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由于员工的能力对于高度协调的丰田生产方式至关重要，因此，丰田必须不遗余力地对员工进行培训。为了加强员工的培训，丰田设立了三个名为“全球生产中心”的区域性培训中心：一个位于泰国，用以支持远东地区的发展；一个位于英国，用以支持欧洲地区的发展；另一个位于美国肯塔基州，用以支持北美地区所有工厂的发展。此外，全球各地的每家工厂也建立了卫星中心。
丰田在全球扩张经营时遇到的一个棘手问题是，缺乏技能足够熟练的培训员以培训和教导新员工。为解决此问题，它根据本书叙述的“工作指导方法”，形成了一套新的培训制度。在制订正式培训方案的过程中，丰田发现，这套新的培训制度能够消除不同培训者在培训方法上的差异性。在培训过程中，电脑起到了很重要的作用，包括用录像带示范正确与错误的工作步骤的互动式学习系统。但是并不是电脑在唱独角戏，每个培训中心还有经验丰富的培训员现场指导。要成为培训员，必须通过正式的测验。
肯塔基州的乔治城工厂负责培训来自美国、加拿大和墨西哥的受训者，该中心采用实训模式来传授基本技能。例如，在特制板上练习安装螺丝和拧紧螺丝，最后再在真的汽车上进行操作。每位受训学员可以根据培训员的反馈得知自己在每项工作上的表现。例如，在喷漆中心，受训学员练习用喷漆枪在双向镜上喷水，双面镜的后面安装了摄像机，学员可以通过观看录像带了解自己在执行喷漆时的表现，并据此改进自己的技术。
丰田发现，这套严格的标准化培训流程能够显著缩短培训时间。这套培训方法是以本书稍后叙述的“工作指导方法”为基础的，“工作指导方法”的目的是让学员学会把握工作重点，并帮助他们形成较高的能力。以前面提到的喷漆作业为例，这项工作的重点是把握喷漆的厚度与均匀度。丰田用以培养特定技能的方法很独特，它设计了度量喷水量的方法，以衡量学员的操作方法是否正确。当然，这只是入门练习，只有通过对真车的喷漆测试，该项培训才算合格，但这些培养基本技能的入门练习会大大缩短实际的学习时间。
受训者可以在练习过程中发展技能，这些基本技巧主要用于辅助“工作指导方法”，目的是帮助新员工尽快掌握必备技能。在肯塔基州乔治城，小组领班和团队领导者必须通过丰田生产中心的培训流程，当然，有经验的领班可自行选择是否要参加培训。有趣的是，那些有经验的小组领班及员工，在参加培训后几乎一致认为这些培训流程使自己得到了启发，他们以往学到的可行方法往往不见得是最好的方法。这好比一位有经验的高尔夫球爱好者从一位职业高尔夫球员那里学到的宝贵一课。过去，这位高尔夫球玩家针对他遇到的问题（如曲球）不断地改进技巧，但相对于专业人士，这些调整只不过是一种折中。专业人士在观看他挥杆后会指出根本问题所在，若能改正这些根本问题，他便能明显改善自己的挥杆技术，最终提升成绩。