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反驳和说明 这个异议的关键是针对中国企业。的确，中国改革 20 多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业由于盲目多元化遭遇危机；一部分企业因为危机产生再分配不公，由于不能合理处置企业经营成果，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。
综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时期遭遇的危机。行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步增加企业的核心价值、社会使命感。这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。
反驳和说明 企业能否长盛不衰要留给时间来证明，此外，长盛不衰的企业也可能无法做到在 10 多年中取得鼓舞人心的发展。长盛不衰的企业是在经历随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导者之后才能应运而生的。
“长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。我们研究的焦点是那些行业先锋企业，它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力，但是，这些企业就像地质学家或是探险家那样，踩入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短时间里共同实现梦想。我们的重点是希望能破译这些行业先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型。
反驳和说明 企业的成长不可避免地受到国家发展的影响。中国的经济发展带给企业正面的影响。然而，中国是个非常复杂、惯性极大的国家。单独的企业当然会受到经济大环境的影响，但很难说正在成长的数以万计的企业对国家没有影响。企业成长同样促进国家的经济成长。
我们说 20 多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，中国的企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂的关系。无论是海尔、联想、 TCL 还是宝钢、联通和平安，当它们越趋于领先，它们就越难进步甚至可以说越难超越自己；当它们的表演舞台已经处在经济力量的先锋时，它们要面临一些更为深刻的挑战——它们依靠什么与众不同？我们的研究是希望了解这些企业的动力来源和驱使它们长期领先的因素，希望能探索到它们在达到行业先锋的过程中发挥中心力量的本质角色。
反驳和说明 作为发展中国家，我们不可避免地模仿，因为我们需要以较快的速度发展自己的国家。模仿是值得赞同的。当简单的技术性模仿走到尽头时，这些行业先锋企业要依靠什么保持增长？中国企业的管理难道没有属于“中国”的部分吗？完全的西方式管理理论的模仿有价值吗？也能获得实践吗？到底模仿了多少呢？
从研究开始，我们就始终坚信中国企业有其自身的管理之道，尽管各种发达国家的管理理论在中国广泛存在，中国企业还是遵循着属于自己的方式，先锋企业尤其如此。中国企业家不缺少创新精神，中国企业在对资源、对机会和对变化的把握上也有其独特的一面。即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面，中国企业也有其独创的应用。我们希望从这些行业先锋企业那里看到属于中国的管理之道。
反驳和说明 这不是一个探讨各类管理课题在中国企业成功应用的研究。我们更愿意看到在实施那些管理理论之前或是同时，企业究竟做了什么，从而令它们摆脱大部分企业所处的低层次上的竞争而迈向先锋的地位。
我们不探讨中国企业成功应用各类管理理论的原因是，当一些企业已经取得某些成功的时候，我们怎么写它，它都是成功的。我们或许可以从管理理论应用的角度总结出很多成功的因素，然而有很多企业走了同样的路，但是它们没有成为先锋，我们不能证明它们没有很好地实施，我们却能确信它们缺少了先锋企业的某些因素，所以仍然在低层次上竞争甚至有些已经失败。
在确立这个研究课题时，我们没有把课题落在研究各类管理理论在先锋企业的应用上，我们也不会罗列各种耳熟能详的管理理论。这是个独创的研究，也蕴含着独创的结论。
反驳和说明 企业家是企业发展过程中不可缺少的重要因素，这一点无论对世界 500 强企业还是对中国企业都是必不可少的。在中国企业发展 10 多年之后，大部分中国企业还是第一代或是第二代领导人。这仿佛回到 100 年前飞利浦兄弟开创飞利浦公司一样，企业的发展模式与企业的经营人有非常明显的关系。
然而，对还未能成为行业先锋的企业，其经历从无到有的过程也同样具有值得尊敬的企业家。
我们不能以企业的成长经历推理出企业家在组织经营的过程中展示了他们的战略和谋划能力，也不能因为企业家本身卓越的经历和地位推理出他们经营的企业有着同样可观的前景。
我们不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。我们希望了解为什么有些企业能够确立正确的定位，能够迅速做出正确的判断，能够在执行环节上、在不同的时间对资源做出很好的布局和选择，从而得以持续发展成为行业先锋。同时，为什么它们能够选择一个正确的方向，并且在其执行环节上可以避免可能有的成千上万种不同做法而取得一致而健康的结果。