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但是，跨国企业若想以大规模优势取胜，其结果并不具有定数。
因为中国的零售市场正处于极度竞争状态，都是在低成本优势下展开竞争，这些跨国企业的规模优势不见得很突出，特别是低成本价格方面。事实上，它们进入中国市场后的业绩并不理想，有的甚至出现连续亏损局面。中国零售业下一阶段面临着重组，在这种状况下，跨国企业为什么非但不退出，反而一股脑儿地涌入中国市场呢？
跨国企业的竞争优势
1. 管理优势
进入中国的跨国零售集团，无论是数百年的老店还是后起之秀，基本上都是世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术的管理都有独到的地方，远远优于我们。
2. 机制优势
跨国零售集团几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至破产机制都非常清晰明确，而且可操作。这些是我们传统的商业企业难望其项背的，即使建立起了股份制的企业，有的也是换汤不换药，就是运作规范的企业也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。
3. 规模优势
沃尔玛2001年度销售规模2100多亿美元，整个中国的前500位大型零售企业的销售总和还不及它的1/10。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是中国的零售商想都不敢想的。
4. 融资优势
中国目前的零售企业大多负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限，有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题、扶贫问题等，也使企业风险丛生、危机四伏，企业发展困难重重。相比之下进入中国的跨国零售集团大多有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加上目前国际上货币资本十分宽裕，融资非常容易，因此发展起来资金不是问题。
5. 品牌优势
进入中国的跨国零售集团大多是在国际上享有很高知名度的名牌企业，在国际上的生产厂商及银行等社会各界有很好的信用，而且进入中国一带洋字其本身就有很好的广告新闻效应，会很快经过媒体的渲染及口传成为落脚地的知名商号。
6. 服务优势
目前中国零售商正在极力宣传和推广倡导其标榜的服务口号及服务内容，如服务忌语、商品退换货，在国际零售商那里早都习以为常了，我们正努力追求甚至是想追赶还没有追赶的服务内涵在国际零售商的全员中都是最起码的职业道德、职业习惯和行为规范。
背景资料
早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5%，在减少库存并保持货架充实率上领先于其他零售商。80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电话电报公司的数据库还要大。这里面潜伏着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。
资料来源：《商业企业管理》2001年第5期《跨国零售业沃尔玛超高速发展的启示》，作者：桁林。
7. 技术设备和手段的优势
跨国零售集团存在涵盖监控采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势。其全球化的物质基础来源于信息革命，如经营商品采用单品管理，决策者随时可以了解到商品的销售情况和库存情况，动态的商品销售信息为决策者提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都充分和广泛运用。
中国在目前，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，尽管也有许多单位有一定规模的计算机系统，但由于管理机制及人为的因素，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。许多单位虽然上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的员工队伍，就对计算机管理进行改造，而不是提高人员素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。
回到开篇，我们提到的这个极富挑战性的中国分销领域的现象，即中国制造商和供货商赖以生存的分销网络正被一大部分世界级的跨国零售集团占领和控制着，这才刚刚开始……
在下文中，你将会明白为什么跨国零售集团可以这样顺利地进入中国，又是什么让它们在中国如此迅速地扩张？
中国零售业企业总量不少，但规模普遍偏小。据统计，中国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，不少连锁企业仅有三四家。
即使是中国目前规模最大的上海联华超市公司和上海华联超市公司，其店铺数分别为600多家和500多家，与美国的沃尔玛拥有近4000家分店、法国的家乐福9000多家分店、德国的麦德龙2100多家分店、日本的伊藤洋华堂和大荣分别拥有26000多家和8700多家分店相比，相差悬殊。