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培训圈从来不缺热闹，各种新技术新概念你方唱罢我登场，就像一阵风。从一开始的E-learning，到行动学习，再到碎片式学习、绩效技术，一直到最近的翻转式课堂，培训经理人在各家培训机构的推介下，鲜见成功的案例。即使出现了个别成功的案例，也难以说是一种系统性的成功。
这些概念技术的层出不穷，一方面反映了培训人的努力，希望自身的工作能为企业提供更多的价值；另一方面，也提醒培训人需要思考一个问题，那就是培训到底是什么？培训的功能和使命是什么？它与学习有什么区别？
现今一个热门的观念是培训要为组织绩效做出贡献。但培训是否能胜任这一功能？培训这个词从西方传入，英文的本义是，学习完成某项工作所需技能的过程（the process of learning the skills that you need for a particular job or activity.见柯林斯高阶英汉双解学习字典）。在这个词传入中国之前，中国的企业一直称它为职工教育。从两个词来看，职工教育蕴含的意思更加广泛。
我们可以看到，培训本身就是让你学习企业内完成工作所需要的技能。但是这些技能的具体内容是由该企业的设备、生产线、工艺、组织运作流程决定的。后者决定了前者，即使学员学会并熟练运用该技能，但却不一定对组织绩效的提升有作用，因为组织的运作方式决定了组织的绩效。这也是质量管理大师戴明的著名“红珠试验”中强调的，即员工的绩效除了自身的态度和技能外，绩效的上限是由整个组织系统决定的。
这一点在笔者的工程师生涯中得到了验证。笔者曾经供职的工厂焊接生产线，工作是生产汽车贮气筒。在贮气筒的端部三角焊接区域，总是因为焊接热变形而产生鼓包，这样筒体横截面就不是设计要求的圆形而是桃形。工厂派焊接技术纯熟的工人来完成这道工序，但是仍不能解决。此时工人的绩效很显然已经不能靠本身的技能水平或自身态度的改善来提升，只有更改产品设计、生产工艺方可改进。在这里，工人的技能水平提升是培训问题，产品与工艺的改进则是组织发展问题，因为其牵扯了一系列的组织运作：研发更改、新的设备投资等。所以，指望培训对组织绩效做出贡献显然是不太明智的。培训有作用，但是作用有限。
回到开头的问题，培训到底是什么？如何界定培训的功能和使命？一方面，培训就是教会大家应用企业工作所需要的技能；另一方面，培训还得根据组织发展要求来考虑人发展的需要，为其奠定进一步发展的知识基础。这个有点像我们中国企业过去强调的职工教育。前者是满足当前岗位工作要求，后者是满足未来人力资源发展要求。总而言之，培训的功能是教会人掌握新知识技能而不是应用的管理。
学员应用所学知识技能取决于多方面的因素，如个人的意愿、组织的环境支持等。就如同笔者前面所提到的例子，尽管技术人员前期已经学习了解了各方面的技术信息，但是因为没有组织的决策支持，迟迟无法将学到的相关知识应用于问题的解决。直到组织的高层下定决心，组建课题组，研究解决方案并制定方策，最后实施才得以将问题解决。所以，培训奠定了解决问题的知识基础，但不代表学到的人会解决问题，因为缺乏组织层面将所学应用于实践的支持。
柯克帕特里克·塞尔的四层评估中，除了学习和反应两个层面培训自身能掌控之外，行为与结果层面则需要其他方面的配套管理。培训本身的职能是无法涵盖应用管理的，需要其他人力资源、业务管理策略来进行配套支撑。但需要说明一点，这并不代表培训不可以争取这些支撑，只是这已经不是培训职能能够管控的了。
因此，不要将培训往它不胜任的方向推，除非你打算将培训部门改为员工学习与组织发展部门。培训需要回归本原，就是教会员工企业需要的知识技能，而这些知识技能是经过企业多年验证，并被证明是高质量完成企业工作任务的有效知识技能。培训不同于学习，学习也不是培训。当员工学到知识时，培训就完成了，而学习则还要强调实践、反思、升华。
培训的价值一方面在于通过对人员的训练，缩短人员适应岗位要求的时间，从而提升效率。另一方面，培训的价值也在于为企业下一步的发展变化提供具备新知识技能的人力资源支撑。所以，永远不要陷入ROI（投资回报率）式的自我证明的迷途。培训不同于直接创造价值的业务部门，当你想用业务部门的价值证明思路去证明培训时，就意味着你将陷入一个充满纠结、挫折的境地！若要证明，只能证明我们今年到底培训了什么，学会的人有多少，具不具备应用能力等。
过程参数及方法正确，结果一定正确，这是我做工艺设计时的经验，对于培训而言，同样适用。