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丰田生产方式是如何发展到如今的规模的？似乎没有人知道确切的过程，不过，我们能确信的一点是，若没有优秀人才的支撑，现今的丰田生产方式很快就会分崩离析。我们了解到，在丰田生产方式的早期发展阶段，其主要创造者大野耐一希望能快速推广他的一些理念，却发现丰田的员工尚不具备足够的能力。他来到车间，想要完成某项作业，这需要具备多项技能的员工进行操作。但是在实施该作业的过程中，他却遭到了很多阻力。因此，他意识到必须要有耐心，他开始思考如何培养能够支持自己这些理念的员工。他知道，自己不能一味地命令员工遵循规则（尽管大家都知道，必要时，大野耐一是非常强硬的），他需要的是具备思考能力的员工，因为在落实新理念的过程中，随之而来的挑战需要员工运用思考能力。事实上，构建工作流的真正意图是让问题浮出水面，从而迫使员工思考如何解决问题并帮助他们提升自己的能力。
仅仅依靠几位管理部门的专家，是无法应付大野耐一加速推广丰田生产方式时必然会遇到的所有问题的，因此将导致该制度的失败。他需要的是一大批能干的员工，而培养大批优秀员工需要一份明确的计划。这需要时间与耐心，最重要的是毅力以及坚持不懈的决心，同时还要把握好每位员工的特质，处理好员工的质疑。
当大野耐一意识到精干员工的重要性后，他开始寻求一种能够满足这一需求的教导方法。他认为，美国在战后用来培训员工的工作指导方法正是他所需要的。自1950年起，该方法成了丰田用来培养员工的主要工具。今天，丰田员工的个人能力已经成为公司的标志。我们经常听到其他公司的管理层把丰田员工的能力视为一种不寻常的现象，或许只有丰田才能做到这一点吧。
事实上，丰田的确希望招募到一开始就具备成为优秀人才潜力的员工。具备一定的能力及学习的欲望，这是丰田挑选员工的唯一必备条件。其实，你若仔细观察丰田的员工，就会发现其实他们有着同其他任何公司员工相似的广泛特性——优点到处可见，缺点也到处可见。丰田员工也有类似于其他公司员工的问题，如缺勤、拒绝变革、缺乏干劲，甚至不愿接受丰田生产方式的理念。不过，尽管有着种种问题与挑战，丰田还是能够成功，这是因为它非常注重发挥员工的最大能力，并主动提出解决问题的可能方法，而不是我们常常在其他公司听到的，耸耸肩说：“不然，你想怎么办呢？”或许，丰田已经意识到人类行为的现实性与局限性，因此，它才能利用人性欲望发展出一种能够把这些局限性降至最低的制度。
丰田根据应征者的潜力、他们是否适合特定工作以及丰田的企业文化，谨慎地挑选员工。应征者必须具备解决常见问题的能力，并愿意与团队进行合作。在被丰田录取之后，员工开始发展特定能力，丰田期望把员工塑造成符合公司需求的人，同时还希望能培养他们的个人兴趣、维护他们的权益。正是这种兼顾公司与个人利益的做法，使丰田员工成为一个满意度高、能够出色地执行工作的群体。不要以为丰田致力于培养员工、提供员工感兴趣的活动完全是出自公司利益的考虑，事实上，丰田的目的是为员工提供福利，进而使公司受益。