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很多招聘管理者往往忽视招聘组织的建设，但组织的建设是基础工作，决定了招聘的运作效率与质量，企业应根据实际情况建立合适的招聘组织与运作方式。招聘管理者还要做好团队管理工作，包括团队成员的分工、绩效管理、技能提升与激励工作等。
招聘的组织如同企业的组织，决定了招聘工作的运作能力与水平，影响招聘的绩效结果。所以，当业务战略、人力资源规划确定后，要根据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。
建立招聘组织要有明确的导向，才能确保招聘组织建立后，能够帮助企业实现招聘目标。招聘组织的建立应考虑以下因素。
（ 1 ）招聘工作要更好地服务于企业内部客户（即业务部门），帮助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。
（ 2 ）招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优秀人才。
（ 3 ）招聘组织要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓急决定了招聘组织的形态。
（ 4 ）招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。
近十年来，中国企业的招聘组织规模不断发生变化，从开始没有专职招聘人员、人事主管兼做招聘工作到设立招聘岗位与专职人员、出现招聘专员；专职招聘人员也从一个人到几个人的小团队，再到十几人、数十人的团队，出现招聘主管、招聘经理职位；招聘从一个人力资源部内的模块，独立成为一个部门（如招聘管理部，一般还是处于人力资源部或人力资源中心下面）；招聘团队发展到数十人、数百人的团队（目前只限某些大型企业集团），招聘部门定位上升至招聘中心，下面分设不同招聘功能的组织，比如，按服务对象区分（按不同的事业部、区域划分，或按招聘目标对象的层次划分），该招聘中心由中高层管理者负责，对招聘负责人的定位越来越高，如招聘总监、招聘总经理、招聘副总裁等，招聘工作进入了企业高层管理者的战略视野。
招聘团队内部分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普通工人招聘，主要是根据企业阶段性发展需要设置的，目的是实现某领域的人才群体的重点突破。
以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公司高层管理者、业务部门主管、业务骨干主要承担支援招聘工作的角色。
随着人才市场的竞争加剧，招聘组织运作面临着严峻的考验。比如，因为招聘需求把握不准而做无用功、招聘效率不高导致意向候选人流失、招聘管理者定位较低而难以调动内部资源等，如何使招聘组织更加灵活，更具有综合的人才甄别、录取能力，成为一个重要课题。在此趋势下，业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招聘决策者（有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至是高层管理者）。 HR 专员与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘团队的一员，端到端地参与招聘流程，而高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。
另外，招聘组织的设计，要起服务内部客户、管理目标群体的作用，为了提高服务质量、管理效果，就需要尽量缩短服务管理距离，离业务部门更近、离应聘者更近、离人才中介机构（供应商）更近。因此，有必要针对业务部门进行招聘组织的分工。比如，针对业务领域进行分工以便深入了解该业务，并与该领域候选人进行持续的深度沟通与跟踪。所以，招聘组织“下沉”到业务部门是未来的发展趋势。
招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑平台。招聘组织也呈现“前移”的趋势，就是前移到“战斗”的地方，办公室之外与应聘者接触的地方，流动式办公越来越多。前端作战部队可能经常在不同城市间流动，在不同的“猎挖”对象附近出没。前端的战斗部队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合起来组成的跨部门工作团队，包括 HR 专员、业务面试官、招聘决策者。 HR 专员作为前端突破人员，需要有猎头的特质（或需要猎头行业的经验），能够发现机会迅速“撕开”口子，对目标候选人快速筛选，并“咬住”机会。业务面试官则负责沿着“撕开的口子”进行验证，验证候选人是否符合业务部门与岗位要求。招聘决策者主要从公司文化、全流程的角度思考并快速决策，避免冗长的内部审批环节。
可以说，未来的招聘组织类似于联合作战部队，多部门联合，由不同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会（突破、联系）、验证机会（面试）、达成交易（决策）。公司需要给予招聘项目组更大的权力，包括招聘策略的制定、一定范围内的资源使用与调度、招聘录用的决策等。
项目组的项目经理掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘结果负责。针对项目组设立奖励规则（包括正激励、负激励），如招聘完成率、招聘周期、招聘质量、招聘成本等。设立考核指标，在计划时间内完成招聘任务的（一般是批量招聘任务）进行奖励。有招聘质量问题（如一定周期内离职）需要回溯，对减少招聘成本的予以奖励。同时，项目经理对项目组人员有管理权、考核权与激励权，包括项目组的分工、监控、培训、辅导沟通、考核与激励。项目团队从规划项目到启动项目、实施项目、关闭项目都需要遵循项目管理流程，项目组人员都需要参与项目管理培训，了解项目管理知识、流程。
除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持。采用“招聘平台 + 作战小组”的形式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的变革方式。在这种模式下，将赋予招聘组织更大的招聘责任，更多灵活决策、资源使用的权力，更多的激励，责、权、利相结合，能够更好地激励招聘团队人员的积极性，推动招聘任务的完成，以及对招聘领域的深度理解与渗透，培养细分领域招聘专家。
招聘组织建立后，需要考虑招聘团队的管理工作，招聘团队管理者（如招聘总监、招聘项目经理、招聘经理、招聘主管等）应该如何做好招聘团队的管理工作，为本团队取得良好的招聘绩效奠定基础呢？
首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。比如，要成为能够规范化管理运作、具备职业化风格、提供高效服务的团队，成为企业的一张名片；或者成为具备行业分析能力与较强“猎挖”能力的团队，并培养出多个能够端到端地运作招聘项目的项目组等。有了团队建设的目标，在日常管理工作中就能有的放矢。
其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。招聘团队的招聘补充，应围绕团队的目标，寻找具备相应特质与经验的人才。一般的企业注重经验，忽视了特质，特质有时候比经验还重要，能发挥更大的作用。招聘团队可以吸收各种经历的人，只要他们具备招聘团队所需的特质（分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和优雅的服务心态等）。比如，具有较强成就导向的猎头行业的人，具有较强服务导向的航空业、酒店业的人。我们应更关注由于之前的职业经历带给候选人的某些特质、思维与职业习惯，而不仅仅是经验，因为未来招聘的创新更多来源于非招聘领域的人才，越是非强关联的职业经历，越能发现新的机会点。
选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分工（如销售类、研发类、职能类等）。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行业分析深度与资源积累厚度。
招聘团队成员的绩效指标可以分为两类：结果性指标与过程性指标。结果性指标主要是衡量招聘结果是否达到预定目标，具体有招聘完成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等。过程性指标主要是管理日常招聘过程是否按要求、节奏顺利进行，以确保最终的招聘结果，具体有简历筛选（每天的有效简历数）、面试人数（每天面试人数）、对业务部门的跟进（跟进业务完成面试的时间要求）、人才库数量（每周人才库增加的简历数量）。同时，要将年度的招聘指标分解到季度、月度、周度，以此为基础配置招聘人员与面试官人数，根据招聘指标进行周期性的考核评估并排名，以便提升激励作用。
确定了绩效指标，接下来就要建立有效的运作机制，确保招聘团队实现绩效指标，也就是做好招聘团队的日常管理工作，具体动作有看板管理（根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上）、招聘运作分析例会（周例会）、技能提升（培训赋能）。招聘运作分析例会应主要集中在上一周招聘完成情况、差距与根本原因分析、解决方案、确定遗留问题的责任人身上，参加人员除了招聘团队人员外，还可以邀请业务部门人员，让其从行业角度提出分析意见与解决方案建议。
在技能提升方面，团队内部开展工作研讨会（ Workshop ）是最有效的方式，可以深度进行专业研讨，采用头脑风暴的方式，群策群力分析核心问题、提出解决方案。另外，可以请外部机构或人员（比如请人才招聘网站、猎头公司、其他企业的招聘管理者等）到企业分享经验，让招聘团队及时了解外部招聘领域、人才市场的新动态。还应鼓励团队成员走出去参加外部交流，结识 HR 专员同行和企业所在行业人士。还有一点很重要，要让招聘团队成员更了解业务，可以采取参加业务培训、会议的方式，必要时可参加 1 ～ 2 个月的脱岗业务实践，以便深入了解业务运作流程。
招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容，比如，每年负责不同的招聘模块（社会招聘、校园招聘、高端招聘等）或招聘服务对象（事业部、产品线等）；注意常规性工作与创新性、挑战性工作的结合，每个人既有常规性工作（如筛选简历、通知候选人面试、跟进业务部门面试等），又有挑战性工作（如拨打陌生电话、面试中高端候选人、构建招聘方案等）；采用双向沟通的方式确定绩效目标与达成目标的方式；及时激励绩效优秀的成员（书、培训课程……），让其在团队分享经验、心得……让员工不断提升个人能力与价值，并快乐地工作。