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在中国市场，营销有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，营销的本质是什么？真正推动营销进步、企业发展的动力是什么？那些营销麦田的真正守望者，他们在做些什么？
如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。许多公司都纷纷卷入纷争、兼并以及重组。我们的重点应该放在何处？是放在渠道上，还是放在广告、产品、创新、整合营销或者导购员队伍的建设上，或是放在顾客的身上？所有人都说“顾客是第一位的”，但是又有多少营销经理人、多少公司真的做到了这一点呢？
我们无法不承认，旧的商业模式已经解体，要想生存就必须进行改革！我们需要从根本上改革，无论是物流方式、信息流动方式，还是现金周转的途径。这些过程从根本上改变了原料的提供方式、产品的生产方式、仓储和运输方法、交易平台以及到达消费者手中的渠道和终端等。这些改变使得商业的生命周期正在变短，产品的生命周期也在迅速地收缩，消费者正在经受着不断的轰炸与考验。每天都有企业破产和商业失败，每天也有新的商业奇迹出现，这一切也许正是营销领域的真实写照。
理解消费者是营销最根本的目标，也就是说，我们需要从产品和市场两个角度诠释对消费者的理解。企业的产品如果停留在教育消费者的理解上，无疑会让企业的营销偏离正轨。因为消费者不是要被告知，而是要被理解；消费者不是要被教育，而是企业要向消费者学习。企业的市场如果停留在对行业的理解上，无疑也会让企业偏离正轨。因为市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，却恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说，市场永远大过行业，行业无法代表市场。
但是我们的大部分企业常常从与产品和市场的正确理解完全相反的方向来理解营销，这集中体现在两个方面。第一，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。在中国市场，最常见的营销就是针对竞争对手的营销。如果一家企业做促销，另外一家企业一定也做促销；如果一家企业降价，另外一家企业一定也降价；如果一家企业做广告，另外一家企业一定也不甘落后。这些企业并没有分析自己的产品是否需要做促销，是否需要降价，是否需要做广告，看到一家企业做促销、降价或做广告就以为市场需要做促销、降价或做广告，这样是非常危险的。第二，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，那也是非常危险的。
看看中国的国产手机市场，在短短的不到3年的时间里，国产手机业的营销创新不断涌现，但到了2005年，国产手机生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了、新款式玩不转了、广告更难起作用了，营销创新不再能够带动疲软的国产手机市场。在今天的中国市场上，国产手机业获得生存空间的关键要素不是营销创新，而是要知道顾客自身需求的变化。对于手机，人们的需求已经从单纯的工业设计转到内外功能的和谐统一，从关注非关联因素回归到对关联因素的关注，从关注价格转到关注界面的人性化，从追求时尚回归到追求价值细分。所以，能够回归顾客需求变化上的产品才能够深入人心，摩托罗拉、诺基亚、三星是这样取胜的，国产手机中的联想手机也是如此。
所以，不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。正如郭士纳重新定义IBM的电子商务和企业逻辑一样，在创业初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，也像郭士纳带领IBM服务转型一样，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：阿里巴巴不是高技术公司，而是一个现代服务型企业。正是因为这一主张，使得阿里巴巴成为最有竞争力的企业，成为全球著名的网站。阿里巴巴在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此，提供解决方案就成了阿里巴巴营销战略的生存空间，阿里巴巴也因此获得了市场空间。
无论营销如何创新，营销最基本的东西没有改变，对顾客而言，最关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本的要素依然是促销和广告，因此我们需要重新审视我们在这些基本层面的努力是否做得足够。回归对本质的思考是源于中国营销领域的浮躁和急功近利，很多企业希望一夜成名，不惜大量投入资源，更多的企业不断采用短期行为力图获得长期效果，但是所有的努力如果不能与营销的基本层面结合，最终还是无法解决问题。
1. 产品
对于产品的理解，大多数中国企业都是从企业自身角度出发的。中国企业一向把自己的产品定位在具有降价能力这个水平上，中国企业也一向把降价作为核心竞争能力。但是价格要素应该是在产品之外的概念，它自己会独立存在，产品也必须回到产品本身来界定。产品的真实意义在于它是联结消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场，是它能够提供产品来满足消费者的需求，所以不能简单地把价格定位在产品所具有的能力上，产品所具有的能力还是要回到对消费者所关注的价值的贡献上。迈克尔·波特（Michael E.Porter）比较过亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为，亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来、到哪里赚钱，全球跨国企业比较注重产品从哪里来、产品到哪里去。对中国企业来说，这个评价可谓一针见血，当说到中国产品的核心优势时，我们会毫不犹豫地说我们拥有低成本的产品生产能力，而且我们可以用低价优势跟很多国际企业竞争。在过去的几十年间，这种比较优势的确曾使我们可以面向市场，但是，我们今天再来看这些产品，如果仅仅以成本而言，随着跨国企业在中国建立生产基地和采用全球化采购策略，我们所说的低成本优势是否还具备？记得一家欧洲著名的跨国企业的领导者在来中国的时候，曾经说：“中国成本就是我们的成本。”如果这个概念成立的话，那么仅从营销角度看，我们用成本来做比较的话，是否还具备低成本的优势？所以，理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，今天更需要理解消费者对产品的认知。
2. 渠道
营销渠道代表着一家企业营销的水平和宽度以及这家企业营销所覆盖的面积。我们发现当渠道变得更为集中以后，比如国美、苏宁的崛起以及沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身的结合能力就显得更为重要了。事实上，我们很多企业与跨国企业的产品在产品质量水平上已经非常接近，但是在渠道能力上相差很远。尤其在跨国企业零售店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与这些零售巨头建立战略联盟关系，使得中国企业明显处于劣势地位。而在中国自己的渠道领域，因为制造商和渠道商不能很好地沟通，也使得中国本土的渠道能力在制造企业中得不到很好的发挥，因此企业陷入无利润的境地便成了企业整个陷入困境的原因所在。我曾去过一家生产电源插板的企业，内部人员跟我讲他们的产品水平其实跟通用电气算一个级别，但是通用电气和沃尔玛之间是盟友、伙伴的关系，所以他们的产品要进入沃尔玛这个渠道几乎是不可能的。但是，他们认为必须进入这个渠道，才能真正打开中国市场。谈这个话题的时候会发现产品本身没有什么问题，但是在渠道能力上几乎无法与跨国企业相抗衡。那么，在营销的第二个点即渠道上，我们就应看到这样一个事实：我们常常梦想中国的产品能够从真正意义上进入全球市场，但是如果我们没有进入全球市场的渠道，那么我们的产品就不可能进入全球市场。所以营销如果不能驱动渠道，实际上企业无法获得持续的市场能力。
3. 消费者
我们都知道营销整体的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求的驱动就取决于你对消费者的理解。在这方面，我们真正了解消费者吗？如果看到宝洁70多个市场研究人员在专门研究中国消费者，你还敢不敢说你对中国市场非常了解。我在很多场合都讲过我在美国的例子，当我访问美国17家行业领先企业的时候，我发现它们最关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是它们都有一个共同点，也是最重要的一点：它们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。事实上，中国企业的营销人员并不是太了解顾客，反而比较了解同行，很多人并不知道顾客需要什么，却非常清楚同行在做什么。所以我们看到的结果是，同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，顾客真正关心的东西却没有资源来投入，恶性竞争的结果只会是三败俱伤。一家企业的营销人员如果在理解消费者方面不是深刻而独到的，那么我们可以相信这家企业是没有办法真正进入市场的。
4. 广告
每年的央视广告招标总是让我去重新思考，在广告这个层面上，中国企业是否具有真正的实力。比如，2005年央视广告招标的结构让我感到非常惊讶，因为在前10年当中，央视广告招标的整个结构不是这个样子，以前投标企业几乎都是中小企业、本土企业，而2005年看到的却都是大型企业、国字头企业和跨国公司。2005年央视广告招标结构的改变，意味着曾经是我们自己认为比较能够自然表现和富有展示机会的这样一个广告领域，我们的本土企业实际上正在失去。为了2008年的奥运会，联想开始在都灵冬季奥运会上大练兵，这样的努力我非常欣赏。因为广告并不像我们想象的那样有效——投入资源、有所展示就会有效果，广告的效用必须是有效覆盖，比如晋江地区的企业喜欢在中央电视台做广告，但是晋江大部分做广告的企业的产品覆盖区域并不是全国性的，我不知道这些企业是否计算过广告的投入与产出比。宝洁进入中国已超过10年，然而只是在2005年才开始在中央电视台做广告，因为这个时候宝洁才开始覆盖中国全线市场。
回归营销的这四个基本层面，是对一家企业营销最基本能力的要求。不管营销如何创新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为创新而创新事实上并没有意义。中国营销界做了很多努力，但是当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。
在营销领域，更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想，但是这些都不是营销最核心的部分，营销的核心部分是营销执行，即营销行动。近来经常想起德鲁克先生，想起德鲁克先生告诫中国管理者的一段话：“中国经济改革和企业管理取得了巨大成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论，要总结中国企业管理的特征一定要从实践入手。我当年为了学习日本管理经验，也曾多次到日本考察。”对德鲁克先生来说，与其说是他有管理思想和理论，不如说是他有管理实践和行动。对通用电气的深入实践、对日本的深入实践正是德鲁克先生思想的来源，没有这些行动就不会有大师般的思想，我们又怎么能有所例外呢？
看看三星，也许我们能够更好地理解营销行动的意义。让我们简单回顾一下三星在李健熙带领下的发展史，透过三星发展过程中的每件事，我们会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，很多都是今天大家熟知的管理概念，但是这些理论和概念被三星转化为实实在在的管理方法，今天很多流行的管理术语，诸如全面质量管理（TQM）、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织，在三星你会看到具体的实实在在的做法和解决之道，三星正是这样最终获得现在的成功。这就是我们从三星（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。“新经营”的10年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利润只有2300亿韩元，2002年则是150000亿韩元，上涨了64倍多。同期间的负债率从336%减少到65%，市价总值从36000亿韩元增加至750000亿韩元，上涨了20倍之多，总利润占韩国上市成长公司的61%，而且三星品牌价值的增值到108.46亿美元，跃升为世界第一。我们知道，公司销售规模和利润并不能完全反映公司的管理状况，但从1993年之后10年的历史看，这个一直在高速成长的过程是可以说明一些问题的，尤其是经历了金融危机、市场剧变、全球化浪潮、技术革命等一系列市场的急剧变化的考验的10年，还能够持续高速成长，我们就不得不对三星的10年给予极大的关注，不得不去理解行动的真实含义了。
在很多场合我都在强调，对战略而言，更重要的是行动，而不仅仅是思想。不管企业拥有多么美好的梦想、具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略能力。因为企业的梦想必须是基于对顾客需求的深刻理解，这样梦想才能够成为现实；企业的设想必须基于对环境的深刻理解，这样的设想才不至于是空想。不要简单认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单认为价格能力就不是战略能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对环境和市场运作的能力。我们也在强调营销经理人不是思想者而是行动者。作为个体的营销经理人可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当作为职业选择的时候，经理人就只能够承担其职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任便要求你必须如此思考、如此行事。
因此，行动是营销最基本的表现，如果要实现营销行动，我们需要在以下问题上达成共识并付诸行动。
·产品与服务持续一贯地符合顾客的期望；
·不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；
·简化、简化，再简化；
·促进企业与顾客的合作以及信息交流；
·把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会；
·向外看、向内省察。