雅达利，糟糕的“每月最佳工程师”

多年以前，当雅达利（Atari）公司还是电脑游戏设计领域的佼佼者时，他们引进了一位具有营销专业背景的新任CEO。原有的专业背景让这位新CEO以为，经营好一家企业的方法就是构建良好的个人激励和职业发展系统。然而，他看到的雅达利公司却是一家由工程师和程序员组成的松散群体，他们的工作看上去似乎毫无组织可言，甚至连薪酬发放的依据都不清楚。面对这样的情况，我们可以想象他有多么懊恼。不过，这位CEO确信自己懂得如何改变这种混乱的状况。他为每个人设置了清晰的职责，并且构建了一个以评选“每月最佳工程师”为代表的具有明显个人主义色彩、强调竞争的薪酬体系。不料，结果却是整个企业的员工士气越来越低，同时一些优秀的工程师也陆续离职。

这位用心良苦的CEO并没有意识到，雅达利公司在发展过程中已经形成了在设计好游戏时保持创造力的关键是其非结构化的合作氛围，这种氛围有助于设计师们激发彼此的创造力。每一个成功的游戏产品都是团队合作的产物。每一个工程师都知道，只有大量非正式的交流才可能让一个想法真正开花结果。没有人能够回忆出在工作中谁实际做出了哪些具体的贡献。这种新的强调个人主义的薪酬体系给予了新CEO所谓的“每月最佳工程师”太多的个人荣誉，而这种竞争性的氛围却削弱了整个团队的工作乐趣和创造力。这位新的领导者没有很好地理解他所加入的这家企业的文化精髓，以至于他以一种破坏性的方式做出了一些改变该企业原有文化核心要素的决策。

数字设备公司失败的企业文化改革

类似的情况也曾发生在数字设备公司身上。有关这家公司的故事将贯穿本书。不过，为了更好地理解企业文化的重要性，有必要在一开始就指出的是，正是因为企业文化方面的问题让这家伟大的公司在极短的时间内因企业规模、市场条件和技术的改变而变得混乱 。数字设备公司的领导者肯·奥尔森（Ken Olsen）开创了一种卓越文化，这种文化是通过创造一种全新的计算方式产生的，使得企业内部所有员工都能充满责任感并承诺为企业的发展和成功而努力。数字设备公司实现了人们与计算机之间的人机对话——这一举措开创了历史之先河。

奥尔森的领导力成就了数字设备公司成为在20世纪80年代中期计算机行业排名第二的公司。数字设备公司是一个关于如何给员工“授权”，以及怎样通过产品创新来促进企业发展的榜样。但是，由于20世纪80年代的技术变革和市场环境变化，计算机成了日用品，而数字设备公司的创新文化未能很好地适应这一技术和经济环境的改变，导致它被卖给了康柏公司（Compaq）并最终被惠普公司收购。这是一种领导力的失败，还是说企业文化的力量已经强大到足以决定企业选择哪种类型的领导力？即使该领导力在推动企业发展方面没有什么作用。

宝洁制造体系的成功变革

接下来的这个故事将告诉我们，对一家大型企业的部分文化内容进行实质上的变革需要多长时间——宝洁公司的制造体系在20世纪50年代的转型，使其得以成为一家低成本的制造商。曾有一位富有远见的生产经理授权一个工作小组专门研究如何重新组织一家工厂才能同时提升其生产效率和工人的满意度 。在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）等企业发展咨询顾问的帮助下，这个工作小组提炼出了一种新的工厂管理理念： 在更多依靠工人参与和投入的同时，创建一个强调复合技能与岗位轮换而不是岗位细化、等级观念和严格监管的新薪酬体系。这一管理理念的核心就是让工厂将自身看作是一家与供应商和客户打交道的企业，并且负责任地去经营和管理。 要实现这一目标，不仅需要改变企业文化中的一些内容要素，更重要的是改变整个企业文化的精髓。要让工人掌握更多的技能并彼此间相互支持，而不是制定一些关于谁要具体做什么的死板规定。

工作小组也认识到，要将这一新的管理理念推销给其他各个工厂或者更多的传统管理人员是一件很不容易的事情。他们不得不开建一家新工厂，雇用属于自己的工厂管理者，并对他们进行新管理理念的培训，目的是让他们将工厂视作一家自我管理型企业。他们还找到了一位能够贯彻执行这些新管理理念的领导者，奥古斯塔（Augusta）工厂因此得以真正建立起来，并且取得了巨大的成功。不过，为了更好地拓展和推广该工厂的成功经验，工作小组决定所有其他新工厂（同时也包括那些原有的已成立工会的工厂）的储备管理人员都必须以学徒制的形式学习这种新的管理系统，以确保他们都能够真正理解这种新的管理理念。并且，原来持有各种不同管理态度的新领导者都需要参加专门的培训，以判断这种新的管理系统是否已经植入到所有新旧工厂的管理当中。

在其后的几年里，宝洁公司又陆续兴建了很多新工厂，每家工厂都配备了一位曾经在奥古斯塔工厂学习过的管理者。这种新的管理方式运行良好，并逐渐形成了一种以生产效率和员工投入度为基础的新文化。不过，由于工会与管理者之间的冲突性互动文化已经成型，原来已成立工会的工厂的问题仍然存在。因此，一些年长并明智的奥古斯塔工厂前管理者被安排到这些工厂来进行“文化变革”（当时，这种专门的说法还没有出现）工作。同样地，在每家工厂也有一位直接向工厂管理者汇报企业发展的负责人。这些企业发展负责人是从员工队伍中选拔而来，需要完成有关组织发展的理论培训，以便更好地理解企业的整体文化，这样他们作为文化变革的推动者也就更有说服力。

我曾经与其中一位企业发展负责人共事过，这一经历也让我对这些问题的认识更加深刻。在工会开始信任这种新的管理系统之前，对于工作轮换制度和复合型技能的新生产系统，哪怕只是谈论一下都是不被允许的事情，因为这么做意味着要违背一些工会主义中的核心原则。在其中的一个工厂，工会花了大约5年时间才决定给予工厂管理者足够的信任，并开启有关新契约的讨论。在那之后又过了好几年，工会才终于接受这样一种新的管理系统，并发现它确实对所有人都有好处。20世纪90年代中期，我曾经参加过一场宝洁公司最后一家加盟工厂向新管理系统转型成功的庆典。该事件虽然发生在引入奥古斯塔工厂15年之后，但是经过精心的设计和对企业文化演化的有效管理，一场真正的文化变革终于在制造业取得了成功。

艾珂玛保险公司，名不副实的“无纸化办公”

艾珂玛保险公司（Acme Insurance，化名）的案例呈现给我们的是，在不考虑企业文化的制约和亚文化间的相互作用的情况下进行技术变革的后果。艾珂玛公司决定通过快速推进无纸化办公方式来提升其竞争力，即在尽可能短的时间里让所有主要的交易都通过计算机来完成。为了完成这一技术变革，他们雇用了一位在实现新系统方面做得很优秀的信息技术经理。艾珂玛公司给她制定了一个颇具挑战性的目标：要求她用一年的时间让所有行政人员都使用新型无纸化办公系统。为了教会员工有效地使用这一新型的办公系统，公司设置了专门的培训模块。但是，这位经理并没有意识到，公司也同时给员工布置了大量的生产任务。这样给员工传递的信号就是，他们必须在完成自己的常规工作任务之后还要额外地挤出时间来参加培训。显然，生产部与信息技术部的亚文化并不一致。

结果是员工只能在业余时间参加有关新型办公系统使用的培训，并且敷衍了事，更严重的是主持变革的经理并不了解这一情况，因为员工都害怕高层管理者的报复而不敢告诉她。年底的时候，这名经理宣称公司的无纸化交易系统已经建成，但是她所不知的是，由于未经过良好的培训，员工使用计算机的时间甚至远远超过他们过去用纸办公所花的时间。他们的生产效率实际上是下降了。由于对其自身企业文化和内部亚文化的一些深层次情况认识不够，直接导致该公司花费了大量的金钱和精力，结果却收效甚微。

我曾经在一家使用计算机记录仪以减少纸张消耗的大型银行后台看到过类似的情景。虽然在员工的电脑显示屏上呈现有数据，但是当顾客打电话来咨询所需的信息时，员工仅依赖于单一的显示屏根本无法获得其所需的客户记录。因此员工准备了大量的备份文件夹，需要时他们就将这些文件夹拿出来摆放在办公桌上。每当IT经理走过来时，员工们就会马上把这些文件夹藏起来，并且装作只用计算机工作的样子。显然，这并非简单的技术失败，这是一种由于未能很好地理解办公室文员群体的亚文化而引发的管理失败。

大型“事故”中的亚文化

另一种组织情境下的亚文化问题会在大型“事故”发生时表现出来。例如，1994年一架联合国的直升机在伊拉克禁飞区被击落，并因此而导致26名联合国维和人员死亡，事后的调查结果表明，引发这起事故的最主要原因是军方直升机、承担禁飞区警戒任务的空军和负责当地所有交通监管的高空预警机（AWACS）之间的沟通失误。这些沟通失误出现的根本原因在于，这些组织的文化对特定任务优先顺序的判断标准不同，以致各自所使用的通信系统也互不相同。类似的情况在这之前其实已经出现过。1986年1月28日，在美国佛罗里达的卡那维拉尔角（Canaveral），挑战者号（Challenger）航天飞机在升空73秒后发生爆炸，7名宇航员全部遇难。美国国家航空航天局针对该事故的解释表明，尽管之前已经有几名工程师强烈指出挑战者号上的O型环在寒冷的天气里可能出现故障，但是美国国家航空航天局却并未取消挑战者号的发射任务。

亚文化事务管理在企业间的兼并、收购和合资中也很重要。当已经形成自身文化的企业间彼此收购、试图兼并或参与各种形式的合作及合资项目时，与企业文化有关的问题就会凸显出来。不过，在新企业创建以前，人们却极少会注意到企业文化方面的问题。并且，当突然意识到自己不得不着手去处理那些阻碍彼此良好融合的强有力的亚文化时，母公司往往也会感到很惊讶。当新的企业开始运转时，人们总会听到“我们会吸收彼此文化中的精华”这样冠冕堂皇的话，但是实际情况并非如此，因为每种亚文化都会长期坚持其自身固有的行事方式。

我最近与一个来自诺华公司（Novartis）的高管交谈过，该公司由山德士（Sandoz）和汽巴-嘉基（Ciba-Geigy, C-G）两家瑞士的化学/制药公司合并而来。听说这一合并时我感到非常吃惊，因为20世纪70年代时我曾经与汽巴公司、嘉基公司有过合作，当时这两家公司正在进行激烈的竞争。当我询问诺华公司的高管那两家公司间的合作情况如何时，他回答说虽然母公司间的运行情况良好，但是仍然有不少汽巴人和嘉基人难以融合到一块儿。这或许很好地反映了汽巴和嘉基在1971年合并时的情况，当时他们不得不将拥有不同职业亚文化的几个技术部门整合到一起，而诺华的合并则更多反映的是由两家具有相似技术的制药企业间的整合。

通过这些案例我们应该意识到的最重要一点就是， 不同的职业群体因其所受教育和工作中的训练经历不同而形成不同的文化。 很多公司为了保护和隔离他们的研发部门而将自己的研发部门转移到较偏远的地区，从中我们很容易发现上述文化差异的存在。最近逐渐被大家所认可的是，财务、市场、工程、制造和其他主要的职能部门均会形成各自不同的亚文化，因为这些职能部门的从业人员拥有不同的职业背景。因此， 理解亚文化的最好途径就是考察所关注的亚文化群体成员的背景资料。 JUZlOUzxnixzogSXqhM/8MokHxyG01wnVMjL4xeVPYt+K+gvX6SF+PyBDyHnkd8w