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1987年硕士毕业后，我在大学当老师，非常喜欢讲课，是一位很受学生欢迎的年轻老师。我于1989年下海，在当时非常知名的企业用了3年时间，从部门经理做到子公司副总经理，子公司在所在地也迅速成长为行业里最有影响力的三家公司之一。1992年创办公司，我出任董事长兼总经理，经过6年发展，公司成为工业控制计算机领域的知名企业。之后在民营企业、中美合资企业出任总经理和COO。2001年创办管理咨询公司，我开始做管理咨询工作。从那时开始，一发不可收拾。2009年加入北大纵横管理咨询集团，作为高级合伙人，我先后担任培训主委（7大主委之一）、联席委成员、事业部总经理、行业中心总经理等。我的职业就是推动企业成长，无论培训、咨询，还是顾问，都在为企业创造价值，这也是我认为特别有意义的人生价值所在。
我的工作方式比较有意思，跟大家简单说一下，因为这对我的成长有益。
差不多1/3的时间用于咨询项目，十几年来，我参与和主导的咨询项目有几十个。做咨询项目有什么特点？方案要结合企业的实际情况，要深入了解所在行业，解决方案要符合管理学原理，并且要形成管理系统。咨询方案要落地、要执行，各方面相互关联，比如，绩效和薪酬、绩效与岗位说明书，绩效与企业的战略、工作计划，绩效与培训等都有逻辑关系。做咨询的过程是非常好的系统训练过程，所以做咨询工作的过程让我比较彻底地了解了管理体系的系统性。
1/3的时间做顾问和董事，在中国做顾问是非常有挑战性的事，非常不容易。企业顾问通常得到企业决策人的充分信任，对企业存在的问题，无论什么问题都要问，甚至私事也会问。我记得有一个企业的董事长纠结了很长时间，问我一个问题，他的女儿要上大学，要报考志愿，是报北京大学好还是人民大学好。我就问他一些问题，诸如他的女儿的兴趣、爱好、喜欢什么专业、将来在国内还是国外就业，然后给他分析半天，分析完后，他认为是这么回事，就采纳了我的建议。所以，做顾问的经历让我的知识面变得特别广，我想写书或讲课的时候，尽可能地把做咨询和顾问、董事的一些经验分享给大家，相信读者会有更多的收获。
多于1/3的时间讲课，包括内训和公开课，十几年来，我的周末基本上是在讲台上度过的，辛苦并快乐着。
多年的实践经验告诉我，经营企业主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱有很多原因，主要的内在原因就是分钱没分好。本书的核心就是告诉企业，如何设计具有激励性的薪酬体系，如何既给员工足够高的工资，调动大家的积极性，又能帮助企业发展，这是关键。
激励性薪酬方案意味着什么？意味着每个人的收入和他的贡献度挂钩。就是说个人贡献越大，个人的收入就越高。还要和什么挂钩？和企业的总体效益挂钩。另外，还要和员工所在部门的绩效挂钩，这样，部门的绩效越好，员工的收入就越高。所谓的激励性，就是调动大家的积极性，就是个人的收入要和本人的绩效挂钩，和所在部门的绩效挂钩，和整个企业的效益挂钩。
薪酬的激励性说起来简单，做起来还有很多细节。比如，企业有高层、中层、基层，他们的薪酬方案是有差异的。差异在哪里呢？
我们可以想象一下，高层对整个企业的效益的影响是直接而重大的。而基层的某一个员工对整个企业的影响就小得多，所以，他们的特点是不一样的，要从不同的层级角度看。
另外，不同性质的工作，销售工作、生产工作、技术研发工作、行政工作、人事工作、财务工作的薪酬模式也不一样。比如，销售人员直接创造效益，行政人员没有直接创造效益，他们的分配模式就不一样。销售人员直接带来订单，其薪酬特点就是收入同一个个的订单挂钩，激励他们直接创造效益。可是行政人员的工作并没有同一个个具体的订单直接关联，收入就不能同具体的订单挂钩，不同岗位的薪酬模式是不一样的。
薪酬模式虽然很复杂，但通过学习本书，读者能够形成比较系统和清晰的知识脉络，并将所学运用到人力资源管理工作中，相信会有一定的帮助。
在此特别感谢帮我做了大量文字整理工作的李瑶及我的助理马永，还要特别感谢提出工作中的具体问题并帮助我将问题解答整理成文字的白宇光、张鑫、王晓强、孙淑红、杨庚银、李敏、周利等，感谢你们对本书编写工作的大力支持！欢迎学员、读者与我探讨在企业管理中遇到的实际问题，我的邮箱：100266845@qq.com、微信：caozixiang62随时为您敞开沟通的渠道。
曹子祥
2016年5月1日