第3章　开拓招聘渠道，广储人才

招聘渠道对招聘的作用越发重要，漏斗原理提示我们，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。招聘人员需要洞悉招聘渠道的发展趋势，加强招聘渠道的拓展能力，特别是面临突发性招聘时的渠道布局能力，以及在互联网时代的渠道创新能力。

第1节　招聘渠道往哪里去

经常听到企业招聘人员说：“到哪里去找人？”近几年，“招聘渠道”成为招聘人员经常提的字眼，渠道从来没有如此重要过。究竟招聘渠道发生了哪些变化，如何识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功将成为人力资源从业者思考的问题。

传统主流的招聘渠道有现场招聘、网络招聘、报刊广告、猎头、人才寻访（挖角）、内部推荐等，这些渠道已经被很多企业广泛采用，并将继续发挥重要作用。企业需要根据其发展阶段、招聘职位特点和各类渠道的优劣势，对招聘渠道进行择优使用与合理搭配组合。除了这些传统渠道外，越来越多的新兴渠道逐渐出现并被招聘人员灵活运用，有力地提升了企业的人才竞争能力，能否有效利用这些新兴渠道将成为优秀与平庸招聘人员的分水岭。

“两侧突起”趋势

企业的招聘流程一般分为三个环节：招聘渠道吸引、人才面试甄选、入职及试用过渡。以前，众多企业把时间、精力与资源主要投放在面试甄选的中间环节上，对前后两个环节关注不多，资源投入也少。现在，这种趋势已经发生了变化，前后两个环节的重要性不断提高，中间环节的比重呈下降趋势。

招聘渠道代表人才来源，所谓“巧妇难为无米之炊”，它是招聘的先决资源。从漏斗原理分析，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。渠道可以批量化解决人才瓶颈问题，它的调整可能会使企业多招聘数十人甚至数百人，而招聘面试本身的改变只能是多招聘几个人。只有先解决好人才来源问题，才能谈人才标准问题。所以，渠道第一、甄选第二。

多样化、个性化趋势

超越原有的传统渠道，朝多样化、个性化方向发展，从以往的多个职位用一种渠道，发展到为一个职位开发一种独特的渠道甚至一系列渠道。招聘人员需要准确把握人才市场信息，分析目标群体，并根据招聘职位特点创新招聘渠道。以下是一些企业招聘岗位及个性化招聘渠道。

某DVD制造企业招聘保安与司机：退伍兵人才市场、社区推荐；某印刷企业招聘技术人员：校企合作建立人才输送基地；某食品连锁专卖企业招聘食品制作师：供应商专业培训班定期输送；某通信设备供应商招聘开发人员：公司技术专家到各大学巡回演讲；某药品制造商招聘包装工人：协议公司租借员工；某IT企业招聘程序员：提供高校大三学生实习机会；某电子公司招聘普通工人：公交车厢广告、人才租赁（人才派遣、人事外包）；某人才中介网站吸引会员：公交车身与步行街广告；某手机分销商招聘业务经理：企业人才库搜寻与离职员工召回；某高尔夫球场招聘球童：专业培训机构。

网络化趋势

随着互联网时代的到来，网络在招聘中的作用越来越重要，并且衍生出很多细分的招聘渠道。

网猎：通过网络悬赏（网上“人才通缉令”），高额“悬赏”举荐优秀人才者，借助广泛的社会资源实现招聘目的。

行业、专业网站及论坛：登录行业精英经常光临的网页与论坛，从其发表的文章、留言与讨论中识别优秀人才，并借此建立行业人脉关系网。

特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站：接触高素质人才或稀缺人才组成的群体，通过一个人际点，开发特定人际面。

微信群、聊天室（群、组）、MSN、QQ群：通过这些渠道发布招聘信息，挖掘人才信息。比如，设计个性化签名、互通信息、群聊天讨论、群发QQ邮件等方式。特别是加入某些具有行业特性的微信群，或者把行业资深人士加为微信好友，可以提升招聘效率。

邮件与短信群发：将原有人才库中的业务精英信息输入邮箱通信录与手机通信录中，阶段性将公司发展情况及招聘职位信息发送给相关人才。如果能得到在职候选人的公司邮箱，宣传效果更好，因为候选人每天都会查收公司邮箱的邮件。

博客、微博：有些职业经理人建立了博客，分享其成就与经验，通过网络搜索器登录其博客，并通过其好友名录发掘更多优秀的人才。另外，微博也是一个可以利用的渠道，通过把行业资深人士加为微博好友，持续了解其微博动态，与其保持沟通，传递招聘需求，以便引起其个人兴趣或让其推荐其他人才。

与猎头功能相融合

企业招聘渠道的范围将扩大与延伸，包括招聘的时间与空间的变化，同时呈现出即时性、松散性、休闲性等特点，招聘将变成一件随时随地都可能发生的事情。比如，某知名通信代理商提倡的“咖啡厅文化”就是一个典型例子，该企业的招聘经理要做的一项重要工作就是在全国范围内经常和高级人才一起喝咖啡。

招聘人员不再是招聘流程中的一个节点，而要超越招聘流程，去管理与推动该流程，并整合内外部资源实现招聘目标。企业招聘功能将与猎头功能进一步融合，营销能力在招聘中的重要性突显，企业培养内部猎头已经成为一种趋势。因此，招聘人员的甄选需注重其信息敏感度、交际魅力与影响能力。基于培养内部猎头的招聘模式将使招聘渠道体系发生根本性变革，最终使招聘成为整合资源的企业全员营销体系。

与品牌宣传相结合

通过招聘渠道的宣传不仅是为了达到招聘人才的目的，还为了建立企业雇主品牌的长远目标。两者是相辅相成的，通过企业雇主品牌的推广，可以增强对应聘者的吸引力，从短期招聘走向持续招聘。所以，雇主品牌的建设是影响最深远的招聘策略。

（一）人才中介整体解决方案

与具有品牌知名度、较强综合实力的综合性人才中介招聘网站合作，借助它们的资源与渠道，委托其提供一揽子的招聘解决方案，包括招聘需求分析、群体定位、宣传推广、简历筛选、笔试、初次面试、人才测评等工作，可以大大节省企业的时间与精力。越来越多的企业将需要批量性招聘的岗位或某分公司、项目部外包给人才中介。

（二）公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端

这类渠道具有较多广告宣传的色彩，受众很广，在宣传企业的文化与产品的基础上，技巧性地插入招聘信息，可以取得很好的推广效果，吸引优秀人才加盟。

（三）高级写字楼及高级住宅区电梯口的液晶广告显示屏

写字楼出入群体是层次较高的职场精英人士，这类渠道宣传目标群体更为集中，高级住宅区电梯口广告也可起到同等作用，但是成本较高。

（四）电视媒体求职PK

近年来，电视媒体求职（如“绝对挑战”、“赢在中国”、“非我莫属”、“职来职往”等）引起了大家对职场竞争意识与职场能力的关注，已经有一系列知名企业通过这些栏目传递企业文化、宣传雇主品牌、传达企业用人理念，也吸引了相当多的高级人才加盟。比如，参加“非我莫属”的企业有世纪佳缘、百合网、中盟世纪、汤臣倍健、聚美优品、SOHO中国、华旗、尊酷网、酷讯旅游等，也通过该节目宣传了企业品牌，并通过这个宣传窗口引起更多高级人才的注意。

（五）企业开放式接待外部参观访问

大型知名企业接待访问可以让外部更了解企业状况，访问人员会帮助企业进一步推广品牌，而优秀的人才通过这些途径也会产生加盟的想法。这时，最好让公司的中高层重点介绍企业发展状况与文化特色，增强整体吸引力。

（六）建立企业大学，将培训与招聘相结合

如惠普商学院、中兴通讯学院、华为大学等，它们的场所不仅供内部使用，还租借外部单位，通过师资、设备、场所、人脉资源的整合，迅速让外部了解企业的实力，推广企业品牌。

第2节　突发性招聘的渠道之战

企业突发性人才招聘，好比一场战役。这场战役成败的决定因素很多，而渠道的选择是首要因素，它决定了企业可供选择的人才数量与质量。对时间与资源都有限的突发性招聘来说，把渠道选择比作“命脉之选”，一点也不为过。

随后展开的渠道之战异常激烈，如何制定招聘目标、确定招聘策略，并创新方法、执行到位，把胜利的旗帜插在高峰上，需要招聘人员付出心智与勇气。

渠道决定方向

在招聘过程中，一个正确的战术性选择可能使企业多招聘几个人，而一个正确的战略性选择则会使企业多招聘几十人甚至上百人。渠道的作用就像阿基米德支点，渠道的选择是招聘中的战略性、方向性选择。

由于招聘具有突发性，企业一般会在短时间内投入资金、人力与时间等资源，如果渠道选择不当，就会造成资源浪费，严重制约开展业务的步伐，影响人力资源部的威信。因此，必须慎重对待，谋定后动。

有人把招聘渠道分为传统的招聘渠道与现代的招聘渠道，无论是何种招聘渠道，都没有先进与落后之分，最重要的是能在既定的时间内招聘到足够的、合适的人才，满足企业发展所需，正所谓“不管白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫”。其实，招聘渠道与企业所在行业的特性、企业发展阶段、招聘职位的特点和人才市场的供给情况密切相关，不同行业、不同企业、不同招聘时期、不同的招聘职位，招聘渠道各异。

招聘突发期的招聘渠道具有特殊性：

（1）它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素。

（2）它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所急。

（3）它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的招聘解决思路。

（4）它要求有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠道方式带给企业的潜在危险极大，甚至会造成无法挽回的后果，因此，必须未雨绸缪。

（5）它需要灵活变通、动态调整，当企业在某种招聘渠道花费了20%的既定招聘时间却发觉没有明显效果，就要及时反思，看是否有必要重新选择招聘渠道并调整资源分配，保证招聘目标的顺利实现。

因“企”、因“渠”制宜

如果企业以往的招聘量很少，没有出现过招聘突发情况，缺乏历史数据积累与渠道选择经验，突然面临如山的招聘任务时怎么办？这是很多中小型企业向大中型企业发展转变过程中经常遇到的问题。

企业可从研究“企业所需人才多出现在什么地方”与各种招聘渠道的特点着手。不同的招聘渠道，有不同的优点、缺点，它们在效率、成本、影响范围、命中率等方面都有所差别。根据各种渠道的特点，企业可根据自身所在行业、企业、招聘职位与目标群体的特点做出初步选择。

当然，对不同层次、缓急程度不同的招聘职位，宜采用不同的招聘渠道。企业应优先考虑那些与企业核心竞争能力密切相关的、重要的、关键的、稀缺的岗位所需的渠道，而通用型的非核心岗位可作为相关“副产品”予以解决。

数据化、精确化部署

通过上述方法虽然做出了初步选择，但企业招聘人员仍会掐着手指算招聘时间，惴惴不安：时不我待，到底招聘渠道能否有效？我的渠道选择科学合理吗？怎样才能让我更有信心？

的确，准确的渠道选择并非可以凭借想象与粗略分析就达到的，也并非可以照搬其他企业的选择，它必定是企业在实践的基础上，经过严密的数据分析确定的，而且随着企业与市场的发展还会不断变化。要按时甚至提前完成突发性招聘任务，我们一定要准确地选择那些投入产出比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相互呼应的渠道组合。在此基础上，进行企业资源的重点分配，才能使招聘效果最大化。

有一定招聘历史的企业可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率）。这三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性。

可见，企业有必要建立基于企业历史招聘数据基础上的渠道分析与选择系统，通过定期记录、总结招聘数据，在纷乱复杂的日常招聘活动中勾画招聘渠道的蓝图。在渠道之战中，那些采取数据化、精确化战法的企业将占据绝对优势。

渠道“巷战”策略

A企业选定渠道组合后，就进入各渠道的执行阶段，激烈的“巷战”也就打响了。

打响“巷战”之前，A企业对各种“巷道”（渠道）的预期“战果”（作用）以及“战斗目标”（招聘目标）做了定位，如表3-1所示。在准确定位的基础上，A企业有目的地开展宣传与吸引工作，也就是“巷战”前的造势与心理影响。

表3-1　A企业招聘渠道预期作用与目标群体定位

后方支援，确保战果

在“巷战”过程中，还需要后续资源支持，才能保证战斗的胜利。A企业在招聘渠道执行过程中开展了下述后台工作。

（1）经营渠道关系，特别是开发与维护好与各类渠道的客户经理或项目经理的关系，与他们保持联系。一是使招聘人员保持人才市场信息的灵敏性；二是有利于发现问题并及时改进；三是在紧急时刻提供额外支持与帮助。

（2）各种渠道宣传“冲击波”足够大。企业敢于投入资源，创新宣传手法，增强对应聘者的心理冲击力，不鸣则已，一鸣惊人。比如，报刊、网络广告的密集投放，现场招聘的大型海报与展架的陈列，等等。

（3）调动足够的招聘人员消化大量简历。在人力资源部实施全员招聘，组建招聘团队，以项目管理方式运作；改进招聘流程，提升招聘效率，保持招聘速度与质量平衡。

经过渠道选择、渠道执行、后台支持三大环节，A企业在当年突发性招聘中结出了丰硕的果实，也圆满地完成了企业的招聘任务。

如今，人才争夺战已经进入白热化阶段，企业的突发性招聘不仅是与竞争对手作战，更是与自身作战。在这场招聘战争中，渠道之战无疑是明智之战，也是重要之战。在这场战争中，机遇与风险并存，需要智慧与勇气俱全，在渠道选择上更需要前者，在渠道执行时更需要后者。当面临突发性招聘任务时，人力资源工作人员必须有大无畏的勇气，为能够承担光荣的招聘任务而备受鼓舞而非胆怯退缩。就像电视剧《亮剑》中李云龙所言：“狭路相逢勇者胜，即使你面前是天下第一剑客，也要敢于亮剑！”

第3节　让招聘效率倍增的人才官计划

企业的招聘人员经常会遇到这些困境：招聘人手少、招聘效率低、招聘渠道窄……于是，招聘部门或模块往往会成为业务部门投诉的对象。招聘人员疲于奔命，但收效甚微，吃力不讨好。那么，我们以往的招聘模式存在什么问题，如何才能达到招聘效率倍增的效果呢？

拓宽通道，势在必行

招聘效率不高的一个重要原因是招聘的“通道”偏窄，很多企业只有一个招聘人员承担了招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析素质模型、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试……海量的外部人才资源与单薄的招聘力量形成鲜明的对比，招聘成了一个人的战斗，无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。

当只有一个招聘人员工作的时候，信息与资源都是有限的。但是，当5个、10个招聘人员都在工作的时候，其效率无疑会提高5倍、10倍，甚至更多。人才官计划的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业提供人才信息、甄选人才的群体，通过他们拓宽招聘渠道、提高人才甄选质量，从而提升招聘效率。

招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常招聘事务中，这是效率不高的重要原因。招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。

慧眼识“伯乐”

个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的，招聘人员应发展在团队与体系基础上运作的招聘模式。随着互联网时代的到来，人际交往面更广阔，网络式交往成为一种趋势。每个人都有其独特的人际网络，你甚至无法想象一个普通文秘人员可能会认识一个跨国公司的高管。对某些特定行业或专业来说，职业人才的聚集有其特定的聚集规律，比如，沙龙、研讨会、微信、QQ群、博客、休闲聚会等；你通过通信行业的一名普通工程师可能会联系到一大批通信行业的中高端人才。

人才官也可以称为“伯乐”，就是那些能够给企业提供人才信息并帮助企业甄选人才的人。当我们以经营人才官队伍的角度从事招聘工作时，我们工作的重点就发生了根本性改变，从识别人才变成了识别人才官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。

人才官的主要特征

（一）开放的心态

这是首要条件，那些愿意帮助推荐人才的人通常是热情、心胸开阔、以帮助他人为乐的人。这些人在听到别人让他帮忙推荐人才时，通常是爽快答应：“好，没有问题！你需要什么样的人？……我会帮你留意的！”

（二）广泛的人脉资源

理想的人才官是那些交游甚广、有好人缘的人，他们可能在各行各业都有一定的人脉资源，并定期维护这些朋友的关系。需注意的是，跟你接触的每一个人都可能成为你的人才官，我们不要把眼光局限在熟悉的朋友圈子里，自己不熟悉的或新认识的朋友可能带给你更多的人才信息。因为这类“弱联系”的人群没有过多的思想顾虑与思维定式，反而能更开放地提供人才信息。

（三）职业化、专业化

即在某些特定行业或专业领域工作时间较长、经验比较丰富，基于其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最合适的人才官。比如，你需要找某财务类人才，你可以从一个财务经理入手，他的人脉圈子里可能就有很多这类人才。

人才官的渠道

（一）应聘面试者

这是人才官的最佳来源，因为你为某岗位物色人才，首先接触的是符合任职资格的应聘者。在应聘者队伍中，只有极少数人真正符合企业与岗位要求，大部分可能都不符合，但这些人都是富有价值的，千万不要让他们从你的眼皮底下溜走了。留意那些具备人才官特质的人才，向他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。这样，招聘人员与应聘者之间就实现了双方价值的对接，实现了共赢的局面。

（二）主动联系的人才

我们通常在人才招聘网站上搜索简历，并给那些条件合适的人才打电话。这里有一个概率，即相当一部分人目前没有求职意向或对公司的职位不感兴趣。但是，不要因为对方的拒绝就放下电话，这也是一个很好的发展人才官的机会。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方，并告知自己的联系方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。通过一个电话，你可能就多认识了一个朋友，多了一个人才信息渠道。

（三）HR专员同行

由于同样是从事人力资源管理工作，HR专员接触各类应聘者的机会很多，很多HR专员都建立了自己的人才库，他们也具有甄别人才的专业水平。因此，与同行保持联系，这是一支庞大的人才官队伍，当你有紧急招聘任务的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂时不合适或已从公司离职的优秀人才，说不定他们会很快给你提供一些符合条件的人才信息。

（四）业务部门（内部员工）

这类群体通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，能有针对性地挖掘人才。而且，他们熟悉公司情况，对公司文化认同度高，通过他们传递公司与职位的信息更合适，推荐过来的人才稳定性也比较高。但内部员工有时会过多考虑公司内部因素，担心推荐了不合适的人才会对自身造成影响，或者想当然地认为某些人才不符合公司需求，有意或无意地屏蔽掉一些潜在的人才。

（五）其他社会朋友

无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都可能存在你需要的相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。重要的是找到突破口，从一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。有一个数学领域的猜想，名为SixDegreesofSeparation（六度空间理论或小世界理论），即你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。

人才官计划的实施思路

我们经常听到“人才库管理”的做法，但人才库是相对被动、静止的，它具有很大的局限性——非增值性。人才官也可以形成一个“库”，而且是一个价值更大的“库”，它能源源不断地为你带来人才信息。因此，“人才官库”是人才库的升级版。那么，如何构建“人才官库”，并在实践中实施人才官计划呢？

（一）以招聘职位为出发点

招聘人员接到一个招聘任务后，不要急着去找合适的人才，要先去找合适的人才官——从人才库、朋友圈中搜寻可以帮助你推荐人才的人。如果有这样的人，马上与他联系，将招聘需求的信息告知对方，让其帮你留意相关人才。如果没有这样的人，也不要紧，找一些条件吻合的人才来面试，如果合适就作为备选，如果不合适，就努力把他发展成这个职位的人才官。

我们经常提到人才备份，人才官也需要备份。所以，务必为每个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时，注意备份的人才官是随时更新的。比如，你开始认为A是人才官，但与A联系的过程中发现A的资源有限，他提供一个人脉资源更丰富的B，这样，B就可能取代A的人才官角色……最终形成一个不断更新与循环的系统。当你找到3个以上的人才官，就可以把重点放在搜寻合适的人才上，但这时候就不仅是你一个人在开展招聘工作了，而是同时有4个人在开展招聘工作，这就实现了招聘人员的“分身术”！找到人才官之后，及时跟进也很重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如，可以采取“3-7-10”模式，就是与对方联系后的3天、7天、10天询问一次。

先找人才官，再找人才，最终实现“人才官”与人才的双备份。在与其他人才官交流的过程中，你会发现自己的招聘思路更开阔、招聘信息更丰富、招聘通道大大拓宽、招聘效率迅速提升了。你就随时准备迎接惊喜吧——人才官“敲门”来了！

（二）从三个维度构建人才官队伍

人才官队伍需要从三个维度构建：地域、行业、专业，从而使其更具有条理性与实战性。

地域： 对招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已成为趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以，我们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才需求打下坚实的基础。

行业： 目前，企业的很多人才需求是跨行业的，来自不同行业的人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此，招聘人员需要挖掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对招聘人员扩大自身视野也是有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更多的启发。

专业： 每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘需求时迅速获取相关人才的线索。

（三）构建人才官信息管理体系

如果把人才官看作企业的客户，就同样需要构建客户关系管理体系即人才官管理体系，包括其各项基本信息，以及企业与人才官联系的动态情况。我们需要管理人才官的相关信息：接触人才官的时间、姓名、所在城市、行业、公司、职位、联系方式等。同时，还需要特别记录以下信息。

（1）人才推荐情况、面试与反馈情况。 人才官推荐的每个人才信息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反馈给人才官，这对维护与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其推荐的人才有一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现了企业良好的服务态度与雷厉风行的工作风格。

（2）星级评定。 周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情况（推荐人数与成功录用人数），同时，结合其推荐人才的意愿、人脉资源情况，给人才官评定星级。比如，有的人才官人脉资源很丰富，但是推荐的主动性与积极性弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星级。企业可考虑设立人才官奖金，人才官成功推荐人才后，给予一定的物质奖励，对不同星级的人才官也给予一定的激励。

（3）关系维护情况。 人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息畅通。每次与人才官的接触情况都要登记，形成全面的“人才官关系管理”档案。

（4）个人特征。 了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状况，可以安排合适的人与其沟通，并采取合适的沟通方式与交往方式。这有利于应对企业内部招聘人员流动情况，接替人员可以迅速了解该人才官情况，延续性地开展相关沟通工作。

（5）人才官是否需要推荐。 对那些正在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发展建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自身价值的重要部分。

（四）“价值+情感”双层维护

人才官计划的核心理念是实现双方价值的整合，就是把企业（包括招聘人员）的价值与人才官的价值对接。因为双方都有独特的价值亮点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整合与增值。价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。但需要注意的是，不要把这种价值对接仅仅理解为物质方面的对接，因为物质层面的因素一旦过多，人才官计划就失去了生命力。我们的立足点是与人才官成为永远的朋友，用真诚的情感维护与延续彼此的关系。

企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举行小型聚会（邀请同行业或不同行业的朋友），节假日寄贺卡、发邮件或短信，生日赠送小礼品等。举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果（成果点）分析。

让人才官计划融入企业血液

要使人才官计划在企业内部得到顺利实施并不断发挥积极作用，需要做很多基础性工作，发动更广泛的人员参与并投入一定的经济资源。

首先，个人层面的价值转换为企业层面的价值，让人才官成为公司的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解企业的，这对企业来说，短期有利、长期不利，因为不能形成人才官资源的管理与积累。因此，必须通过一定的方式将个人资源转化为企业资源，将人才官对招聘人员的认可转化成对企业的认可。企业可以通过让更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时，将人才官信息载入人力资源管理信息系统，通过系统实现人才官管理的功能，比如，定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。

其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。企业需要做好相关资源的预算、拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估。比如，阶段性计算投入产出比（投了多少经济资源、获得了多少人才信息、成功录用多少人），再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本企业的招聘渠道的组合。

随着互联网时代、移动互联网时代的到来，无论是企业还是个人，都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，要动员一个团队作战，这样才能实现企业与个人超常规的发展。其实，人才官管理是在构建一个体系与网络，通过整合内外部资源特别是人的资源，实现众多个体价值的对接、互换、融汇与提升，将招聘通道无限拓宽，达到招聘效率倍增的目的。人才官计划是现代企业招聘模式的创新与变革，代表了招聘领域发展的一个重要趋势，它的根源是以人为本，把人作为一种至关重要的资源来运用，通过调动人的积极性，整合人的资源与价值实现企业的目标。相信所有有远见的企业一定会重视这种蕴含无限价值的资源！ gDuvuCWJtzZ4IubdDOlpjZuUsavRXwQZCU0rHy3hOUU64kNleu0AhXywaUtVpbeK