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无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。这个道理所有的人都懂，但是在实际操作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，究其原因就是，大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从管理理论演变的过程来理解。
认识管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管理，因为泰勒我们知道工业化的依据，因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。
在更复杂的制造企业中，事实非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，即只有当工人和机器的产出达到了最大，才可以实现财富的最大化。道理很简单，与你的竞争对手相比，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。
泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。
·科学划分工作元素。
·员工选择、培训和开发。
·与员工经常沟通。
·管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便让每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他等级的最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责。保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。
事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上，权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权力似乎又有着组织的特性。
现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭借个人的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。从理论上讲，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化。
这样我们就要了解另一个道理：职位的含义是什么？以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看作权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说，也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。
在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用，这是我非常担心的地方。我们已经进入“个人时代结束，团队时代开始”的环境中，如果我们还是无法发挥组织的作用，依然需要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境中求得生存，更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任，同时也意味着权力，他们很好地理解了权力真实的含义，理解了职位和责任的真实含义，所以他们产出的成果成就了美的成为中国最好的家电企业之一。
为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差，比如，组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响），组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离既定的方向，以上观点是正确的，所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制，而我们也只好接受。
组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。
我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果，因为今天已经不能“呼风唤雨”，甚至不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。所以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候，我们似乎也无法不同意他们的观点。但是，如果真的如此，组织就无法适应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效。
但组织可以以它自身独特的特性——系统化的人的组合，继续来发挥作用。之所以有上面的误区，是因为我们在今天的管理中，忽略了两个关键问题，而对这两个关键问题的理解，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。
因此，组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平和等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。
我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统与管理制度。员工能力和素质以及管理系统与管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织中“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。
激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有的对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。
把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还有短期目标和长期目标冲突的问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效。因此，我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
除了激励，职业围城现象也很严重，有些人找不到工作头疼，又有很多老板遭遇员工跳槽头疼。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面，理性的认识是非常重要的，在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是由于忽略了人们对于他自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择可能就是短期的，在现在急于求成的社会大背景下，更会助长浮躁之风。
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。
但是这还不是我最要强调的观点，我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。我这样坚持，是因为我们不这样安排，强调个人效率在前、劳动效率在后，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。
很多人问我，是否应该在创业开始就设计股权激励，我并没有完全反对，但是有一点还是要引起注意，就是股权激励最终兑现支付的问题。如果设计的股权激励根本就没有支付的能力，这样的设计表面上看是一种发挥个人才干的方法，但是实际上不会产生效果。我欣赏一家公司的做法，觉得它确实管理水平很高。开始创业的时候，它为管理人员设计了高额的奖金制度，只要你取得业绩，就可以得到高额的奖金，而且不设上限。到了企业有了一定的规模和影响力的时候，开始设计管理人员的分红计划。当企业具有客观市值的时候，创业者决定为公司最核心的管理人员配送股份，每一个人都有500万股，而这个时候它的市值是每股60多元。当走到这一步的时候，因为企业具有的足够的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，相信他们愿意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里。