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2015年年初，我和小明受邀参加一家企业的年度战略研讨会。
这家企业坐落在某知名水果产区，进行全产业链运营，从上游的果树种植基地、农业合作社到下游的水果深加工和品牌营销全链条覆盖。主营产品是鲜果和水果加工产品，如饮料、果粹等。
这家企业规模不大，但在行业内比较活跃，老板年轻有为，所以近些年企业发展的比较顺利，在当地也算是佼佼者。
该企业在2015年的战略规划中，以全产业链运作为基础，重点突出了三个核心：一是投资建设一个超大型的气调库，以确保原材料供应，平衡淡旺季原料成本；二是联合当地政府，投资建设一个万亩规模的水果博物馆，集种植、文化、旅游于一体，大力发展观光农业，为品牌提供外部支撑；三是瞄准高端消费人群，推出绿色无添加的高端果汁饮料，与原有的中低端饮料形成组合拳，最大限度地提高市场占有率。
这份战略报告提完之后，在场人士纷纷表示赞许，有人说企业领导有魄力、有远见，有人说企业的战略规划有高度，总之就是挖空心思为这份规划找各种肯定的理由。
这时候小明说话了：“据我所知，企业年销售规模有两三千万元，要快速提高销量在短时间内是不现实的，现在要动用上亿的资金投入这么庞大的产业链系统，先不说钱能不能到位的问题，关键是企业要靠哪个环节或用什么手段，才能驱动整个产业链的运转，实现投资价值的转换呢？这一点从战略上要考虑清楚，只考虑花钱不考虑回收资金是有问题的。”
小明说完之后，整个会场沉默了3分钟。
为了缓解尴尬，我赶紧说：“小明，我忘了一件事，咱们的车好像没熄火，你出去看一下吧！”
“好的，领导！”小明答应一声，起身出去了。
从战略上讲，这家企业的战略规划无可挑剔，无论是建气调库、博物馆还是推高端产品，对于发挥企业的全产业链协同效能、提升品牌势能都将起到积极的推进作用。但是缺少关键出口，无法实现价值的有效转化是战略规划的最大失误，所以3个月之后，便传出了这家企业倒闭的消息。
为什么倒闭？资金链断了。通常情况下，导致资金链断裂的原因有3个。
一是银行抽贷，原有的贷款还回去之后再也贷不出来了。
二是新三板挂牌，为了挂牌企业先后花掉了数百万元，但是没有成功。
三是整体市场低迷，销量下滑严重，毛利持续降低，现金流不足。
事后每每想起，总觉得很惋惜，但这就是现实。虽然这只是一个个例，但是这个个例却有很多企业的影子：销路难、资金难、梦想着新三板能成为救命稻草等，其实仔细想想，企业走到这步田地也不全是偶然。
根据相关数据显示：全国11万家（2015年数据是12万家）农业龙头企业，年销售收入是7.5万亿元，平均销售收入为0.68亿元，其中出口创汇额占全国农产品出口额的80%以上。
从数据看，抛开那些小微型的农业企业，即使只算国家级的龙头企业，年平均收入也只有0.68亿元，而且统计结果包含了部分百亿级的企业数据，如果没有这些大企业，这一数值会更低。
从整体上看，企业规模小是一个普遍性的现实问题，有品牌影响力的企业更少，大多数企业的抗风险能力很弱。
在这种情况下，企业所有的投资，不管是自有资金还是从资本市场拉的投资，这些资金应该如何使用？第一，要考虑企业的战略布局；第二，要考虑资金的回报率和回报周期；第三，要考虑企业自身的价值转化能力和时间节点。否则资金链可能会断裂，那时候就算有再宏伟的愿景、再高深的战略，恐怕也只能是英雄气短了。
从2014年开始，“产能过剩”被越来越多的经济学家提及，于是新一轮的价格拼杀在终端市场愈演愈烈——白酒、饮料、服装、家电等，该涨价照样涨、该降价的照样降，小气候我行我素，但是在农业领域却是一个例外。
中国的农业也存在产能过剩的问题吗？品牌农业销路不畅是因为这个原因吗？如果看过中国农产品的进口数据之后，很多人也许就不这么认为了。国家农业部的数据显示：2015年，我国农产品进出口总额为1875.6亿美元，其中，出口706.8亿美元，进口1168.8亿美元，贸易逆差462.0亿美元。在其统计的五大类农产品当中，除了果蔬是贸易顺差之外（差额137.5亿美元），谷物、棉花/食糖、食用油和畜产品/水产品四大类农产品均保持着高额的贸易逆差。
但是经济大环境对农业确实有影响，那就是“信心”，很多时候信心真的比黄金还重要，它正在影响着参与品牌农业经营的各个环节，包括消费。
除此之外，我们应从市场的角度分析产生问题的原因，关键就是销售渠道不通畅。虽然品牌农业的销售渠道很多，但是能实现渠道销售高效率的却非常有限，除了批发市场和自建渠道外，主要是大宗出口、原材料供应、终端零售和团购。其中，与品牌化经营关联度最高的是自建渠道、终端零售和团购渠道，这三类销售渠道也是能够带来较高利润回报的渠道。
首先，出口渠道的优势逐渐丧失，近几年中国对外出口的增速已经呈现出逐年下降的趋势。很多企业按计划配置的产能不能有效释放，尤其是过去依赖出口生存的企业，纷纷把目光转向了国内消费市场，考虑怎么在国内市场做品牌、做渠道、做销量。与此同时，各类农产品的进口却在不断攀升，例如，水果、羊肉、牛奶等，近期这些进口农产品对中国农业的冲击持续加大。国际贸易在各国不断渗透，导致市场竞争越发激烈，所有这些因素对中国农产品的品质和价格都提出了更高的要求。
其次，经济大环境也不利于农业品牌化经营，受整体消费市场低迷影响，农业下游的农产品加工类企业也出现了疲软，他们不是缩减订单就是压低价格，自然会影响到农业；批发市场虽然有稳定的销量，但是因为毛利低，在市场竞争中缺乏相应的变通手段，只能作为企业产能释放的渠道，要想真正提高销量，只有靠终端和团购渠道。
终端销售靠的是品牌，团购渠道拼的是关系。终端销售是慢工细活，而且能够与农产品相匹配的有效销售渠道非常有限。所以大多数企业选择从团购入手，这也是过去几年做绿色种植、养殖的农业企业的主要销量支撑和利润来源。
在2013年之前，“团购渠道”风生水起，但2013年之后，团购渠道逐渐失灵。例如，河北一家做绿色养殖的企业，过去靠团购渠道，每年能实现三四千万元的销售额，利润相当好，企业发展前景较为可观。但是2015年全年销售额竟低于500万，大量产品积压在仓库里，或者低价卖给了同行，可以说，该企业老板整年都在为钱奔走。
这就是经济大环境对品牌农业的消极影响。
每一个做农业的人都是有理想的，但是做农业的理想很多时候更像是一剂让人上瘾的“毒药”——越走越远、越规划越大、越投入越多。尤其是近几年进入农业领域的新兴企业都有一个同感：农业是一个无底洞，越是往里投钱，发现需要投钱的地方也越多，有点让人刹不住车。
河南一家农业企业，规划建设了一个10万亩规模、总投资15亿元的农业城。农业城的规划充分结合当地的区位优势和资源优势，涵盖大田种植、工业加工、观光农业、生态采摘和生态养生五大板块，配套的办公、研发、仓储、物流和生活设施也一应俱全如图1-1所示。
图1-1 农业规划图
说心里话，第一次接触这个项目的时候，我觉得非常好，而且还很高端，不管是从经营理念还是运作思路上，我都认为它堪称完美。
项目是分批启动的，启动之后，企业自然要考虑资金回笼的问题，第一阶段主要规划了三个方面。
第一，工业加工园区的招商，这是收益的主要来源。
第二，绿色果蔬销售，企业采用的是宅配模式，即从田间到家庭直配。
第三，依靠观光农业推动生态采摘和生态养生，进而带动果蔬销售。
然而，实际运行结果如何呢？
首先，关于工业园区的招商，虽然招商收益大，但难度也大。工业园区的招商不是仅靠完美的规划就可以实现的，它必须以整个农业城的良性运转为基础。投资回报是任何企业和个人进行投资的首要考虑因素，在没有完成整个农业城建设、没有进入良性运转之前，完成招商很困难，所以这条路没走通。
其次，关于绿色果蔬的销售，以石家庄为例，据不完全统计，2014年做绿色果蔬宅配销售的企业有数十家，到2015年还在坚持的只有三五家。为什么坚持不下去了？关键是企业费用支撑不下去了，经不起连年亏损。
最后，观光农业最重要的特征是用户体验，而且必须是和项目规划相匹配的体验。如果观光体验要实现经济效益，一是硬件设施要匹配，例如，交通、餐饮、住宿等，二是需要软件得跟得上，例如，服务能力、园区特色等。上述条件同时满足才能凸显观光农业的价值，但是要做好不是那么简单的，没有钱、没有人也实现不了。所以体验上不去，收益也难有保障，对其他产品销售的拉动也无从谈起。
所以，在运行一年后，这家企业的运行模式类似于工业企业了，目前该企业主要销售从其他企业代工的产品，依靠这种方式维系生存，其他农业城沦为最大的品牌背书。从资源利用价值上看，无疑是大材小用了。
通过这个案例我想说明两点。
第一，做农业不能依赖完美商业逻辑推理规划自己的经营模式，必须考虑市场需求、研究消费习惯，很多逻辑上成立的事情，在真正落地时，可能会因为之前忽视掉的细节而无法实施。就像大家常说的那句哲语：让你放弃远行的不是因为路途太远，而是鞋里的一粒沙子。这一点关乎产品销路是否通畅，决定着企业资金流转、盈利模式以及利润空间。
第二，在品牌农业的实际操作中，除产业布局外，还有很多隐形的投入和细节需要关注。尤其是当企业以“获利和抓商机”为导向进行投入的时候，农业更像是一个吸金黑洞，让人投资“上瘾”，越是往里投入资金，发现需要投钱的地方越多，到处都是“钱景”，到处都有很大的提升空间。
所以，做农业要接地气，庄稼离开土地是会死的，做农业投入要学会节制，节制的前提是有清晰的战略思路。这一点关乎企业的资金流向，决定着资金的使用效率。
这是农业的魅力，也是农业的“陷阱”。所以，对农业企业来讲，制定清晰的战略目标，选择合理的战略路径，知道有所为有所不为，懂得做取舍，才是真正的经营之道。