丰田生产方式需要高素质人才

丰田一直致力于改善其员工的培训方法，只要想想员工培训对丰田公司的含义，就不难理解其中的原因了。在丰田公司，所有流程之间都是相互关联的，这使得公司必须在不影响任何一条生产线速度的前提下，进行员工培训。若有任何一条生产线的速度减缓，将会影响工厂内其他数千名员工的生产，从而最终导致供应商的生产速度减缓。你可以想象一名新员工在生产线上焦急慌乱的忙碌情景，因无法跟上正常的生产速度，这条生产线将会因此不断地被暂停。再想象一下，这条生产线上的员工对于该生产线的不断停止并未做出任何反应，在这名新员工手忙脚乱的时候，其他人都在观望等候。如果你询问对这一情况该如何处理，他们会耸耸肩，回答：“再过一段时间他就会熟练了，新人通常要花几星期的时间才能掌握要领。”你认为在丰田这样的公司，这样的反应就足够了吗？当然不行！然而不幸的是，这种情形在别的公司却很常见。

事实上，大多数汽车制造公司都采用移动装配生产线，他们很快意识到不能让能力欠缺的员工导致整条生产线的停产，因而员工必须具备最起码的能力，至少要能在规定的时间内顺利作业。然而，丰田的要求却不止于此。首先，它把“准时制生产”的理念延伸至生产线以外，把所有流程连接起来，使各流程之间的存货降至最低，这样如果其中某个流程中断，生产线的下一个流程将会很快受到影响。其次，丰田建立了任务质量检查和交叉培训，这意味着每位员工必须接受高水平的培训以准确地工作，否则，整个作业就会像纸牌搭成的房子，很快就会垮掉。此外，员工的培训必须在保证生产不受影响的前提下完成。

那么，为什么有这么多公司对员工进行很少的培训，仍然能够运转呢？那是因为他们并未把所有流程连接起来（而不相连的各流程之间有存货作为缓冲），因此，允许整个系统内有不同水平、不同能力的员工存在。他们无须严格地把新员工或受训者同化为具有相同能力水平的员工，因为这些新员工造成的影响有限，如果他们跟不上生产进度，下一个作业环节可以通过缓冲库存继续生产。在丰田生产方式中，这种情形根本不可能发生。在丰田，新员工的培训工作必须在保证最高质量与安全的情况下进行。这就是丰田生产方式的关键——该制度迫使每位员工在包括培训在内的所有方面都必须有优秀的表现。丰田生产方式的本质要求具有高素质的优秀员工，因此，员工的发展很重要，在《丰田模式》一书提到的“4P模型”中，人（people）就是其中之一。当然，“4P模型”中的所有P都是相互关联的，理念（philosophy）促使公司从长远角度出发，投资于适当相互连接的流程（process），而相互连接的流程又促使员工必须立刻解决眼前出现的问题（problems）。

丰田生产方式的循环性使得该公司能够培养出更加能干的员工，而能力更强的员工又使得这套生产方式得以长期强化（见图2-1）。简单地说，如果缺乏较高能力的员工，精益生产就无法运作；若精益生产无法运作，就无法产生能力较高而且愿意不断改善该制度的员工。