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跨国零售集团在市场流通领域起到什么作用呢？什么样的分销零售模式受到最终客户群的青睐？什么样的分销渠道能占据市场份额同时获得企业有赖发展的利润区？什么样的分销形式的设计和管理是有效的销售手段？
我们知道销售管理活动中都贯穿着一条红线，这就是产品从新开发到进入市场实现其利润的价值链，而销售管理活动的成功和失败都折射出价值链的平衡与失衡。销售管理通过各种类型的分销渠道来实现，由分销渠道的资源来驾驭各种利润要素进而驱动销售目标的达成。
事实上，分销渠道之战就是制造商/供货商占据和影响消费者之战。因此在销售目标（市场份额和产品利润区）达成的过程中，掌控分销渠道就等于拿到开启市场之门的钥匙。
名词解释
为了更好地了解分销模式，我们首先对分销管理中常用的一些名词，主要是销售组织方面的名词做一个说明。
分支机构： 企业在各地建立的销售及管理机构，可以是独立核算的经营实体，也可以是非独立核算的外派销售部门。
分公司： 公司在各地区设置的地区经营单位，包含有库存管理及财务核算或无财务管理和商品核算的经营实体。分公司与总部之间是销售结算的关系。分公司作为利润中心向自身的客户销售产品并开具发票。
办事处： 公司在各地区设立的销售机构，负责管理当地的仓库、维护客户关系、拓展销售渠道、开展市场推广活动等。办事处不是独立的经营实体，客户采购后直接与总部结算。总部往往需要对办事处进行实时的费用管理。
经销商： 不是由公司自设或控股的经营实体，但与企业合作，代理企业产品在当地的销售。经销商与总部是结算关系。经销商可以代理多家企业的产品。
连锁专卖： 公司在各地建立连锁专卖店，由总部负责统一采购，连锁专卖店负责商品在当地的零售业务，管理专卖店的库存。总部可能会在某一地区建立配送中心，负责附近若干地区的商品配送。
如何策划部署商业战争
企业应该对自己的分销渠道形势进行敏锐的观察，重要的是，要发现是什么分销形式使得利润和市场份额获得成功，竞争对手采取了怎样的手段，然后制定一个策略以不同的方式做成同样的事情或是将这一事情做得更好。
1. 分销范畴策略
独家经销策略：对某一市场区隔的特定零售商（或经销商）授予独一的商品专卖权利。其优点是可以获得经销商的高忠诚度、较大的销售力支持、对零售市场的有效控制、较准确的商情预测以及较佳的存量管制等。
密集经销策略：在某一市场区隔上，让其产品尽可能通过不同的甚至相互竞争的销售点贩卖。便利性商品的销售最适用这种密集经销策略。换言之，假如产品的性质是属于消费者不愿意花时间或心神寻找或等待的，而是目力所及就愿当场购买的，那么厂商就必须采取密集经销策略，让其产品在各零售点的曝光度越高越佳。例如口香糖、签字笔，可以在超级市场、零售店甚至西药房铺货。
数家经销策略（选择式经销）：制造商就某一特定市场区隔选择数家经销商（或零售商）授予贩售权。通常，选购性的商品较适宜采用选择式的数家经销策略。
2. 分销控制策略
厂商型垂直行销系统：从生产到配销的各连续性阶层，均由单一企业拥有。
管理型垂直行销系统：由分销管理系统中某一强势厂商借由其市场权力的公信力协调整个产品的分销管理流程，即运用其影响力获得整个系统运输、仓储、广告、订单处理及商品作业的经济性。
契约型垂直行销系统：分销管理系统中的各个独立成员，以契约为基础进行分销管理规划的整合，实现作业的经济性与市场影响力。基本上又可分为三种形式：批发商主导的志愿性群体、零售商主导的合作性群体，以及连锁加盟制度。
3. 分销调整策略
所谓分销调整策略，即是在审慎评估的基础上，对现有分销管理进行调整。其有以下四个先决条件：
·进行内外部的环境变动分析，例如，消费者市场与购买习惯是否已变动？零售的生命周期是否已变动？制造厂商的财务能力是否已变动？产品的生命周期是否已变动？
·对现有分销管理进行持续性的评估。
·进行分销管理调整前后的成本效益分析。
·虑及分销管理调整后对行销组合中其他部门的影响。例如，对顾客的服务、产品、定价与销售推广策略的协调，以及尽早知会其他部门的经理人，以免突然调整扭曲整个分销管理系统。
分销管理知识
分销管理系统的种类如下。
传统分销管理： 生产者、批发商与零售商之间关系松散，各谋其利。
垂直分销系统：
集团式——产品的生产与配销功能，由同一公司同一集团企业之分、子公司所执行。
契约式——产品分销成员以契约为基础，结合成行动一致、快速有效的分销管理系统。可分两类：向前整合式——由分销管理前面的成员出面整合分销系统（forward integration）；向后整合式——由分销管理后面的成员出面整合分销系统（backward integration）。
管理式——某一分销成员规模与影响力较大，运用管理策略，使整个分销管理紧密结合。
水平分销系统： 两家或两家以上的公司彼此结合，共同开拓市场。
多重分销系统： 供应商（生产者或批发商）同时采用两种或两种以上的分销管理，以供应同一市场或不同市场。
4. 分销冲突的管理策略
讨价还价策略：由冲突双方中的任何一方采取主动让步进行协商，以换取对方的对应让步来解决。
外交范畴策略：以外交圆融手法摆平争议，即委由一熟悉事件始末的资深销售主管出面与对方圆滑疏通解释，促其就另一层次或视野进行考量谅解。
相互贯通策略：经由双方经常非正式的互动来增进彼此的了解，以增加认知、减少沟通的障碍。
分销渠道、跨国零售集团、中间商
与特立独行的直销模式相比，分销最大的特点是分销商相对固定，分销商往往具有重复购买的行为，并且往往需要事先进行资格认证。因此，对绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的营销型企业而言，固定的分销商群体占其销售总额的绝大部分，是企业的重要资源之一。
由于竞争激烈的商场上往往欲速则不达；要加快速度，首先必须理顺和分销渠道中的各中间商的关系，明确中间商承担的角色和任务，通过合理的筛选把他们的服务价值与任务充分调动起来。
在制造商/供货商眼中，中间商的服务价值与任务：
·为产品设计当地的需求。
·对产品种类适当分配，顾客需要时即可得，又便宜。
·通过服务行为来调节产品（装设、建议、运输）。
·通过推销、陈列、建议、广告宣传来培育市场需求。
·使顾客便于购买（同一地点能买到全部所需商品）。
·承担分内风险。
·直接为顾客服务（修理、保证、商誉、赊欠）。
评估中间商的标准：
·销售配额的达成率。
·平均存货水平。
·顾客送货服务时间。
·对损坏品和遗失物的处理。
·对公司促销与训练计划的合作情况。
·对顾客应有的服务。
背景材料
价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供超值的服务，具体表现在以下三个方面。
提高服务质量： 当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超出顾客的期望值。
经营方式多样： 沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
努力使品种齐全： 科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。
基于以上各点，很多制造商/供货商在设计他们的分销渠道的时候很容易想到各大跨国零售集团，正是因为跨国零售集团在消费者中树立的规模效应和其独到的经营特色，可以完全满足制造商/供货商对分销渠道的期望。
我们知道，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选产品，制造商树立品牌或零售商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化做出反应，寄希望于对多样化需求建立迅速的反应体系，尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。