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要想把薪酬的问题讲明白，先从薪酬管理的相关内容说起，先给大家一个企业管理的简化模型，然后再给大家介绍三个人力资源管理系统的模型。有这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。
在移动互联网时代，大家经常说到一个很重要的词——碎片化。碎片化包括时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。我经常思考一个问题，移动互联网时代，知识的传输变得方便、快捷，人们可以非常方便地利用碎片时间获取片段知识，碎片化学习成为一种时尚。我也在想，实际上，现在学习上面临的最大问题也是碎片化。对很多人来说，知识没有形成体系，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑，由于缺少知识体系就会一叶障目，被碎片信息和知识误导。对这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另外，很多支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使有些人无所适从。从健康保健的知识到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。我看到过很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。很多人经常问我一些企业管理的问题，不知道哪些是对的、哪些是错的，不知道该怎么办。比如，今天说去KPI化，明天又说必须要KPI，到底谁对？要不要KPI？去还是不去？很多人糊涂了。为什么会这样，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点左右，没有系统就会糊涂。
没有系统的管理知识作为基础，不但对碎片化知识缺乏判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，人云亦云。碎片化时代带来了混乱，这种混乱如果没有体系，碎片知识就可能变成垃圾，怎么才能让碎片知识变得有价值？构建了企业管理系统后，对所有学到的碎片知识，就有能力拼接到知识体系里，能够挂在知识架构上面，否则，你就会被它误导。
所以，我在讲薪酬之前，先介绍一下管理体系，让大家先建立企业管理知识系统。
说到企业管理的时候，我们心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起，管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义，就是说，管理学的定义没那么严格，也不是只有一个定义，管理学有很多不同的描述，光管理学的定义就有一百多个。记得一位非常有名的管理学教授说到管理学的定义的时候给我们讲了一件事，他让博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给他，这些描述很多都是被人们广泛认同的。这个教授看完这些定义后说如果继续找，还可以找到很多定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性定义，定义多就是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。
同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是不同定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，我们用一个图形将它描述出来。现在，我给出一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。
先思考一下什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候就会想到这个模型，一共有四大模块。
图1-1 企业管理系统的简化模型
做企业管理的时候先把企业战略弄明白，定位要准、方向要明、目标要清、步子要稳，也就是说做企业管理的第一件事就是把战略搞定，叫战略管理。
战略规划做完之后做什么？要调整组织结构，组织结构要支撑战略。不管什么战略、做什么业务都要组织结构支撑，组织结构会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。
组织结构设计完成后要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说要选、育、用、留人才，即人力资源管理。
企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人要有信仰，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作价值，才能快乐地工作。如何让他们有共同的强大信仰，就要铸造强大的企业文化。
我们用这张图描述复杂的企业管理，就可以非常形象地把企业管理的几件事：战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。
我们把这张企业管理简图想象成人体就好记了。战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高、看得远，目标要清、方向要明。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题，躯干出问题了就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能走得远，实现战略目标。
我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人，所以，我经常会说所谓的管理一定要牢牢抓住对人的管理，老总的核心工作就是人力资源管理。
而这些人是有信仰的还是没信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，干活是愉悦的、是高效的、是没有抱怨的、是同心协力的、是上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业如果要做到几千人、上万人的规模，没有强大的文化是不可想象的，是很难做到的。所以，企业文化也是企业管理的要点。我把企业的组织结构、人力资源、企业文化称为企业管理的金三角。
你在思考企业管理问题的时候，立马在脑子里呈现这个图：企业管理先思考战略，战略定位、战略目标、战略举措。之后就是组织结构设计或者组织结构优化支撑它，组织结构优化会涉及要设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并、哪些部门该分拆，哪些岗位缺失、哪些岗位重复。组织结构下面有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另一条腿是企业文化。组织结构设计最终会确定岗位，确定岗位之后要配备合适的人。通过测评可以了解哪些人合适、哪些人不合适，就是说人岗匹配度如何，还要考虑人的激励情况，这些人的选拔、培训、晋升等，这些都是人力资源问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。
企业管理与建章立制：前面说的企业管理的四大模块（想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设都是通过建章立制实现的。
企业没有制度就谈不上管理，这些制度就包含该企业的组织管理制度、人力资源管理、企业文化相关的管理制度等，也包括战略管理。
这里说的制度是一个笼统的范畴，内涵比较广，包含了制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也是制度的范畴。在具体的语境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度，比如，薪酬管理制度是针对所有人员的。而实施细则可能是针对某个部门或者某一类人的，如野外作业人员补贴的实施细则只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体操作，通常要制定相应的流程，流程配套必须有表单。很多企业建章立制后，制度得不到执行，因为没有流程，大家不知道怎么做。只有流程，没表单配套也不行。所以，这是一个体系，制度的设计通常包括制度、实施细则、流程、表单等，这些东西就是建章立制。