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什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按照自己的个性去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。
2009年我写了《管理的常识》这本书，就是围绕这些管理误区展开的，在此次重新梳理的过程中，读者和编辑给了我一些指引，希望在原有的7个基本概念上再增加控制、自我管理等内容，我接受了大家的建议，把控制增加进来，但是没有把自我管理放进来，主要原因是这本书是从组织的视角展开，自我管理这个话题，我会另外去讨论。
等我全部梳理完本书，再仔细去回想：从2009年到现在，管理在知识教育以及实践层面，大家都做了更多的努力和尝试，今天工商管理教育已经相当普遍，拥有管理知识的管理者的比例也非常可观，但是管理的效果，相比较这些投入来说，变化并不明显，所以我想就几个关键的认识，再界定清楚一些。
我首先需要特别强调的是，做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理对每个人最大的挑战就是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。所以每一个优秀的管理者都会告诉你，“我战战兢兢，如履薄冰”。因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，总是在解决问题的路途中。
管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有成就，下属没有成就，那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲，管理者自己是没有绩效的，你的绩效来自于上司与下属。
管理具有两个属性：一是实践与经验属性；二是知识（理论）属性。很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，因为管理有实践和经验属性。有的人从来没做过管理，比如我自己，教管理的过程中，六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁，真正去做的时候发现，也还可以，因为我具有管理知识的储备。管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。
管理所面临的主要内容是处理“人”与“事”，但中国人常常把二者混淆，该面对事的时候却面对了人，该面对人的时候却面对了事。比如，一个企业找了很多老师讲课，老师讲完课后，这个企业专门找我当面反映，说其中一个老师讲得很烂，千万不能让他再来上课。奇怪的是，我看到大家给这个老师的评分却非常高，我问为什么，对方说：“这个老师人不错，挺刻苦的；课间挺谦虚；字也写得挺漂亮。我们觉得，也不能砸了人家饭碗，所以我们给他打了89分。”
我说：“你这样打分，我不能批评或换掉他，我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。”对方说：“反正我们也不上了，至于他要伤害谁就随他去吧。”这件事让我哭笑不得，这就是管理中把人和事混淆了。
如果说上面是糟糕的管理，那下面的案例就堪称出色的管理。南京的剑光同学与他的伙伴设立了励志阳光助学基金，第一期目标是建101所希望小学，并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者看到受助的孩子冬天还穿着凉鞋，就想让这些孩子穿上棉鞋。
如果靠捐赠，只能解决一时的问题，无法达到可持续性。励志阳光助学基金找到一家世界知名的制鞋品牌商，举行以旧换新的促销活动，源源不断地收集了很多城市孩子穿不完的鞋，然后把鞋送给残障人士进行清洗、修补，给他们支付10元/双鞋的工费。残障人士特别开心，因为他们找到了存在的意义，能为社会创造价值；清洗干净的鞋被送给山区的孩子，孩子一样开心；品牌商亦乐见其成，因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长。
其实，管理的目标来源于对问题的发现，上述案例起源于一个小孩冬天穿着凉鞋，励志阳光助学基金就设立了目标，如何让他可持续性地穿棉鞋。做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
1911年，《科学管理原理》的出版，标志着管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。
管理的作用体现在哪里？从持续增长角度看。一个地区、国家或组织，最想要的是持续增长，中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应。近40年世界公认保持持续增长的国家有两个——美国和中国。我们可以从经济增长率三因素切入，来对比两国的差别。
美国：劳动力价值——全世界最优秀的人才在美国；资本价值主导权在美国手上；全要素生产率，可细分为三个方面，即一是规模效应，二是技术进步，三是效率改善，而效率改善其实是指管理。
中国为何能40年持续增长？劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强；资本价值——近几年也被释放出来；全要素生产率，还是细分为三个方面，即规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口，技术进步——科学技术是第一生产力，但是第三方面——效率改善，比美国差得很远。同样的投入，美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展，经济手段、金融手段用了很多，唯独效用发挥不好的是管理手段，甚至可以说得夸张一点，几十年来中国的管理没有太大进步。这就是我们现在要研究管理的原因，让产出增加，效率更高，保证中国经济的持续增长。从管理角度来谈，用现有的资源、现有的能力，如何提升产出，而不是从人口红利、资源规模来谈，怎么保证中国经济快速增长。
怎样检验管理的好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不是由你自己来评价的。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高的？如果是，那就是好的管理。
有的总经理说，前30年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长，你赶上了中国改革开放的好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助了企业的增长。现在，外部环境发生了巨大改变，甚至很多行业产能过剩，不再增长，所以为什么很多老板吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理，很难做下去。
最近有关什么样的CEO才是一个好的CEO的话题引发了很多争论，甚至对于一个具体的CEO是否胜任，也成为公众的一个话题。我没有直接去回答这个问题，因为CEO是否胜任，其所负责的企业经营结果已经给出了评价和答案，并不需要我们再去做额外的评价。人们之所以对这个话题感兴趣，究其根本，还未完全理解对于管理的评价，是有结果检验和外部评价的，人们还是习惯用自己的感受，以及自己的经验去做评价，我非常希望大家可以更正过来，形成一个用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效。
对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我很认同。
在我看来，管理具有三重价值，第一重价值是发挥员工的价值。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工，特别是来自于一线员工，他们完成定额，实现成本水平，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。
第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中，一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的，不要认为没有合适的人，也不要简单地认为一个人是否胜任工作，大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位的。正因为此，我一直认为如果发现员工不胜任工作，或者做得不够好，先要探讨的是我们是否激发了他的潜能，是否给予了他足够的帮助，并让其找到发挥效能的途径和方法，如果我们愿意这样努力，就会看到成效。
第三重价值是激发团队的潜力。我曾经参加了第十届商学院戈壁挑战赛，这是一个4天戈壁徒步120公里的项目，在我去戈壁之前，我认为自己是完全不可能参与到这个项目中的，因为无论是体力还是精力，似乎我都无法胜任。但是新加坡国立大学商学院22班的同学激发了我，在与大家一起训练和准备的过程中，我发现这个班不断释放出超乎想象的能量，自从这个班成立了戈壁10管理团队，整体上就完全不同了，从完全不了解戈壁挑战赛，到成功组建A/B/C三个队，到创建商学院历史上最大的参赛队，再到大家完全走出戈壁，每个人都完成了自己的人生跨越，其中也包括我。这就是团队的力量，组织管理的能量，在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。
管理有着自己独特的功能，有着自己独特的使命与价值，德鲁克先生说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”期待这本书可以在你的日常管理中，贡献一点价值。
陈春花
2016年7月7日于北京