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高成长企业的支撑网络是指技术、社会及高成长企业的自身共同所处的由物理的、信息的和社会经济的多种关系组成的一种复杂网络。这里提到的企业自身及技术、社会是构成一个高速成长企业必不可少的组成部分：企业自身是指企业具有高速成长的欲望和基础条件；技术是指企业可以应用的知识、规则、使用方法、技能和硬件条件；社会是指提供给企业高速成长的，可以利用的各个不同的社会功能、政策环境以及企业高速成长所需要的条件和环境。上述三个要素在企业高速成长过程中是同等重要的。
高成长企业的支撑网络是由相应的组织、管理、文化和知识结构组成的一种体系，在宏观上它取决于国家或地区的社会环境、政治环境和经济环境，在微观上它取决于企业的内部环境。本书将从这两个方面来阐述高成长企业所需要的支撑网络。
高成长企业的内在潜力需要在一定的环境条件下才能被激发出来。一般认为，对高成长企业影响较大的外部环境包括三个方面：政策环境、市场环境、技术发展环境。
1. 政策环境
高成长企业一般是具有变革性的（或激进性的）成长方式，需要高投入，具有高风险，常常不是单个企业负担得起的，因而对政府的政策依赖性较大，而且其中有许多对产业或整个社会有重要意义的活动领域（如能源、交通等），个别企业未必能从这些领域的技术投资中获益，更需政府的支持；同时，政府的干预也是促使有限资源合理调配和优化组合的根本途径。所以，政府的政策与管理对建立和推动企业高成长有着重要作用。例如，日本的企业发展，特别是科技产业的发展在国民经济中发挥的作用超过了世界上任何一个国家，连美国也不能与之相比，关键就在于其有一套行之有效的科技政策。
制定政府政策，应遵循市场自身的发展规律，并以经济为中心，能满足国家整体发展的需要。我们可以从各国科技政策的发展趋势了解到这一点：科技合作跨国化（包括在一些高成长企业领域的开发中也出现了跨国合作）；区域集团化；研发（R&D）集团化和企业集团化；技术国家主义的原则仍发挥着关键性的作用；各国科技政策相互影响和渗透；政府加强对科技的领导，重视科技综合管理水平的提高。
2. 市场环境
高成长企业由于其独特的性质，需要形成一个与普通产品市场有着明显差别的高成长市场，表现在：
（1）完善的市场体系。一个完善的市场体系包括生产要素市场、产品市场及畅通的信息流，通过“形成需求-解决需求-拓广需求”，有效地促进高成长企业的开发和应用。高成长企业的不断开发和创新，起源于市场需求，完善的生产要素市场和畅通的信息流为高成长企业的成长创造了可能性。高成长企业因其自身特性，在其发展过程中对信息流的要求较高。信息成为技术创新的重要因素，在某些条件下，信息就意味着机会和成功。西方各国几乎都有支持高成长企业的多种多样的信息服务机构，如图书馆、情报机构、各信息网络和信息中心、各种大型的信息数据库和联机检索系统，在信息的采集、整理、分析、传播及咨询等方面具有十分重要的作用。高成长企业从这种信息交流中取得优势。因此，高成长企业往往需要跟踪市场，不断搜集潜在的市场机会的信息，竞相开发新的产品用途，引领产品的潮流，引领消费市场的方向，成倍增加高成长企业产品的需求总量。
（2）市场作用的有效发挥建立在市场有序的基础上，而这又有赖于市场规则和市场机制的健全。市场本身具有两个基本功能：资源配置功能和动力功能，这两个功能是通过供求机制、价格机制和竞争机制来实现的。
市场供求关系的变化，引起商品价格的波动，通过价格机制的作用诱导和拉动企业的技术创新，引导企业调整生产结构，从而调整社会的资源配置。一个运作正常的市场机制能够正确反映供求关系，使价格这一市场信号真实准确，从而引导创新资源有效、合理地配置。竞争则是企业的基本生存环境，为了取得竞争优势，保证自身不在竞争中被淘汰，企业必须通过各种手段来增强自己的竞争力。因此，竞争机制是激发企业创新、提高企业竞争力、保证企业生存与发展的重要环境因素，但竞争应是公平的、适度的。公平竞争才能迫使并激励企业开展创新，不公平竞争则会扭曲企业行为；竞争强度过弱不足以激发创新行为，而竞争强度过于激烈会使企业偏向短期行为而缺乏长远考虑，削弱企业的创新能力。
（3）合理的市场结构。市场结构是商品买卖中各种交换关系及交换对象的要素与构成，包括市场主体与市场客体。高成长企业市场的市场主体包括企业自身、中间商、竞争者、用户；其市场客体包括高成长企业工业品和消费品两种类型。当各市场主体处于有序状态，整个市场结构介于垄断与竞争之间，这就是激励创新、促进高成长企业产品的开发和应用的最适宜环境。因此，合理的市场结构应是寻找垄断与竞争间的一个适度比例，这一比例因不同时间、不同产业而不同。
总之，市场作为一种经济力量，凭着市场机制这只所谓“看不见的手”的拉动作用，促使新的、符合市场需要的技术和产业不断发展。
3. 技术发展环境
高成长企业的高速成长，离不开一定的技术发展环境。一方面，高成长企业的成长和扩展需要跟踪技术发展的轨迹，搜集由于技术发展提供的机会信息；另一方面，高成长企业的成长速度经常受制于相关技术的发展情况。
技术沿着一组多维的技术轨迹不断地发展，每条技术轨迹都是具有自身技术范式的特定技术系统的运动轨迹。只要技术的发展还未到技术轨迹的极限，就存在着“内涵”的技术机会（对现有技术性能的改进）；当某种特定技术的发展突破了原有的技术范式，有转移到其他比现有技术更有效的技术系统的可能性，则出现了“外延”的技术机会（开发新的技术）。可见，技术的发展在不断地提供着各种技术机会，而技术创新就意味着对这些技术机会的把握。因此，技术的发展既是技术创新的前提，也是技术创新的主发动机。以科学为基础的产业如激光、计算机、核能等在近几十年的蓬勃兴起，有力地证明了科学技术对创新与发展的不容置疑的推动作用。因此，高成长企业的发展需要重视技术信息的沟通，及时抓住技术发展提供的机会。
我们都知道，理论成果到实际产品问世乃至大面积采用存在时间差的问题，其原因之一就是相关技术的发展还不尽如人意。如1953年沃森和克拉克发现DNA，揭开了生物遗传的秘密，但直到1973年首批人工胰岛素才投放市场，而这20年正是无数科学家发展相关技术，从中构造通向成功阶梯的进程。这是因为高成长由于其多功能的特性而在诸多领域应用，从而产生出一系列需求行为；所有这些需求须在多种学科、多种相关技术共同发展的基础上才能完成。一项技术离开其他技术的发展而独立发展是不可能的，这就是技术发展中的瓶颈效应。这种对相关学科与技术发展的共进性需求诱导并激励落后技术的创新和改进，从而促进了技术的共同进步。因此，高成长企业的发展受制于相关技术的发展水平，相关技术成熟得越多，其成功的可能性就越大；刺激相关技术的发展，或直接协助相关技术的发展，是高成长企业成功的捷径之一。
宏观环境对高成长企业的影响是很大的，但这些环境因素最终要通过高成长企业自身来发挥作用。因此，企业的内部环境是支撑网络尤为重要的组成部分。20世纪70年代美国很多公司引进MRPⅡ（制造资源规划）技术，但成功率只有百分之几。其原因不在于硬件和软件，而主要在于企业的文化、组织、管理体制等方面不适应。于是，MPRⅡ的制造商们一方面不断改进硬件和软件，使它们尽量适应现有环境；一方面帮助企业建立智能硬件和完善支撑网络，规定引进MRPⅡ的企业要成立专门领导小组，并对领导人员、各级管理人员和操作人员进行有计划的、不同层次和不同形式的知识和技能的培训；同时还帮助企业在工艺流程、组织结构等方面做出调整，改变企业的内部环境。结果使开发MRPⅡ的时间由3～5年缩短为1～1.5年，成功率由70年代的百分之几提高到80年代初的53%，现在已达80%以上，大大加强了这一技术的推广和应用。
可见，高成长企业的出现会给传统产业带来质的变化，从而对企业的规模、组织、文化、任务、管理风格、经营战略等方面提出新的要求，要求企业建立适应高成长发展的内部支持结构，包括以下几方面。
第一，推行有效的技术发展战略。
高成长企业的共同点在于自始至终全力以赴地推行有效的技术发展战略，主要有：①“联姻”战略。如高成长企业与国内大学“联姻”，高成长企业与国外大学“联姻”、高成长企业到大学建立“科学园”、高成长企业到国外兴办研究基地等，以此实现“产、学、研”的结合。②“互补”战略。各国高科技企业在高技术的研究与开发方面，互相利用对方的技术力量、资金与设备，以共同开发、共同享受技术成果。这种高成长企业间的合作研究是在20世纪80年代初才大规模开展起来的，其中尤以日本的高成长企业最为热衷。如日本著名的“绿十字”制药公司与美国道民化学公司，美国通用汽车公司和德国西门子公司等著名的高成长企业间都先后推行“互补”战略，成为研究与开发伙伴。
③“渗透”战略。从近年来西方发达国家高成长企业的技术扩张情况看，一些高成长企业通过出资购买国外的高科技企业或在本土以外建立高技术研究开发机构等各种途径，去获得和借用另一些高科技企业的技术能力以进行技术开发。如近年来日、美、西欧企业界掀起的兼并风潮及日本先后在美国、西欧等地设立的各类研究开发公司。④“辅助”战略。它主要指通过“高投入”战略、“技术群体”战略、“多样化”战略、“紧跟”战略等更好地推动高成长企业的发展。
第二，正确的战略定位和有效的战略管理。
由于高成长企业对整个行业的生产经营产生着巨大影响，因此，在企业的战略决策中速度成为重要的决策变量。面对资源的发展，一个高成长企业能否正确区分现时的和未来的资源需要，做出正确的战略定位决策，并应用战略对企业内部资源和企业可利用的外部资源的配置过程进行有效管理，对企业能否高速发展起着决定性的作用。
第三，合理的企业规模。
企业规模的大小对企业高速成长的获得有很大的影响。在获得高成长的阶段，小企业规模的管理人员敢于冒风险，因此在发展过程中常常借助创新和不同于同行的做法脱颖而出，实现高速成长。但是，因为企业的规模不够，所以在高速成长之后往往容易陷入过度成长带来的企业不稳定，而大企业则会因高层管理机构对高成长的讨论常集中于其市场特征，不了解它的巨大战略潜力。在实施高成长的阶段，大企业虽有较强的技术、资金、人才等力量做后盾，但官僚机构和部门之间的矛盾往往会阻碍高成长的实施，而缺乏上层管理机构的支持及难以摆脱传统的规模经济哲学的影响也会给高成长的实施过程增加困难。小企业没有上述障碍，但它们会受到能力的限制，以致不能成功地应用高成长。在高速成长方面，大企业有能力创造出新的可能性，小企业则更有可能实现这种可能性，因为小企业比大企业更容易打破现有的规范。但是无论大企业还是小企业，关键是要维持企业规模与速度之间的平衡。总之，小企业的优势在于灵活性和创新性，对于开辟新的领域——经济机会极为重要；大企业的优势在于大规模经营的能力，能最大限度地发掘新的领域——经济机会带来的潜力，满足市场需求。因此，高成长企业应根据自己所处的行业及不同的成熟期确定合理的企业规模，扬长避短。
第四，重视人力资源。
高成长企业竞争的背后，实质是人才的竞争。人力资源是企业最重要的资源，是创新与市场的源泉，也是管理系统的中枢。因此，高成长企业一定要重视人才，以人为中心。一般说来，高成长企业都具有合理的人力资源结构。首先，企业要有热心于创新的高层管理机构，有具备一定创新能力的企业家。企业家是一个企业高成长的重要主体，企业家应具有远见卓识及敢冒风险和积极进取的人格特质，我国大部分高成长企业都是具有这种特质的企业家创办并发展起来的。企业家的创新能力不仅表现在直接的技术创新上，同时也体现在管理创新上，管理创新使高成长企业能保持有效的技术创新，从而保证高成长企业的健康成长。其次，企业要有一批具有较高技术水平并全心致力于技术创新的科技人员，这是高成长企业发展的中坚力量。同时企业要有一批执行力非常强的中层管理者，要有一批引领市场的经营精英，要有一批操作能力强的熟练职员。
第五，具有活力的企业文化。
高成长企业要实现发展的创新，达到企业内部功能的集成，也要依靠具有活力的企业文化。为此，高成长企业应建立有效的信息交流机制和网络，和彼此合作、达成共识的企业文化，获得每个方面的支持与合作。如创新与务实的结合，团队精神与个人能力的发挥，价值追求与切实的行为；有活力的企业文化会形成这样一种氛围：每个普通人员都能够知道企业内部正在从事的创新活动。
第六，有效的组织形式和灵活的管理体制。
高成长企业的不确定性使企业必须及时适应市场的需要，在以人为中心和有活力的企业文化的保障下，企业可以采取多种组织形式和灵活的生产管理系统来适应这种变化。有效的组织形式因企业的具体情况而不同。如许多企业现在采用跨部门、跨学科的团队工作形式，小组成员来自企业各个部门，而有些企业则采用“工作轮换制”形式，即让某部门的人员到相关部门去工作一段时间。在生产高度专业化的美国，已经出现一种虚拟结构，通过专业人士的合理分工，有效地利用企业内部和外部各种人力资源，获得人力资源的最大效能的发挥。
从以上各方面的分析可以看出，企业要想尽快实现高速成长，发挥其生产力的作用，就需要在建立更好的支撑网络上下功夫。