的工程人员和测试人员的字迹，而且他们也要修改好几遍才能被“牛顿”读懂。按常理来说，出现这样严重的技术问题应该立即上报总裁，由董事会决定是放弃该项目还是将产品回炉重造，但工程师们不敢上报，就把这件事隐晦地告诉了产品经理。
产品经理知道后也慌了手脚，他不敢告诉公司总裁，因为公司为这个项目牺牲了太多，如果失败，会让公司遭受惨重的损失。于是，这位产品经理自欺欺人，让测试小组写出了合格的测试结果，使总裁得到了满意的答案。但事情的最终结果是：“牛顿”因为用户的投诉和低销量而停产。
10%的资源分配能够行得通，主要还是因为“创意需要限制”，就好像油画有边框，诗词有格式一样。我们现在可以理解，为什么亨利·福特会为他生产的汽车设定一个如此低廉的价格了，因为他认为：“创新要有一定的限制和界限，有的时候，无限的资源会让我们懒惰，强制性的条件才能激发我们在生产、销售方面的灵感。”也就是说，资源的稀缺，是创意的催化剂。
拉里·佩奇曾经考虑把世界上所有的书籍放到网上供人们搜索和购买，他的想法是：如果书籍都在网上，那么，在万能翻译工具出现后，全球所有的知识就能为世界上每一个人所利用了。
拉里的这个想法非常好，当时，有很多人劝说他把这个项目交给一批工程师，然后投入一笔巨款重点钻研。但拉里并没有这样做，而是找了一部数码相机，把相机放在一个低矮的三脚架上，然后用相机对准办公桌上的一本书。他打开节拍器掌握好拍照节奏，让玛丽莎·梅耶尔慢慢翻书，他则扣动快门一页一页地照。使用这个最简单的方法，拉里估算出了将一本书数字化需要的大概时间，然后通过一定的计算，证明了该项目是可行的。就这样，谷歌图书问世了。
如果当时拉里·佩奇并没有仔细考究该项目，而是慷慨投资，将他交给一支研发团队全权负责，当然也能研发出谷歌图书，但那样会浪费掉很多资源。据说，拉里在这个项目上使用的系统，是他用从家电连锁店买来的零件随意拼凑出来的，成本低廉，而他手下的工程师团队却劝他花重金购买先进的数字化系统。有趣的是，两者的数字转化效率并没有多大的差距。所以说，分配大量的资源给并不熟悉的高风险项目并不是明智的选择。因为没有什么比过度浪费资源更能损害创意的发展，正如建筑大师弗兰克所说：“人类建筑最值得骄傲的时期，就是那些条件限制最多的时期。”