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谷歌资深副总裁兼因特网专家温特·瑟夫正在着手研发一套新型的网络协议，当大家问到这个网络协议的具体情况时，温特·瑟夫表示这个协议没有什么特别的新功能，只是将应用在宇宙或者星球之间。他的回答让很多人惊讶不已。温特·瑟夫解释道：“我并非盲目地进行这个项目，我很早就在考虑什么东西能够满足人们30年以后的需求，而我现在终于想到，就是星际互联。”
温特·瑟夫绝对是一个勇于创新，并且“脑洞”特大的人，不然，拉里·佩奇也不会聘用他。但对于我们普通人来说，情况就截然不同了。因为天性使然抑或是害怕冒险，我们多数人仍然习惯于遵循一步一个脚印的行为方式，从不敢天马行空地大胆想象。谷歌高管瑞吉娜·杜甘说：“创意往往遵从‘德象限’理论，这告诉我们，科学的发展和实际问题的解决并不矛盾，甚至可以相辅相成。”然而，多数公司却往往逆水行舟，从不考虑当前用不到的创意，如果是这样，公司就永远不会有突破。
正是因为这个理论，拉里·佩奇和埃里克·施密特经常会在员工大会上点评某个工程师，说他“想得不够大”，以此来激励手下的技术人员和项目管理者发挥无限的想象力。在信息时代的今天，人们可以连接无限的信息，处理复杂的数据以及进行大数量的计算。但是，有太多的人墨守成规，拘泥于老旧闭塞的思维方式。如何将不可能变为可能？如何带来好的项目？拉里·佩奇告诉我们：把想法放大10倍！
另外，有一个大创意还有一个好处，那就是创意越大，成功的概率也就越大。通俗来讲，这有点“破釜沉舟”的意思，因为创意越大，项目越大，投入的时间、精力、金钱也就越多，如果不成功，企业就会损失惨重。所以，你会为了创意不遗余力地去努力。反之，你只是投入了很少，只求一点点创新，那么，你和周围的人都会因为这个项目威胁不到公司安危而忽视它，这“一点点”创新最后也可能因为平庸而被遗弃。这也就是大创意，小成功；小创意，不成功。
谷歌以125亿美元收购摩托罗拉后，产品管理总裁乔纳森发现摩托罗拉光核心机型就有几十款，每款都通过市场调查进行了特定群体划分。这样的划分有一定的道理，毕竟不同的人希望配备适合自己的独特机型，但这个方法有一个很大的弊端，那就是创意分散，最终归于平庸。因为机型多，所以研发手机的团队也多，每个团队都在想，只要我们做出的手机不太差，只要完成了任务，就不会威胁到公司，这种保守的思想也是造成该公司与时代落伍的原因之一。反观苹果，它的iPhone手机之所以广受欢迎，就是因为这是苹果公司唯一的一款机型，如果iPhone在研发之中出现问题或者不能创新，那就意味着整个公司的衰弱，所以，苹果公司的产品线不容一丝瑕疵，任何一个小问题都会引起足够的重视。
巨大的创新举动往往能吸引和留住优秀的创意精英，谷歌X实验室负责人阿斯特罗·泰勒表示：“如果你想制作一辆省10%汽油的车，很简单，你只需慢慢吞吞地对设计做一些轻微改动就可以；但如果你想制作一辆5升油可以跑800千米的汽车，那就要静下心来，从头开始研究。也只有这样，你才能刺激我们萌生出好的创新想法，留住我们的心。”
迈克·卡西迪曾经是Ruba公司的联合创始人，2010年，谷歌购买了该公司的所有知识产权，并把包括迈克·卡西迪在内的所有Ruba原成员招入旗下。但迈克并不是一个安于现状的人，他曾经建立过四家公司，被媒体称为“创业之王”，因此，谷歌的高层们曾一致认定，迈克在谷歌肯定干不长，他很快就会抓住时机跳槽，去进行第五次创业计划。实际上，迈克确实有这样的想法，他的神情和工作态度已经出卖了他。但事情往往出乎意料，谷歌的一个大创意留住了迈克，这个项目就是曾经提到的用气球携带网络，为50亿偏远地区的人们实现上网的愿望。这个项目看起来不可思议，但听到这个消息的迈克马上打消了离职的念头，并自告奋勇请求加入这个计划。很快，拥有航天工程学位的迈克成为了这个项目的主要负责人之一，他现在像个老员工那样兢兢业业地在谷歌进行着自己的工作。
如果不是这个“疯狂”的创意，迈克可能很早就选择跳槽了。也就是说，通过这个大胆的创新和对科学技术的不断挑战，谷歌留住了一位不可多得的创意精英。
拉里·佩奇经常告诫员工，就算你不能像迈克·卡西迪那样直接领导项目，就算你并不怎么精通高端技术，只要你能为引以为豪的大创意出一份力，就已经能让公司激动万分了。
在进行一个大创意之前，我们还需要注意重要的一点，那就是不能盲目。我们需要为自己的工作制定一个目标，这个目标不能过小也不能过大——小的目标我们可以超额完成，虽然获得了个人荣誉，但对团队和公司的提升意义不大；而大的目标很容易因为不切实际而导致失败。也就是说，我们确实需要大创意，但这个创意不能大到无法施行。
谷歌董事约翰·多尔在很久以前就提出了一个创意及创新项目管理方法，叫作“OKR”管理方式。这个管理方式有其复杂性，我们取其核心思想，阐述三个关键点。
（1）OKR不仅包括大创意的具体内容，还包含了易于衡量的几个“关键成果”来判断该项目的可行性、团队的士气以及项目的进度。我们举一个案例，谷歌最近在进行木星基地项目，OKR里的一个小目标就可以是：在木星基地，新型系统A为大型服务器B的密集流量以小于多少毫秒以及多少百分比的时延提供服务？在这个OKR里，没有任何模棱两可的东西，因此，它可以准确地衡量创意达成的具体情况。
（2）顺应谷歌“大创意”的理念，成功的OKR应当有一定的难度，达到其中的要求应该是遥不可及而又无限接近的。如果你制定的OKR 100%通过，那说明你所设的目标不够高。最佳的OKR既切合实际又具有非常大的挑战性，通常情况下，OKR的完成在70%~75%。
（3）OKR系统人人可用，但是，你必须抛开职位的差异，充分调动每一位员工。另外，OKR里的打分系统是员工自己给自己打，在创新精神的带动下，时刻监督反而成了一种累赘。还有就是，OKR适用于特别关注的领域或难以完成的项目，日常工作用不到。
有了OKR系统辅助，项目进行如虎添翼，但还少了一个环节，那就是创新的审核。不管一个创意多么优秀或者一件产品多么需要创新，都需要付诸行动。但资源有限，谷歌可以同时进行100种或者300种创新，但员工的思想无界限，每天提交上来的创意申请成千上万，拉里·佩奇和谢尔盖·布林就算有三头六臂也处理不完，更何况他们还要处理公司的其他事务。这时候，就需要寻找一位有超强决断能力的创意审核人员。
在谷歌，负责创意审核工作的是被媒体称为“创意女王”“硅谷第一美女”的玛丽莎·梅耶尔，她允许每一个员工提出自己的创意，但必须要明确这个项目的可行性和前瞻性。必要的时候她还会开会讨论，最后决定是否施行。当然，梅耶尔对创意的前提要求就是“足够大”。