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有时，我们在做创新产品的时候会想到这样一个问题：我的这些产品会以怎样的方式发展？是否会有专注于创新的团队带领我？我的才能能否在日新月异的信息世界里不断推陈出新？其实，当你开始考虑这些问题的时候，你已经离创新越来越远了，因为创新不能“刻意”，要适当地“混沌”一下。
“混沌”这个词的起源相信大多数人都知道，我们在小时候也都听过这个有趣的神话故事。其实，这个故事可以和创新联系在一起，倏、忽二帝可以比作“创新指导员”，他们告诉“混沌”怎样创新、如何创新，在混沌自己尚未答应的时候就越俎代庖地替混沌执行了这个创新。结果酿成了悲剧。
在美国，曾经有一家知名咨询公司发布了一份报告，鼓励每一家公司都成立一个创新团队，为自己公司的所有创新项目提供一个“指导站”。但是，这家咨询公司并不明白，“创新”和“指导”两个词本身就是相互矛盾的，不应该把它们相提并论。
对一名公司管理者来说，只要做出行动计划，安排专门的负责人就行了。但是，创新不能靠管理，创新与其他业务不同，它不具备确定性和计划性。曼博在谷歌对他的团队成员说：“有创意的人从来不愿意别人给他定任务，只需要给他提供一个发挥才能的空间即可。”换句话说，创意的出现应该像原子裂变那样，不断地在大脑迸发，好似在混沌之中自发产生的基因突变，经过一个或快速，或漫长的过程，最终破壳而出。所以，要实现这种创意就不能给员工设限，不能被设置特定的路径和时间，创意是从内部逐渐吸引人去探索，而不是外界的力量催促人去寻找。
任何一家公司都想创新，但方法很重要。作为一个立志创新的公司，首先要营造一个能让各种创新想法自由碰撞的环境，还要留有充足的时间，让员工们的创意和想法可以慢慢地孕育生存，而不是被繁重的工作扼杀。所以，单独设立创新团队或创新负责人的做法是行不通的，必须要靠公司CEO的循循善诱。也就是说，公司的创新环境要一片混沌，而且无迹可寻，甚至杂乱无章，绝对不能规规矩矩，像计划一样落实。
事实上，我们现在说的“混沌”的创新文化并不是什么先进的理论，早在19世纪后期，爱迪生就提出了“凡事先尝试”的特殊文化，颠覆了当时大多数学者拘泥于理论、循规蹈矩的错误思想。与之相似，1925年成立的贝尔实验室和1970年成立的施乐帕洛阿尔托研究中心也是著名的创意诞生地。到了现在，世界进入了网络和信息化时代，人们收集有效数据、传播信息的速度是以前的上万倍。另外，网络还是创意的“试水场”，在互联网这个强大“武器”的帮助下，我们更应该吃透“混沌”文化，让创新的进程以“网速”推进。
什么样的企业最容易形成“混沌”的创新文化呢？答案是初创企业。刚成立的公司无论是企业文化还是企业蓝图都还是雏形，公司上下都有一种“赌一把”的心态。在创始人的带领下，公司员工敢打敢拼，勇于冒险，乐于创造颠覆性的理念和产品，这也是吸引后来加入者的一个重要原因。但是，三五年之后，公司的规模增大。这个时候，就会陆续进来一些贪图安逸、不愿意冒险的人，这些人并非不懂得创新，而是不敢尝试未知的领域。所以，一个完美的“混沌”环境不仅需要原有的创新人才，还要能有效地带动新加入的员工。
有一位企业家曾经讲过这么一个故事：有一个精神病患者从医院逃了出来，跑到一个广场中央独自跳舞，周围的人看到后，一片唏嘘，继而发出了阵阵嘲笑。但这个精神病患者不为所动，仍然旁若无人地跳着，还时不时地向周围的观众招手。过了一会儿，一个胆子大的年轻人加入了精神病人的行列，并站在他的旁边和他做一样的动作。过了一会儿，出现了第三个加入者，接着，第四个、第五个、第六个……直到所有的人都加入了跳舞的行列。
其实，这就是“第一追随者”现象：在一个人发起行动时，吸引到第一个追随者是至关重要的。就像企业创新一样，当某个团队迸发出好点子时，首先要将这个创意融入企业，感染其他部门的领导或者员工，这样才能吸引到“第一追随者”。这一步完成后，就需要再接再厉，继续创造上文提到的创新环境，用来吸引其他的追随者，也就是新加入的员工。反之，如果你只是将创新局限于某一个团队，就很难让创意生根发芽，进而影响到创意的实践。
打造“混沌”创新文化还需要一个重要的素质——乐观。我们很难想象一个悲观主义者会放弃安逸的工作环境去选择冒险研究新项目，所以，谷歌最喜欢雇佣乐观自信的员工，因为这些人的大脑中不仅有足够的创意，而且相信自己的“疯狂”构想一定能实现。