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在过去几十年里，谈论组织内部培养人才的重要性并付诸实践已经成了一种普遍的趋势。许多公司的使命陈述中少不了“人是我们最重要的资源”这一项。人力资源管理引起关注，人力资源部也成为大多数公司的一个重要部门（人力资源部主管往往是公司中的重要角色）。可是，当我们参观一些公司并和员工交谈时，却发现了迥异的事实。我们发现，员工并未完全具备执行工作所需的技能，可以看出，他们连执行最基本的工作都有困难。我们试着去和那些领导精益生产转型的监督者进行交流，发现他们之所以被升为管理人员是因为工作卖力、对公司忠诚，但事实上，他们欠缺管理团队工作的基本技能。我们还发现，经理人和领导者缺乏一个培养和发展员工的计划，或是缺乏拟定培养计划的能力，更别提培养发展员工的方法了。令我们感到沮丧的是，许多公司把“精益”视为一个工具箱，但他们并不知道精益生产方案的主要价值在于培养出能够解决问题、实现改善的员工。
如果“人”真是公司最重要的资源，为什么公司在改进这项资源上付出的努力这么少呢？会不会是因为经理人认为他们已经做得够多了，或者“人是我们最重要的资源”这句话只不过是用来激励士气，使员工觉得他们受到了公司的重视呢？如果公司光说不做，员工们很快就会了解到，那只不过是管理层试图使他们对工作产生好感而做得更卖力的说辞。“快乐的母牛产奶多”，这是老生常谈的道理。但是，要提高绩效，光靠激励士气是绝对不够的。
许多公司明显欠缺一项东西，那就是有效的培训方法。我们和无数的公司和组织各层级人员共过事，每一家大公司在从技术到人力资源的许多领域中都有一些培训方案，许多公司也都有“精益生产”和“六西格玛”方案。这些培训方案多半是由能干的专业人员负责执行，他们有很好的资源，也知道自己在做什么。可是到了实际工作中，询问工作人员如何学习他们的工作中所需知识时，你会看到另一番景象。他们一直是以毫无章法的方式在学习。那些培训课程的确很有趣，但往往和他们日常的工作内容没什么关系。
一位经理人描述了他过去为掌握工作所需要的知识与技能而付出的艰辛，他认为其他员工也应该这么做。自身的痛苦经历并没有促使他在当上经理后谋求改善，反而认为下属们也应该尝尝他过去吃的苦头，直到看到自己的想法与行为造成的后果（高离职率、不断出错而导致顾客的投诉、天天忙于救急、员工对工作的冷漠态度）时，这位经理才有所觉悟。他开始对员工进行指导，以确保他们在工作上取得成功。他为员工们提供工作上的必要技能，提升他们的能力，这些做法终于使他们找到了更多通往成功的道路。所有领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。
似乎人人都了解这一需求，也看出了其中的缺陷，但很少有人愿意面对现实来寻求解决的办法。为什么呢？为何尽管组织和领导者认识到了拥有训练有素的员工的重要性，却如此难以采取行动呢？或许是因为欠缺有效的工具（本书所述的“工作指导方法”就是一种有效的工具），或许是因为团队中缺少能胜任培训师的人才。不过，更可能的原因是：能否将训练及培训的工作做得更有成效，并不是关系到短期生存的要务，所以被组织及领导者忽视。目前的方法尽管很有限，且成效不佳，但还算“行得通”，公司还能够撑得下去，工作照样完成，短期目标还是能够实现。
不幸的是，在大多数公司，人力资源管理向来不是公司关注的重点，制造业、保健业、金融业、建筑业或交通运输行业都是如此。员工当然是公司经营不可缺少的一部分，但许多公司只把他们看成是达成目标的工具。据说，亨利·福特曾说过：“我需要的是一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？”公司只需要员工“做”事，不需要他们贡献别的。思考、创造、改善、发展等活动交给有特定头衔的少数人就行了，如工程师、经理。况且，公司认为那些工程师和经理人应该已经从工学院和商学院学到了大部分知识与技能，他们并不怎么重视对这些专业人员进行严格的在职培训。