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组织必须打破不断救急又未能从根本上解决问题的恶性循环，只有公司不再找借口，勇敢面对事实，才有可能终止这种恶性循环。要实现变革，并使变革达成预期成果，必须先改变我们的动机，培养能干的人才必须成为公司的真诚期望。仅仅停留在口头上，或以悬挂标语表明这种期望并不够，公司必须真正地重视它，而且这个动机不能和其他别有用心的动机（如短期的财务回报）有直接关系。你必须对培养具有最高技能水平的员工充满热忱，明白只要用心这么做，公司的财务绩效自然会提升。对于许多企业主管而言，这是困难的飞跃，很多监督者并不明白下属的绩效和自身的成功有直接关系。抱怨欠缺什么或什么行不通要比进行改革容易得多。变革迫使我们面对未知状况，这是一种风险。过去的失败经历使我们认为这次同样会以失败收场，因此，我们不愿意尝试。
人员的培训极为艰难，有时不免会令人感到沮丧，组织或许会认为不涉及人员的变革会容易得多，但事实上，如果没有“人”的改变，就不可能执行并完成变革这一过程。“人”比机器或工作流程更难处理，他们有自己的想法与感受，丰田之所以能够在重重困难中坚持下去，是因为该公司的一项指导理念：只有人能够思考、解决问题和改进问题。丰田把“人”看成公司扩大与发展的关键。公司必须坚信“人”是成功的关键，并以此作为行动指南，建立制度以支持员工的努力。如果你说：“员工是最重要的资产。”却又问：“我能够从这一流程中裁减多少人，如何把这些多余的人裁掉？”那么，你就是言行不一。
市场竞争越来越激烈，经理人为保持竞争力伤透了脑筋。如今，企业和明智的经理人已意识到，他们有一个人才库等着去善加利用，它会帮助自己应付激烈的竞争。有些公司和经理人发现，若不在培养人才方面下工夫，就不可能生存与繁荣。可是，天下没有免费的午餐，公司也发现，要想使员工全心投入，会面对种种的挑战与困难。他们发现，改变员工的思维并不容易，此外，当员工投入工作时，他们的感觉、意见、想法会对工作产生影响。为应对这些情况，公司使用了各种更加注重沟通方式、时间管理方法和改善工作环境的人力资源方案，但却往往忽略了核心课题：员工在日常工作环境中，无法有效发展他们的技能，这阻碍了他们成为更优秀的工作者和问题的解决者。
但也有一些公司和经理人依然持有错误的观点：员工是可以被替代的，他们只需要具备完成工作所需的知识和技能就够了，员工是企业经营的成本。他们没有把员工视为一种必须发展的资产，而是把他们当作执行某个职能所需要的机器。如果员工像机器一样工作，不会反驳或威胁着要罢工，一切就更简单、更容易了。
我们常看到这两种截然相反的观念：一种来自那些了解员工重要性的组织和经理人，他们希望实施新方案，但却难以改变陈旧的思维和行为，不知道如何才能有效开发员工的潜能；另一种则是连变革的需要都看不出来的组织与经理人，他们根本就没有进一步培养和开发人才的观念，企业就是企业，员工一定是不希望看到企业经营良好的，所以，只要有可能，就必须尽量减少人员。本书旨在为处于这两个极端的组织与经理人提供一些指导。我们无法改变他们的想法或观念，但或许，我们能够对其中一方或双方产生影响。我们的重点是帮助你培养公司的员工，让他们熟悉自己的工作，只有这样，才能使他们在工作上有杰出的表现，并持续改善他们的工作。我们将在第4章简单地讨论一下天赋，以及如何挑选那些具备某项工作所需天赋的工作者，但我们并不认为，仅仅因为天赋存在差异，有些人就会比其他人更适合担任某些工作。当然，人是有差异的，有些差异是天生的，或者根深蒂固的。有些人天性外向，适合与其他人进行交流，从事销售工作；而有些人热衷于调试电脑程序，喜欢独立工作。个人的倾向、个性和性情是不同的，我们不会探讨如何找到最佳的个人与工作匹配，让员工发挥个人最大潜能。要使人员实现最高工作成效，必须考虑全部因素，我们将探讨的是最基本的重点——如何让员工掌握工作所需的核心技能，使他们在基础层面上游刃有余，进而开始创新并改善工作？
丰田公司似乎每天都会上新闻，这些新闻多半和公司的新成就有关，当然也免不了一些严重失误引起的大量报道，但从长期来看，这些挫折都微不足道，因为丰田拥有卓越的持续成长能力和获利能力，能够从挫折中快速恢复。没人能否认丰田所取得的卓越成就，而且这样的佳绩将会持续下去，我们在本书中要探究的，就是丰田对于培养人才的不懈努力与其显著成就之间的关系。