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我们曾经试图用这样的名词命名我们要探讨的公司，比如“优秀的公司”“杰出的公司”“卓越的企业”“成功的企业”，最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技技术公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”“杰出”“卓越”或“成功”来形容为时过早。
行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范，它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：
·在同行业中受到推崇和认可的机构。
·注重组织完善和管理提升。
·在中国经济发展中具有不可或缺的地位。
·企业存在非常明显的规模化发展。
·存在自主经营的产品、品牌（或服务）。
·在中国社会经济中具有活力，受到关注。
·企业持续成长 15 年以上，其间是作为独立的公司发展。
·年销售额超过 200 亿元。
·行业处于非国家垄断地位。
图 1-1 为海尔的成长记录， 2003 年的营业额是 19 年前的 22988 倍。我们的首要任务是找出这样的企业，我们将筛选行业先锋企业的过程汇集在附录 A 中。尽管仅仅只有 10 多年的历史来证明它们在行业中取得的地位（既不能说明是长盛不衰的，也不能说是昙花一现的）；其次是分析它们的发展和几次转折，找出它们取得成功的最基本的动力；同时我们非常注重选择与中国这些行业先锋相对照的国外公司在其早期发展的案例和说明，从而确定中国的行业先锋在企业初创的 10 多年中取得成功的简明而核心的模型。
图 1-1 海尔历年营业额
在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法，即无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业蕴藏着巨大潜力，在持续高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。本书第 2~5 章的标题都是这些企业建立优势并引领先锋的因素，这些因素周而复始地相互作用，形成了中国行业先锋的成功模型。表 1-1 列明我们深入研究的公司，这些公司并不是仅有的行业先锋。
表 1-1 本研究探讨的公司
宝钢、海尔、联想、 TCL 的股价趋势图如图 1-2~ 图 1-5 所示。
图 1-2 宝钢股价走势
这些行业先锋企业虽然在各大全球百年企业前仍显幼稚，但凭借它们历史发展的数据及在行业和中国经济领域的地位，它们的未来是最值得期待的，也因此入选我们的研究。我们所研究的，也是更重要的，是了解支撑它们 10 多年持续飞速发展的动力和战略。从研究的角度讲，我们不仅希望从经济学的角度评判企业的发展，而且希望从社会学的角度对这些企业的商务活动加以分析。经济学强调效率至上，而社会学更重视人与人之间的影响、人的相对地位和文化的重要性，这两种学科在我们的研究中都起到相应的作用。附录 B 是我们“研究和关注的问题”。
图 1-3 海尔股价走势
图 1-4 联想股价走势
图 1-5 TCL 股价走势
综观各类对这些行业先锋企业现有的研究成果以及它们的历史数据和信息，我们必须非常客观地说，它们也有令人担忧的困境、疑惑和失误。例如，海尔将其核心竞争力定义为“以现有白色家电的核心竞争力为基础，实施国际化战略”，然而由于海尔对计算机、手机、生物制药、整体厨房、物流、保险行业的投入，明显地将原先规划的多元化产品领域转变成了多元化产业经营的格局，相应地，其“白色家电的核心竞争力”已经不可能支持目前多元化产业经营的格局。
联想在
2003
年
3
月宣布进军国际市场的策略——“把金子当银子卖”是否明智呢？的确，联想曾因善用价格战这一利器而在国内获得巨大成功。
1996
年
，经过周密筹划，联想发动降价大战，前后连续
6
次降价，一举把联想
PC
带到国内主导者的地位上。然而，在国内屡试不爽的价格营销策略到国外可能完全失灵。
TCL 总裁李东生总结了 TCL 的两大战略失误。一个失误是没有抓住国内通信产业发展的机遇。 20 世纪 90 年代初通信产品是 TCL 最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。 TCL 在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，真正形成的有竞争力的产品并不多。这也是这些年来最困扰 TCL 的一直是它的“国际竞争力”的主业问题的原因。
不可否认，我们研究的这些公司也许经历过困境或是正在摸索如何应对挫折，这些经历无法避免，行业先锋企业往往更善于发挥它们的优势，它们成就的核心在于不断提升和发挥各自的优势，而不是纠正各自的弱点。由此它们比行业内的其他成员更容易展现出引领行业先锋的能力。
附录 C 回顾和揭示了这些企业的成长业绩。我们再也不能简单地将这些企业目前的优势归结为市场规模、低成本优势，这些优势当然是优势，但这种比较优势在经历了 10 多年的推移和市场变化的过程中已逐渐消失。让这些企业顺应市场变化、持续发展仅仅依靠低成本和市场规模的优势显然是不够的。
是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。中国改革 20 多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系，然而它们集聚企业的内部动力和外部动力，不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。本章的后半部分将详细阐述我们研究的整体理念和成果，同时提供了本书各章节内容的预览。