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2002 年年底，我问自己：在将要过去的一年里，为什么自己心目中梦想的东西还是停留在梦想中？在这个时候，恰好看到《从优秀到卓越》和《追求卓越的激情》两本书，我知道这正是我想看的书，也是我想做的事。于是我决定放下教学，专心把近 10 年的梦想变成现实。
事实上，近 10 年来，中国各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。而且，实践也证明，所谓的管理理论和管理原则往往无助于他们的组织，企业到底如何发展？企业怎样才能够摆脱困境？这似乎有解又无解。因为我们总是无法判断企业到底能够活多久，从历史上看，能够存活 300 年的企业寥寥无几。
但是，这又何妨？想到一段“禅”。
一休禅师的弟子珠光创立了“茶道”，一休禅师就问道：“珠光！你是以何种心态在喝茶呢？”
珠光回答道：“为健康而喝茶。”
一休禅师叫侍者送来一碗茶。当珠光捧茶在手时，一休禅师大喝一声，并将他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一动也不动。过了一会儿，珠光向一休禅师道谢后便起身出门。
一休禅师叫道：“珠光！”
珠光回头道：“弟子在！”
一休禅师问道：“茶碗已打落在地，你还有茶喝吗？”
珠光两手作捧碗状，说道：“弟子仍在喝茶！”
一休禅师不肯罢休，追问道：“你已经准备离此他去，怎可说还在喝茶？”
珠光诚恳地说道：“弟子到那边喝茶！”
一休禅师再追问道：“我刚才问你喝茶的心得，你只懂得这边喝，那边喝，全无心得，这种无心茶到底怎么喝？”
珠光平静地回答道：“无心之茶，柳绿花红。”
一休禅师大喜。
我亦大喜，真的是“无心之茶，柳绿花红”，我们在万千世界感受茶道，同样可以在万千企业的变化中感受企业的成功之道。记得迈克尔·波特说过，做战略，务必学会取舍。管理也应该娴熟此道，因为从本质上来讲，企业应该是永远面对问题，而且必须解决问题，如果不知道怎样取舍，有可能在有限的资源下陷在问题的泥潭中无法自拔。我所关心的正是那些可以有效利用资源解决问题的企业的管理之道。
2003 年 3 月与南京大学商学院的赵曙明教授聊天，我告诉赵老师我的梦想，幸运的是赵老师怀有同样的梦想，他告诉我，回国 10 年来他一直想做与我一样的事，我们相约把想法变为现实。与此同时，海然正在与我一起做价值链的研究，我们再一次为这个主题兴奋和快乐，毕竟近 10 年的想法开始步入实施的过程。
10 年来一个理念一直支撑着我的教学和管理研究，那就是：中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式，中国企业应该可以为管理研究贡献自己的模式和经验。我从事管理教学和研究已经 10 年，在中国家电行业中也浸泡了 10 年，当我们承认国际家电巨头对中国市场占有的同时，我们也欣喜地看到海尔、 TCL 、科龙、美的、康佳、创维、春兰、海信等一大批中国本土家电企业的崛起，并与国际家电巨头分衡天下。近 10 年的中国企业总是让人感受到成长的快乐，因此我有一个想法：去找寻中国本土企业的管理特点。
这个历程是与毅力和耐性较量的过程，有一次海然给我发邮件说：我快呕血了！我鼓励她也是鼓励自己，只要坚持就是胜利！
今天，我们终于可以把这个理想中的书稿呈现在大家面前，当赵老师和我拿着书稿去征求 2001 年诺贝尔经济学奖获得者 A. 迈克尔·斯宾塞博士的意见时，他高兴地说，这是对企业非常有意义的一件事，不仅要让中国企业了解它，也应该让其他国家的企业了解它。
我们能够贡献的东西很少，所有的贡献是这些先锋企业所贡献的，当我们站在巨人的肩膀上时，我们所看到的一切是巨人的眼界。当我们总结出先锋企业四个导入因素（英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体）和四个导出因素（企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命）的时候，我们还知道先锋企业更注重的是如何把这八个因素运用于实践，这才是我们必须敬仰的东西。
李东生说过：“如果再过 5 年、 10 年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。”只是我需要做些更正，如果再过 5 年、 10 年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那不仅是中国企业家的失职，更是中国所有管理学者和研究人员的失职。
时间已经到了 2004 年 5 月，一年多来排除各种干扰和诱惑，我们终于完成了这个研究的阶段性报告，知道后面的路很长，就如我们所研究的先锋企业一样，还必须面对问题、解决问题，这是管理的规律，也是研究的规律。
我们只能一步一个脚印地走下去。
陈春花
2004
年
9
月