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我们无法比较那些被丰田录用的员工和那些被其他公司录用的员工之间的能力差别，但从传统学术观点来看，我们不认为被丰田录用的员工有任何特殊之处。丰田的确很善于挑选具备良好职业道德，而且可被塑造成适应丰田方式的人才，一些离开其他汽车公司（如福特或通用）转任丰田公司管理者的人曾表示，他们此前的雇主采用的员工录用标准（传统的资格要求，如学历）甚至比丰田还高。丰田成功的秘诀在于，使普通人才展现出杰出的能力。
当然，在培训或发展人才方面，就算是丰田也没能达到完美的境界。毕竟，要培训成千上万的员工，仅仅依靠数百名生产线培训员和数十名课程培训员，难以面面俱到。况且，每个人的能力和投入程度都不相同，并不是每位领导者都会对员工的培训发展流程给予同等的重视或努力，而且他们的技能水平也有差别。
但是，区域性培训中心的设立，表明了丰田希望持续改善其员工的意愿。身为员工培训与发展的资深董事，酒井敦表示，丰田设立全球生产中心的目的，不只是为了让公司更具规模，也希望员工能发展得更好。酒井敦是丰田汽车北美制造公司前任总裁，后来返回日本担任常务董事，他也是丰田核心领导层的一员。酒井敦被指派领导员工的培训工作，其实有相当深刻的含义，在大多数公司，一位副总裁若被指派去领导员工培训的“普通工作”，多半会被嗤之以鼻。但是在丰田，这项工作被视为公司的命脉，它的最大挑战是：在丰田快速扩张及全球化的同时，必须维持高水准的员工发展。
其他公司能够做到这一点吗？我们相信，答案是肯定的。就某种程度而言，这很简单，你只需把员工的培训发展当成优先任务就行了。员工的培训发展并没有全新、显著的方法。然而，不幸的是，能够全心全投入、日复一日高度重视这一做法的公司却非常少见。世界各地有许多组织致力于培养杰出人才，我们曾经提到过一些团队和优秀餐厅的例子，若你的公司真想追求卓越，你也可以做到。我们在这本书中提出了一些方法和采用该方法的理由，但前提是，你必须把员工的培养发展当作公司或你职责范围内的第一要务。