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SWOT指的是优势和劣势、机会和威胁，每一个企业都应当利用SWOT分析评估其当前处境。关于SWOT分析，你不但要掌握每个元素的绝对指标，更重要的是了解和竞争对手进行对比时的相对指标。比方说，如果你的企业能维持95%的质量合格率，看起来似乎不错，但是和竞争对手98%的质量合格率相比就不值一提了，因为顾客想要的是98%的合格率。
下面我们先来分析一下企业的优势和劣势，然后再讨论机会和威胁。
优势和劣势。每个企业都具备一定的能力。相对于竞争对手的表现，这种能力可以分成四种程度，即优秀、良好、一般和差劲。如企业的这种能力属于优秀或良好，我们可以称其为优势，希望企业能善加利用。如果这种能力属于差劲，那显然是一种劣势。不过，这些因素是否能发挥重要作用，取决于这种能力对企业表现的贡献程度。例如，在美国，传输网络是T-Mobile的劣势，最终导致这家公司寻求和AT＆T的合并。这个案例表明，劣势对于企业的表现具有很高的关联性。
表1-1列出了企业中四个主要方面的优势和劣势，可帮助企业进行优势和劣势评估。
通过这个练习，企业可以了解到两个重要方面。首先，企业能发现自己的优势，但更重要的是，它能帮你认识到顾客并不关注的优势是哪些。其次，企业能了解自己的主要劣势，同时发现不会对顾客造成严重影响的劣势是哪些。企业应当关注的是那些对顾客影响作用最大的优势，从而做到扬长避短，实现成功。
机会和威胁。接下来，我们要对影响企业表现的外部和潜在因素进行动态分析。在这里，我们通过早期预警系统和情景规划这两种工具来协助分析企业面对的机会和威胁。
早期预警系统。我们生活在一个全球高度互联的时代，某地发生的事件往往会对其他地区造成深远的影响。例如，2011年3月11日，日本发生的地震造成数百人死亡，同时破坏了很多企业的供应、生产和销售。接下来的几个月，附近地区的人们都很担心，不知道受损的核电站是否会向大气泄漏放射性物质。日本的企业和客户为此蒙受了巨大的销售损失。
如今，变革正以越来越快的速度发生，不断瓦解着顾客、供应商、分销商的行为以及企业的产品和服务。受到破坏性事件、技术或创新的影响，企业会突然发现其生产关系和生产率迅速崩溃。对于这一点，数字化革命对唱片店、书店和报纸行业的打击和毁灭便是最好的证明。不过，影响企业的不一定都是灾难性的或全球性事件，几个毛头小伙在车库里鼓捣出来的新鲜玩意儿也有可能改变某个行业或是整个社会。不信的话，看看比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎么创建惠普公司的，还有比尔·盖茨（微软创始人）、史蒂夫·乔布斯（苹果创始人）、马克·扎克伯格（Facebook创始人），以及拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）等人是怎样改变世界的。
为促进对潜在机会和威胁的认识，企业必须指派人员负责对各种环境要素的监控，图1-1对需要监控的要素进行了说明。比方说，你可以为每一个竞争对手指定一位监控人员，这样就能掌握对手尽可能多的情报。这样一来，如果你们公司的销售员想在投标时战胜某个竞争对手，可以联系负责监控对方的信息专员，了解对手在竞标时可能采用哪种策略。如果企业没有建立这样的监控团队，那就只能依靠商业情报公司提供的信息了。
图 1-1 早期预警系统结构图
资料来源：George S.Day and Paul J.H.Shoemaker, Peripheral Vision（Boson：Harvard Business School Press，2006）.
信息专员的任务无须全职，只要为员工增加一些职责即可。不过，企业必须制定具体的任务目标，因为你无法让员工面面俱到，监控所有的事情。
早期预警系统可以让你把一些观察到的结果转变成发展机会。例如，有人发现主要竞争对手准备关闭一家工厂，你可以利用这个机会收购对方的业务或是抢夺对方的市场份额。
当然，有些结果会变成对企业的威胁。例如，Vonage是一家向企业销售低成本通信服务的老牌公司，其业务包括以包月费形式提供的打往全球60多个国家的无限国际呼叫服务。得知微软公司收购通信软件公司Skype的消息后，Vonage必须积极做出应对，因为对方将会成为其通信业务的主要竞争对手。
对于每一个威胁或机会，企业都必须评估其严重性和可能性。当然，对于那些影响并不严重或可能性不大的威胁或机会，你就不必特别重视了。
接下来，我们要对机会和威胁进行对比分析，这时需要利用的是情景规划工具。情景规划工具最初用于军事领域，用来分析高度不确定的事件。荷兰皇家壳牌公司等企业曾在早期使用过这种工具，它们必须在不清楚能找到多少油井，不确定石油需求量，以及不了解环境运动对石油需求影响力的情况下做出巨额投资。此外，辉瑞制药公司也经常使用情景规划法，以应对药价管理和新医疗保健法案（即奥巴马计划）可能带来的不确定性。
情景规划要求企业设定几种可能发生的，会对企业产生影响的不同情景。企业可设计多种情景，但最好能限制一定的数量。在此，我们假设企业设计以下三种情景：
1.反映现状的一般情景。
2.威胁多于机会的悲观情景。
3.机会多于威胁的乐观情景。
图1-2对上述三种情景进行了描述。
图 1-2 检视三种不同情景
资料来源：Philip Kotler and John A.Caslione, Chaotics：The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence（New York：AMACOM，2009）.
企业的高级职员应评估公司在未来运营中可能出现的经济、社会、技术和政治环境。情景1会认为未来环境和现在一样；情景2会认为未来环境可能变糟，持悲观看法；情景3会认为未来环境可能变好，持乐观看法。
场景规划法的意义并不在于它便于预测未来可能性，实际上，要预测任何一种场景的出现概率都很难。我们之所以这样做，是要延伸想象力，假设可能出现的情况，这样才能获得新的看法，或是在情况发生之前确定应对方案。换句话说，采用情景规划的目的是帮助我们跳出思维局限去考虑问题，拓展我们对周围生态系统及其各种可能性和模式的看法。在此基础上，企业应对可能出现的最严重的威胁准备应急方案。
此外，企业也可以使用其他方式应对不确定性增加的风险。例如，礼来、西尔斯、通用汽车和宝洁等公司使用蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo Simulation）确定概率分布，根据既定战略判断不同结果的出现频率。默克公司使用战争模拟工具（war gaming）了解不同参与者对某玩家做出的重大改变有何反应，以及他们的后续行为和反应。还有些企业使用决策树工具（decision trees）列举一系列可能出现的决策和由此带来的结果。