当不同的企业文化之间不得不相互合并时，可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。

方式1：分离（Separation）

第一种可能的模式是各种企业文化之间仍然保持分离状态，这种情况常见于一些大型的企业集团，它们允许自己的附属公司继续保留其各自的文化。就在几年前，瑞典政府曾邀请我为其下属的多家企业的高管举办一个工作坊，目的是帮助他们决定是否应该积极努力去创造一种普遍适用于各种行业的“普适文化”。在就造船、采矿、瓶装水等行业的各自特点进行长时间的讨论之后，大家均明确认识到试图创造这样一种“普适文化”不仅是个糟糕的想法，并且也难以实现。参加者确实同意每一行业的高管都应被视作“企业财产”，可以为任何一个需要他们的行业工作。尽管如此，他们也认为将这些在原公司中已经取得成功的管理者调离到其他公司可能会是非常危险的。

在不需要完成一些跨文化目标的情况下，如果不同企业文化之间能够彼此协调一致，那么这种分离模式就是适用的。如果几家参与合并的企业之间只存在有限的经济联系，这种模式的运行也会比较容易。但是，如果涉及的是拥有不同文化的企业间的合并或合资，那么这种分离模式的实施将会困难得多。

方式2：主导（Domination）

第二种可能的模式是由一种企业文化主导另一种企业文化。在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。例如，英特尔公司在20世纪90年代初从数字设备公司收购一家半导体工厂时，新的管理层宣布，该工厂将完全按照英特尔的方式运作。当惠普公司收购阿波罗公司（Apollo）时，惠普强制性地培训阿波罗的员工以让他们适应“惠普之道”。我曾经从帕洛阿尔托公司（Palo Alto）的一些工程师那里了解到，“惠普之道”要求员工之间彼此善待对方，并且在集体会议中形成一致意见。据说如果你在集体会议中太过坚持自己的观点的话，之后老板可能会将你拉到一边，并指出你不是一个具有团队精神的人。几个月以后，在位于马萨诸塞州的阿波罗公司，我坐在一位年轻女性职员旁边，我问她觉得自己公司的工作方式怎么样。她说还好，不过她担心员工难以做到真正的坦率或者让别人理解自己的观点。我问她，如果她坚持为自己的观点辩护时会怎么样，她说：“老板会将你拉到一边并说你不是一个具有团队精神的人！”——这是原话。

在所谓的企业之间的平等合并中，这种主导模式是否很少见呢？或者，是否每一次企业间的合并其实都是一场收购，无论他们是如何冠冕堂皇地说将吸收每一家企业文化的精华？根据我个人的经验，其中一家企业的文化总是会占据主导地位，只是有时候我们可能觉察不到，原因就是那些冠冕堂皇的话误导了我们。

方式3：融合（Blending）

第三种可能的模式是融合。不同的企业文化之间可以实现融合或者整合吗？所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。就像我们在后面章节中将会提到的一样，这种融合只会在一些特定的情况下发生。文化融合的另一种水平是，新企业对自身的各种系统和流程进行比较分析，同时也将这些系统和流程与那些外部的“最佳实践”进行比较分析，进而为整个合并的企业创建一套全新的制度或流程。我们经常会听到，新的企业从一家企业那里借鉴了会计系统，而从另一家企业那里借鉴了人力资源管理系统等等。

为了平衡参与并购的各方力量，并维持并购的公众形象，通常的做法是新企业的董事长来自其中一家企业，而总经理（总裁）则来自另一家企业，或者规定新企业的继任系统必须从所有参与并购的企业中平等地吸收高级管理人员。这些职位安排确实保持了企业并购的公众形象，但是并不能据此就推断不同企业文化之间真正实现了融合。事实上，新合并企业中经常出现的反对变革的现象，绝大多数是因为在流程制定过程中没有考虑到文化因素所致。例如，在一次并购中，其中一家企业的薪酬水平很高，但是极力反对股票期权和其他形式的丰厚奖金。该公司一直坚持这样一种观念：公司既不应该给员工提供终身雇用的承诺，也不要期望员工会对公司保持忠诚；而另一家公司在发展过程中则一直秉持“员工是需要开发的长期性资源”这一理念，因此该公司采用的是一套低薪酬、高股票期权和高奖金的薪酬系统。显然，这两种管理理念不可能真正融合，只能是其中一种战胜另一种。

不同企业文化间的融合最可能发生在各个亚文化群体遇到了一个共同问题，并且只有通过彼此合作才能解决之时。当各个亚文化群体的成员不得不一起工作，并进行大量频繁的交流互动时，他们才会开始相互注意，慢慢理解彼此间的差异，并吸收对方文化的优势，以创造新的有效的工作方式。

尽管文化融合是一个理想的结果，尤其是在企业间的合并或合资过程中，但是一项有关来自不同国家的两家企业各持50%股份成立合资公司的研究却表明，在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。

方式4：冲突抵制和“对立文化”

第四种可能的模式是冲突。并不是所有的亚文化都与新合并企业的发展使命和文化相一致。这一现象在一些工会的破坏性行为中最为明显，他们自己的目标与总部期望的目标偏差很大，所以实际上他们是在拖垮整个企业，同时也是在让自己走上绝路。然而，在某种程度上亚文化与整体的企业文化之间在一些内容要素上存在对抗的情况在任何企业中都会存在。有些时候这些亚文化可能会引发源自群体内部的革命，这就好比某一军事集团通过武力接管政府一样。

文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。只是，这中间存在一个被人们忽略的重要事实——相互冲突的是持不同观点的亚文化，而不是管理者个人。即使已经得到了高级管理人员的同意，也没法保证各个亚文化群体中的成员能够彼此充分地理解已经做出的决定。 8at4fFpIbitFJtka4JPPtZ2jSwQnvQckgOL6CdW0y/mpdmwcTtE50ZuN0lJZ4HgP