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招聘，归根到底是一场人才的竞争。因为人才资源是有限的，要比竞争对手更快、更准地得到人才，不讲策略、谋略不行。而策略在于提前进行充分的市场分析、业务战略规划分析，从而推导、解码人力资源的需求，再根据这个需求，拟定“作战沙盘”，做出具体的“作战部署”与“排兵布阵”。另外，为了获得差异化的人才竞争优势，还要采取差异化的人才竞争策略，比如，蓝海战略、跨界招聘、低成本高效率的招聘策略等。
很多企业的招聘经理在招聘工作中一直处于救火状态，因为业务部门在年初没有提出自己的年度人力资源需求，或者是年初提出的需求只是“拍脑袋”的决定，没有经过充分的论证及分析，导致从年初到年尾不断提出招聘要求，而且都很紧急。招聘经理被这些突发性的招聘工作弄得焦头烂额，有时费了很大劲才找到意向候选人，业务部门却说招聘需求取消了，让招聘经理备受打击。
上述问题的根本原因在于，企业招聘工作者没有帮助业务部门对自己的人力资源需求看得更远，或者业务部门已有业务规划，而招聘工作者没有将其推导、应用到人力补充策略和招聘计划中。这是很多企业招聘工作的通病，招聘工作者没有成为业务部门的战略伙伴，自己没有“望远镜”，也没有给业务部门一个“望远镜”。
招聘工作者首先要关注公司的中长期发展、培养战略性的视野，因为公司战略的推进、落实必然要以人才先行。如果你不关注战略，也许只能做“救火队员”，被动地“灭火”。反之，更早、更准确地把握公司业务战略意图，从业务战略出发，思考人力资源的规划布局，以及人才的储备与甄选工作，才能让招聘工作者更高效地满足公司的人才需求，甚至预见与主导需求。招聘工作者不仅要考虑眼前的显在人才需求，还要考虑未来的潜在人才需求；不仅要考虑业务层面的人才需求，还要考虑公司战略发展层面的人才需求；不仅要考虑本企业的人才问题，还要考虑本行业的人才问题，甚至宏观经济环境中的人才问题。
招聘工作者如何从被动地接受招聘需求到主动引导人才需求，提前引导与规划人才需求呢？首先，要参加业务部门的战略研讨，了解本企业与业界标杆或竞争对手的业务差距与目标、未来五年的业务战略规划，以及未来一年的业务目标。业务战略研讨会议一般从业务差距分析入手，通过深刻的市场洞察，梳理业务战略意图，进行新的业务设计，再进一步分解为战略举措。这个步骤完成后，由 HR 专员部门帮助业务部门从组织、人才、氛围与文化三个方面进行分解与承接，真正从业务战略过渡到人力资源策略。
某 IT 企业未来业务目标如果是拓展移动互联网的市场，就要在组织方面变革，比如设立负责互联网业务的部门或分公司，管理层级更加扁平化；人才结构也需要变化，招聘或培养一些有互联网思维与经验的人；文化氛围也需要改变，更加灵活、弹性化，有利于员工发挥创新能力。对招聘工作者来说，需要侧重思考“人才”部分，而这部分受组织变动影响最大。所以，招聘工作者需要先考虑组织发展的方向，进而从人才层面考虑。比如，针对业务需求，按照什么节奏招聘与引进人才、如何提升人才引进的质量并迎合业务需求。
与业务部门深入讨论后， HR 专员对业务需求的理解更深入了，对未来业务发展方向与目标有更清晰的认知， HR 专员需将业务战略与目标分解，推导到 HR 专员策略，制定出人力资源规划方案，以支撑业务战略与目标的实现。而人力资源规划是需要通过 HR 专员策略会议讨论确定的，这个策略会议不仅需要 HR 专员参加，还需要业务部门参加。
一般来说，有以下几种人力资源规划方法。
（ 1 ）第一种，基于公司发展战略的人力资源规划方法。 主要是从组织设计、调整与变革的角度考虑人力资源规划，往往伴随着新增、调整机构与人员补充，这种方法适用于因市场变化而经常进行组织调整的行业。
（ 2 ）第二种，基于公司人才供需状况的人力资源规划方法。 主要是从业务发展角度考虑人员需求和内部人才供应状况，是大多数企业使用的人力资源规划方法。具备完善、规范的人才培养体系的公司，还可以结合内部人才培养、后备人才梯队建设的节奏考虑，从周期内产生的关键管理岗位空缺人数，逐级推算应该补充与储备的后备岗位人数。
（ 3 ）第三种，基于劳动投入产出比（或人工效能比）的人力资源规划方法。 就是以年度销售额与薪酬总成本的比率为基准，对目标年度销售额与目标劳动投入产出比进行推算，就可以推算薪酬总成本，再通过员工单位薪酬成本推出年度员工总人数。
招聘工作者要积极参与公司人力资源规划工作，因为这是招聘的起点，是全年招聘工作的“纲”，它起着方向性指引的作用。招聘工作者如何介入人力资源规划工作，人力资源规划与招聘计划如何衔接，人力资源规划、招聘计划如何与人才梯队建设、人员优化淘汰等工作结合……这些问题都是招聘工作者需要思考的重要问题。
从招聘工作者的角度落实人力资源规划需要考虑的四个因素：数量、结构、方式与时间。数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成；方式是人员补充的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与周期。在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要进一步考虑实施层面的问题。比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。
随着互联网时代的到来，人才竞争只会更加激烈，招聘工作者要采取有效的招聘策略，要比竞争对手更快、更准、更有力地获取人才。比如，采取错位竞争的招聘策略、开拓非常规的招聘渠道、更早实施人才招聘工作，才能降低在人才“红海”竞争中的高昂成本。先知先觉的企业会更早地储备、接触与“预订”潜在的候选人，并在合适的时机将其变成自己的员工，而那些没有嗅到人才竞争气息并提前筹备的企业，将处于被动地位。招聘工作者应准确把握市场脉搏，与公司业务战略同行，提前扬帆出海，蓄积人才资源，为公司的持续发展撑起人才的艳阳天。
在实际招聘过程中，我们面临这些困境：应聘者数量不足；整体质量不高，只能矮子里挑将军；高额的招聘宣传广告费用；花大量的时间筛选众多无效的简历；招聘人员“等到花儿也谢了”，却只等来一声叹息……如何改变被动的招聘局面？我们需要创新性的解决之道。
不少发达国家和我国香港地区经常使用“请人”的概念，这与我们常用的“招人”概念体现的态度不同。前者是企业主动上门“请”，其姿势是“手心向上”，代表了诚意与尊重；后者是等待应聘者上门，其姿势是“手心向下”，代表了权威与控制。两者最大的差别在于是否将人才看作稀缺的宝贵资源，把自己定位于一种谦卑的角色，做到充分尊重与珍视人才。以往企业招聘的“高姿态”为低质量的招聘埋下了伏笔，于是我们就在这样的人才圈子中争夺：已经离职或即将离职的群体。我们想方设法地扩大宣传，以便战胜竞争对手，把求职者吸引到自己门下……于是，招聘的“红海”就出现了。
这片“红海”是否真地能给我们带来高价值的回报，我们想方设法地占有的人才是否真地值得我们付出如此大的成本。其实，主动向企业提出求职申请的大部分是已经离职或工作不尽人意的人员，这个群体已出现过分拥挤与反复利用的局面，导致部分应聘者工作态度不专一、浮躁和不真诚，人才稳定性也令人质疑。对企业来说，过分关注这个群体易使招聘目标不集中、资源分散，从而导致招聘质量不高甚至失真。
而更多的优秀人才目前正在一些不错的公司里工作得很出色。通常情况下，他们的求职意向不是明确的、外显的，而是一种潜在的需求，如需要一个更宽广的平台发挥才能，但这种需求还没有被发现、唤醒、引导与满足。这是一片浩瀚的人才蓝海，是亟待开发的人才宝库，也是企业高效率、高质量、低成本获取人才的机会。我们有必要超越现有的人才市场需求，通过建立统一、清晰的招聘方向与人才标准，并化为简洁有力的招聘行动，使企业在人才竞争中彻底甩开竞争对手，直取目标。蓝海战略是不战而屈人之兵的战略，而非短兵相接的战斗，是通过有所舍弃换取更多优秀人才的智慧之举。
招聘蓝海战略的对象应该是那些不能在短时间内得到复制与培养的，具有市场稀缺性的中高端管理与技术人才。因此，营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。
何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。如图 1-1 所示。
图 1-1 营销理念导向下的招聘思路
下面将通过 A 地产公司的例子说明如何执行以营销为导向的招聘蓝海战略。
A 地产公司在区域行业市场内排名前十位，在区域市场已经形成了很好的品牌知名度与美誉度。近几年来，公司盈利状况较佳，处于高速发展阶段，同时凭借丰富的土地储备奠定了可持续发展的基础，目前在运作优质的大型项目，急需中高级人才的加盟。管理上，逐步实现了专业化、规范化的管理，用人理念开明，人才团队富有开拓创新的激情与高效协作的意识。
（一）第一步：分析人才招聘需求
1. 定义自身招聘需求
A 公司通过分析得知，要成功运作手上的大型地产项目，内部的高级经营管理人才有所不足，特别是地产开发全程操作的人才，即项目经理匮乏。项目经理需要对项目整体运营负责，从规划设计到工程管理再到营销策划的全程开发，要具有宏观把控能力，熟知各专业领域工作，富有团队管理经验，协调各方关系与资源整合能力的。
虽然面临如此重大的挑战，但公司提供的机遇很有吸引力。对行业内的人才来说，能运作如此大型且高层次的项目，对增强个人能力、提升个人行业知名度、获得丰厚的经济回报，都是非常难得的机会。
点评：公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等，建立从宏观到微观的人才素描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。
2. 调研人才市场情况
近两年，房地产行业处于重新洗牌与整合阶段，优秀人才迅速向三类企业聚集：一是原有的行业领头羊，已完成了跨地域发展与全国布局的集团性地产公司；二是异军突起的区域地产品牌公司，并迅速向其他区域扩张；三是在运作个别优质项目的小型地产公司（项目公司），但是土地储备与可持续发展性较弱。这些企业基本上都是国内一线城市。
前两类企业属于战略型公司，人才在比较规范、专业的管理平台上工作，经济回报也比较可观，但公司发展的稳健性、人员与架构的相对固化导致部分中层管理人员遭遇职业发展瓶颈。第三类企业属于战术型公司，但给人才在短期内提供了很大的锻炼空间，特别是那些担任公司高层管理职务的人才，往往具有很强的整体运作与管理能力，同时能获得丰厚的经济回报。
点评：根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人才市场的影响。比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人才供给情况、聚集与流动的趋势、人才层次及竞争力状况，最终要明确符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决定进入哪个人才市场进行营销。
（二）第二步：分析招聘营销机会
1. 确定目标细分市场与人才标准
A 公司把招聘目标定位于一线城市行业领先企业的中层管理人才与小型地产企业的高层管理人才，并确定了人才标准。
（ 1 ）为适应公司人才年轻化与后续项目开发，人才年龄范围 30 ～ 35 岁（特殊人才可有所突破，但不能超过 40 岁）。
（ 2 ）熟悉地产开发各专业领域工作，特别是在建筑设计与营销策划方面有一定的专业背景。
（ 3 ）从事过大型知名地产项目的全程运作管理，具有全局性与前瞻性。
（ 4 ）具有良好的职业素养，适应专业化管理方式。
（ 5 ）有工作激情，善于开拓创新，以成为职业经理人为发展目标。
（ 6 ）具有极强的计划执行能力与沟通协调能力，善于整合各种资源。
……
点评：在确定细分市场时，必须注意与企业的发展目标、发展阶段和资源一致。畅销书《蓝海战略》提出“注重全局而非数字”，企业不应拘泥于应聘者人数，将目标集中于寻找符合企业与职位要求的合适人选，而非最优秀的人才。因此，在招聘标准上注重候选人与企业、职位的匹配（固定、明确而客观的），而非人与人的比较（变动、模糊而主观的）。
2. 分析人才需求清单
只有了解目标细分市场的需求所在，才能制定出相应的营销策略。经分析， A 公司目标细分市场主要关注以下因素。
（ 1 ）公司的发展前景：公司战略发展规划、品牌知名度、土地储备、项目的规模与预期盈利。
（ 2 ）个人发展空间：工作挑战性、权限、职业晋升空间与周期。
（ 3 ）薪酬福利：个人价值的认可、激励性的回报（弹性激励机制）、完善而人性化的福利体系。
（ 4 ）公司管理体制：领导是否开明与支持、沟通与合作的文化、工作效率、执行力。
点评：一旦确定目标细分市场，就必须预测人才的需求，建立人才需求图谱。比如，职业规划、学习成长、锻炼空间、晋升机会、薪酬、待遇、环境条件、权限地位、合作关系、文化认同、家庭影响、风险预测等，将这些需求按重要性排列，分析出对人才的核心吸引点及导致其职业转换的触发点，从而构建招聘营销策略。
（三）第三步：制订招聘营销计划
1. 公司品牌与职位包装
A 公司在向目标市场进行营销前，针对其需求重新对公司品牌与职位进行深入挖掘与提炼，特别是梳理了以下内容。
（ 1 ）公司情况梳理：近几年的发展速度、名牌项目、土地储备、行业荣誉与奖项；公司未来五年发展战略和相应的战略举措、行动。
（ 2 ）公司文化特征：崇尚沟通与行动、鼓励创新、讲究速度与效益的平衡、工作与生活的平衡。
（ 3 ）项目情况梳理：项目的规模、定位、总体规划、预期盈利分析；项目将成为锻造职业化、专业化的地产巅峰战将的基地；项目可提升人才综合管理能力及行业知名度。
（ 4 ）项目经理情况：称为项目总经理，定位为项目领军人与全程操控人才，区域品牌项目的缔造者；明确其职责与权限，在一般地产公司项目经理职责基础上进行扩充与延伸；实行强矩阵式管理，即以项目运作为核心，项目总经理有权力调动公司各部门的资源；实行年薪制，与项目进度和盈利状况挂钩的绩效年薪，富有激励性；项目总经理可能是未来区域或城市分公司的管理层人选，具有广阔的发展空间。
点评：在人才竞争中，取得竞争优势的关键是公司或职位的差异化。企业品牌是最有价值的资产，对应聘者也最有吸引力。企业有必要对公司的愿景、使命、发展规划、用人理念等做宣传，以建立独特的品牌；对招聘职位进行必要的包装，挖掘职位的独特价值，并进行概括提炼后用鲜明的语言传达，使应聘者能迅速了解职位角色，降低沟通成本。
另外，提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、个人权限行使与价值实现空间、受人尊重的地位和文化包容性等，常常是可以创造差异化的基点。有时为了吸引某些稀缺的特殊人才，甚至可以在职位名称与其职责上做出灵活的调整与改变。
2. 选择招聘营销渠道
A 公司除了在公司网页、招聘网站、人才市场、报纸媒体等宣传渠道有一定的投入外，还另辟蹊径，创造了丰富的营销渠道并投入了更多的时间、精力与经济力量。
（ 1 ）招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。
（ 2 ）与招聘网站及猎头公司建立中长期的中高级人才推荐渠道。
（ 3 ）公司领导人出席某些演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才。
（ 4 ）要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才。
（ 5 ）购买现成的行业姓名信息数据库。
（ 6 ）向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？”
（ 7 ）请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。
（ 8 ）在公司内部建立员工推荐制度，给予推荐优秀人才的员工奖励。
（ 9 ）审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，关注其聘用和提拔的人才名单。
（ 10 ）在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单。
（ 11 ）参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才。
（ 12 ）在高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才。比如，在应聘者与大公司面谈时，招聘人员在一旁获取人才情报。
（ 13 ）发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者。
通过上述渠道，一旦发现优秀人才， A 公司马上采取营销活动，向目标传递公司与职位的信息，同时按照公司的人才标准对目标进行综合考察。
点评：把招聘看成随时随地都可以发生的事情，把招聘变成整合资源的全员营销体系，是招聘蓝海战略的精髓。营销能力将成为招聘人员最需要提高的能力，他们需要成为内部猎手，将公司与职位的有关信息通过各种各样的渠道迅速、有效地传递到符合条件的人才群体中，然后采取有针对性的营销策略，实现公司与人才的价值对接，取得人才交易的成功。
（四）第四步：营销服务支持与执行控制
1. 管理招聘营销队伍
A 公司成立了招聘营销团队，在队伍搭配上由人力资源部人员、业务部门人员与相关领导组成。在营销招聘人员的选取上，选择那些熟悉业务、熟知商务礼仪、有服务心态、精通公关、擅长谈判、具有交际魅力、反应敏捷、影响能力强的人才。
随后， A 公司编制了《招聘营销指南》，提前对招聘人员开展统一的规范化培训，使他们对公司与招聘职位的情况烂熟于心，并学会如何寻找潜在客户、鉴定资格、迅速接近、沟通吸引、谈判、处理异议、达成交易、做好后续工作。同时，要求招聘人员态度亲和、有感情、有耐心，尽量与应聘者建立深层次的关系，体现出职业化、专业化的良好形象。
对招聘团队中取得成果的人员， A 公司提供一些小奖品（电影城的票券、高级咖啡厅的餐券），对招聘成员起到较好的激励作用。
点评：开展服务营销是实施招聘蓝海战略的重要环节，企业不仅需要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与态度积极地传达给应聘者。识别目标最重视的各项服务，用心做好细节，使之人性化、标准化，往往能为职位的营销提供最有力的支持。除此之外，还要对招聘队伍进行及时评估与激励，以提高其积极性。
2. 控制与跟踪营销战略的执行
在招聘营销的执行与跟踪上， A 公司明确了招聘团队成员的分工，界定什么人、什么时候、在什么地方、怎么做，建立及时诊断问题、解决问题的迅速反应机制，形成有机配合的协调机制，如与目标客户谈判进入僵局时应立即启动应急方案，由更高层面的人员参与协调。比如， A 公司发现招聘人员在与某候选人接触的过程中出现沟通障碍，招聘团队经理立即介入，并高效率地安排了公司领导与其面谈。
另外，公司在成本控制、效率控制（时间计划）上都做了明确细分并形成工作表格，定期总结与改进，确保招聘营销战略的有效执行。
点评：招聘营销不仅是人力资源部的事情，更是各部门经理、员工的事情，因为他们才是专家，经常有机会与其他专家打交道。实施基于营销的招聘战略，应在企业内营造全员营销的文化。在与候选人接触的过程中，一定要体现客户导向的文化，招聘模式与流程要突破传统模式，应更灵活、高效、便捷、到位，进行规范化管理与跟踪。
经过系统、规范的营销过程， A 公司在短短两个月内就成功物色到三位项目总经理，为项目的顺利开展奠定了良好的基础。
招聘蓝海战略适合通信、房地产、零售行业等处于高速发展、高度竞争、人才活跃性强的行业，特别适用于在行业内处于第一集团位置（比如前二十名）的企业，因为只有保持足够的增长率与利润率才能支付吸引与保有高级人才的成本。
实施招聘蓝海战略必须具备一定的基础与前提条件。
首先，清晰的企业战略。 只有先出现企业战略的蓝海，才能有人力资源战略与招聘战略的蓝海。
其次，健全的人才信息管理。 企业需要建立人才情报系统，具有强大的人才侦察、吸纳、分类、筛选、检索与更新功能，人才信息管理成为一项日常重点工作。
最后，精锐的招聘营销团队。 企业要培养一支素质全面、信息灵通、交际能力强、锐意进取的招聘队伍。
随着知识经济的发展，人才资源的争夺战日益白热化，面临人才市场严峻挑战的企业，能否超越现有需求，创造新的需求，进行人才价值的创新，并将这种创新贯穿至招聘的观念、流程与手段中，会直接影响企业的持续发展能力。在新一轮的人才竞争中，企业招聘范围将延伸到以往从未触及的领域（即众多在职的优秀人才），招聘与猎头的功能将进一步融合，企业招聘的战略性功能将进一步增强，营销能力在企业招聘中的重要性将越发突显。谁能把握住时代发展的脉搏，更早更快地驶向浩瀚的蓝海，谁将赢得美好的未来！
在社会经济状况总体不好，企业经营也受到影响时，很多企业通常采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业在“经济冬天”里的人才需求。
谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展招聘工作时，首先要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。
（一）加强人员编制管理
企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让人才的作用发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和精简人员的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。
（二）寻找潜力型人才
在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。
某地产企业集团在人才选用方面关注人才的综合素质与后续成长能力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。
（三）从内部选才
明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
某企业集团建立了总部、大区、分公司三个层次的人才输送通道，总部与大区、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一项绩效考核指标。另外，企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了企业集团的招聘与培训成本。
（四）考虑共用人才
对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘人才，但未必要到公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情况，该企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
就招聘工作来说，选择一个合适的招聘渠道非常重要。所以，在整个招聘过程中，我们会花费较大的精力在招聘渠道的甄选上。选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本。那么，哪些渠道能同时满足这两点需求呢？以下渠道值得大家借鉴。
（一）发展内部猎头
针对部分同行企业裁员与组织调整，企业可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是稀缺人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动“猎挖”上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。
（二）“双拼”或“多拼”招聘渠道
在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合共用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合“采购”的方式，往往有更大的砍价空间。
A 、 B 两家处于供应链上下游的企业，一起租用某酒店举办专场招聘会，同时，进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才。在招聘现场，两家企业各自安排面试，中间留出一定的时间进行人才交流共享。比如， A 企业将暂时不需要的人才共享给 B 企业，大大节省了招聘成本，也提升了招聘效率。
（三）尝试其他低成本渠道
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、 HR 专员同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信、微博、 QQ 、 MSN 、社交网站）等都是成本较低而有效率的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，主动结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到不少中高级人才，甚至是高管人才。
加强过程管理、合理分配招聘资源，也是企业能否实现经济性招聘的关键之一。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握以下环节，力争实现从流程要效益的目标。
（一）对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算
通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。
比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数 / 简历总数）、录取成功率（录取人数 / 面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。
（二）做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。比如，在校园招聘过程中，针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，总部统一采购相同的物资，这样可以最大限度地降低不可预测性支出。
在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率地完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持。
在人才市场上，通常有“金三银四”的说法，各种大型招聘会也大都集中在春季举办。根据某权威机构调查显示：有 43% 的被调查者表示自己心中那颗跳槽的种子早就发芽了，春节前就已经铁了心要跳槽了；有 30% 的人在春节和家人、朋友的聚会中看到了自己的“差距”，心理极度不平衡，萌发了跳槽的念头。虽然跳槽的想法不等于跳槽的实践，但反映了人们的主观意愿。
职场人士热衷在春季跳槽有以下几个显性因素。
（ 1 ）员工已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽误今年的“收成”。
（ 2 ）春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。
（ 3 ）公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。
除显性因素外，还应该关注企业内部管理机制与员工内在需求层面的深层次动因。比如，员工有跳槽的想法，是否已经隐藏了很久只是没有“爆发”出来，而公司却没有及时发现与满足员工的需求？一些老员工要离开公司，表明他们已经对公司失去信心，公司在自身发展的同时是否考虑了员工发展的需要，为他们构建畅通的职业发展通道？员工跳槽表明他们对公司有不满的情绪，公司的人才激励方式是否合理，给员工的回报是否公平地体现了他们的绩效情况？通过反思类似问题，从员工跳槽的内心想法出发，检视企业的内部人才成长发展环境、人才管理方式、员工的激励与保留机制是否有问题。
员工跳槽还源于企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。因此，阶段性地开展员工的沟通工作，主动了解员工职业发展规划，并让员工充分了解公司中长期发展规划，让员工对公司有信心。同时，根据员工的需求，每年适当改善员工福利，增强员工对公司的认同感与向心力。
除了上述因素外，行业特性也是员工跳槽的影响因素，如销售行业人才流动较快。另外，竞争对手对企业核心人才的高薪“猎挖”也会让企业的关键人才流失，因此，营造适合人才成长、发展的文化氛围，构建与完善人才激励与保留机制，是企业抗击员工跳槽的根本之道。
（一）企业闹人荒，市场人涌动
年后正值企业年度经营计划出台，人力资源规划与招聘计划也浮出水面，招聘人员的压力迎面而来，因为人才是否到位直接影响业务的推进与落实。比如，很多制造型企业需要大量普通工人，高科技行业需要众多技术人才，大中型企业紧缺独当一面的高级经营管理人才。总的来说，各行业核心重要岗位的人才与市场稀缺人才成了众多企业争夺的香饽饽。
人才荒是对企业而言的，但人才市场还是相对火爆的，求职人才众多，包括从其他城市涌来的、从其他企业出来的、无业待职的、在职欲求更高职位的人才。企业与市场的冷热状况形成强烈的对比，企业认为，市场上大部分人才不是企业所需的，所需的人才很容易被行业竞争对手抢走；人才认为，企业提供的条件不能满足自身的需求，两者需求的对接是最大的难题。
（二）人才争夺激烈，人才“砍价”能力提高
年后各区域间的人才流动特别大，比如，珠三角、长三角、环渤海三大区域的人才流动，这种区域集群的吸引效应往往让企业无能为力，望“流”兴叹。
首先，招聘面临区域间的竞争，比如深圳目前面临城市转型，低端制造业有外迁趋势，相关企业招人更难。
其次，竞争对手增多，人才同质性需求大，招人被形象地称为“抢人”。优秀人才的可选择性增强，“砍价”能力骤然提高，企业吸引人才的成本提高，必须有更富有吸引力的东西。拿工人招聘来讲，不少企业有意识地提升招聘岗位薪酬并改善员工的伙食与住宿环境，在工资发放与加班费支付等方面也有了很大改进，以满足员工对人性化尊重的要求。而这又可能导致内部人才薪资与“外来和尚”的薪资不平衡的矛盾。
（三）招聘渠道众多，招聘奇招频出
铺天盖地的网络与报纸广告、各式各样的现场招聘会、广告语言也越来越有鼓动性、身边亲人朋友的推荐信息等，令应聘者应接不暇，企业也不由得焦急起来，什么样的渠道适合自己，怎样保证效果？
于是，很多企业在招聘渠道上另辟蹊径，比如，有些企业利用春运人流量大的时机，抢先在车站驻点，大打招聘广告；有的企业把公交车身变为流动的招聘广告；还有些企业在门口悬挂大幅招聘广告，让附近的企业变得异常紧张。
（一）积蓄人才与人力成本的矛盾
企业希望在年后招聘高峰期尽量积累人才，以满足全年所需，但是不少企业（特别是中小企业）受制于人工成本的压力不敢让人才提前入职，但淡季招聘的招聘成本也不低，这就形成了矛盾。
为了避免这方面的矛盾，有些企业采取了一些弥补措施，化紧急招聘为持续招聘。比如，建立公司人才库，与人才保持联系，把握人才动态，保证外部人才蓄水池饱满。还有些企业就某些基础岗位与高校签订协议，给大学生提供实习与业余兼职的机会，形成稳定的合作关系，突破企业人才瓶颈，并让优秀的学生在毕业时顺利进入企业。
（二）渠道众多与企业适用性的矛盾
众所周知，渠道越多，人才来源越多，经济成本与人才消化的成本也随之而来，最怕的是渠道“撒网”方位不正确，导致竹篮打水一场空。
因此，选择适合企业状况与招聘职位的渠道异常重要。比如，招聘普通工人就不太适合网络广告、报纸广告，张贴招工广告、人才中介推荐、人才市场现场招聘、学校整批输入等是最快捷的渠道。而高级人才，广告与现场招聘成效不大，通过人才寻访与猎头渠道可能更有成效。
这时，渠道的创新也变得异常重要，有家销售型企业在内部员工推荐方面加大力度，将推荐者的报酬与被推荐者的绩效捆绑，如果人才推荐成功，被推荐者在公司内创造的销售额可提取 5% 给被推荐人，两年内都有效，激励力度之大可想而知。
（三）招聘效率与内部资源不足的矛盾
大量的简历与应聘者需要企业有相应的招聘人员去消化，如何在短时间内完成纷繁的人才甄选工作，对企业内部资源提出了挑战。如何配置内外部人力资源，实现批量招聘，是企业面临的重要问题。
另外，为了减少“意中人”的流失，招聘流程面临优化与变革，这对内部决策机制是一个挑战，因为需要改变一些固有的观念与体制，人力资源人员内部沟通协调的成本也骤然增加。比如，某企业人力资源部牵头联合业务部门负责人，并让公司领导坐镇，召开企业专场招聘会，一天招聘面试近百人，当天走完招聘流程，当场录取近 20 名中高级人才。
（四）人才需求提升与企业营销能力的矛盾
前面已提到，人才的“砍价”能力提高，其需求也更加多样化，从公司发展前景、工作类型、个人发展可能性到薪酬福利、工作稳定性、工作时间与地点等都有特殊的期望与要求。这时，准确与及时识别人才需求的排序组合，进行有针对性的吸引、说服异常重要。这就需要企业招聘人员有较高的营销能力。
企业有必要重新提炼、梳理企业的独特竞争优势（即雇主价值点）与职位的吸引点，以便与竞争对手区别开。比如，轮岗挂职的机会、长期激励机制，甚至是工作地点的自由选择、伙食住宿等问题的解决，都能影响人才是否加盟企业的决定。
（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才
在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条件，这符合了概率与漏斗原理。所以，企业当务之急是加大常规渠道人才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。
某企业以敏锐的嗅觉注意到一个现象，农历新年前后就陆续有求职意向的人才在各招聘网站更新简历。于是，企业悄然启动招聘“按钮”，在年前及年后刚过的时间段里，针对行业内的重要与稀缺岗位，集中人力大量搜索网络简历，迅速汇总后批量电话沟通，甚至在其他企业尚未上班时，奔赴异地集中进行预约式招聘面试，短时间内积蓄了不少中高级人才，跑在所有现场招聘会的前面。
这是一种撇脂式的招聘策略，正如蛋糕刚端上来，就把上面的奶油等最有价值的部分吃掉，留下其他部分让其他企业争夺。
在前一年 12 月份到来年 1 月份，几乎所有同行企业都不做报纸招聘广告时，该企业连续做了几期，因为没有竞争对手，招聘效果异常好，这其实是利用了市场空白点。
还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的可能性也较大，可以重点去关注与挖掘人才。招聘量大，说明企业内部业务压力大，有些人承受不了压力，加上大量外部人才的进入，对内部人才形成冲击，这时候“挖人”最恰当不过了。打个形象的比喻，一个人张开双手出击，就不太注意自身的防卫了。
（二）有机组合渠道，善于宣传造势
在招聘高峰期，企业要使用多种渠道组合，合理分配资源，不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，因为人才市场变幻莫测，渠道选择不可避免地存在风险。
渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。比如，某咨询培训企业发现内部人才推荐的效果更明显，就减少了外部广告投放，把资源集中在内部人才推荐的奖励上。
在宣传时，各种渠道的联动很重要。比如，通过报纸广告的品牌宣传间接推动其他招聘渠道效果的提升；在网络招聘信息中也可以告知应聘者企业的现场招聘信息，提前凝聚人气；综合性招聘会也可以和企业专场招聘会配合，即企业拥有一部分通过综合性招聘会面试的人才，又通过电话预约增加其他应聘者，集中举办企业专场招聘会。
在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力，有的公司刊登的报纸广告占了整个版面，配以鲜艳的图案与鼓动性的话语，宣传效果很明显。
（三）以快为先，细节到位
提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优化招聘流程很重要。比如，某企业在参加完第一天现场招聘会后，当天就筛选出复试名单通知第二天面试（即使第二天是周末），大大提高了招聘效率，给应聘者留下了很好的印象。还有的公司在招聘会上将应聘者接送到公司面试（甚至去异地接送），特别是那些招聘数量比较大的职位，比如普通工人与销售岗位等。
高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道（特殊人才特殊处理）。比如，采取集体面试的方法，多个面试官同时进行多组面试（一对多或多对多），批量筛选人才。
除了招聘速度，还要以对求职者关怀为导向，以细致到位的服务打动应聘者，获得优秀人才的青睐。以下是对求职者关怀的细节。
（ 1 ）在现场招聘会，很多人由于排队时间过长而离开，企业可以设置简历投递箱，先收集简历后约见。
（ 2 ）有的企业人力资源总监主动把椅子让给应聘者，自己站着面试，让应聘者非常感动。
（ 3 ）有的企业在会客厅给应聘者提供各种饮料茶水，甚至还有水果、面包等，体现了企业的人性化管理。
（ 4 ）有的企业在面试结束时给应聘者一个小信封，里面是小小的“车马费”（ 10 元交通费用），形成良好的口碑，真是“小钱办大事”。
（ 5 ）有的企业坚持做应聘者满意度调查，真实了解应聘者对企业的评价。
……
企业有必要形成标准化的招聘服务机制，将招聘做成企业品牌宣传的窗口，形成企业独特的人才竞争优势。
（四）整合内外部资源，吸引与留住人才
企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业务部门参与简历筛选与初试，这样可以减轻招聘人员的压力，腾出手来做更重要的事情。需在异地人才市场招聘的某些专业人才，由于路途较远、成本较大，可以让当地人才市场进行初试后再推荐给企业面试。
对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。比如，专业人才最好让业务部门用专业的语言沟通，让内部社交性人才对普通工人进行感性说服，让公司中高层管理者和高级人才沟通……这样更能吸引与说服有意向的应聘者选择本企业。某企业与领导事先达成一致，如有优秀的候选人，可马上推荐给领导面谈，并由人力资源部带领应聘者参观企业全貌、介绍企业历史与管理状况，让员工尽快了解与认同企业。
总之，招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念与方法，积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实的基础。
L 公司是一家多种行业业态有机结合的电子商务公司，具有零售业态、互联网技术、物流、呼叫中心等多种业态。针对这些不同的业务功能，该公司各部门组织架构设置需要借鉴不同行业的特点和经验，也需要来自不同行业的优秀人才，并针对不同行业人群的特点对员工进行不同方式的激励和管理。
作为这个高速增长的新兴行业的先行者，没有成型的同行业人力资源组织设置和管理模式可以借鉴。在这种情况下，该公司根据不同部门业态的特点，把各业态的传统行业作为招才纳贤的标杆和借鉴对象。
对新招聘的非技术类人员，该公司并不要求他们很熟悉电子商务，但要求他们有对应传统行业的工作经验。如仓储部管理层来自传统零售企业的仓储部，运输发送部管理层有大型快递行业的工作经历，招商或采购人员曾是知名零售公司及百货企业的采购和招商人员。这些人员给公司带来许多其他传统行业成熟的管理模式和供应商资源，其丰富的从业经验构成了公司巨大的资源库。
这是“跨界招聘”的案例，这种现象时有发生，只是大多数企业没有发现这种人才招聘的方法，更没有将其提到人力资源管理的高度考虑与实施。“跨界招聘”对企业发展有独特的作用，它包括了跨行业、跨专业招聘等。
受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也习惯了跨国公司的工作环境和文化。
同样的情况也出现在房地产行业，某品牌地产企业总经理认为，目前房地产行业经营方式十分粗放，企业如果要持续倍速于本行业平均速度增长，首先面临人才的挑战，需要向更成熟的行业学习，如消费品行业的品牌管理、品类细分、客户关系管理，制造业的品质管理、成本管理、流程优化及售后服务，以及金融业的投资者关系管理等。基于此，该企业陆续引进了这些行业中拥有国际化视野、完整职业化训练和良好职业素养的人才加盟。该企业跨行业引进高端管理人才，意在为未来的高速发展突破人才瓶颈，打造新的管理平台。
东莞某信息科技公司招聘的岗位是技术支持工程师，却苦于没有合适的人才。该公司是一个机械信息企业，技术支持工程师要有机械专业背景，还需要一定的计算机和英语能力。拥有跨学科的专业背景、学习能力强的求职者，是该企业青睐的对象。
深圳某科技发展公司技术部急需无线网络规划工程师，这同样是一个跨学科岗位，需要应聘者兼备无线电和计算机知识。目前， IT 技术、机械和电子等行业的融合现象越来越多，但学校迟迟不开设类似的交叉学科专业，业界只能疯抢这类有经验的技术人员。
随着各行业、各专业的相互渗透，行业、专业之间的边界越来越模糊，互融互通，形成愈来愈密集的网状结构，而新的商机发掘与管理提升往往产生于这些网格的结点。在本行业与本专业领域内无法解决的问题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换一个思维角度，很可能就豁然开朗了。尤其是在高科技领域，专业的交叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。
企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。
招聘是人才培养的起始环节，跨专业培养复合型人才的一个重要方面就是招收一定数量的、优质的跨行业、跨专业人才。
第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人为设置的门槛。
第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运用其他行业的专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。
第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。
第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。
对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。为此，人力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员必须是“跨界”的。
前面提到的 L 公司，负责技术部员工招聘的 HR 专员来自互联网行业和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的 HR 专员来自传统的零售百货业，大多数负责物流管理层招聘的人力资源团队人员具有多年的物流行业人力资源管理经验。 HR 专员团队的“跨界”策略，使人力资源同事非常熟悉各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员状况和组织设计、人才需求的特点和胜任能力要求。因此，可以游刃有余地开展工作，大大提高了人力资源各项服务的专业度和效率，也直接支持了公司各部门业务的快速发展，人力资源部在公司高速发展阶段的组织设计和变革管理中，发挥了有力的引擎作用。
由于“跨界”人才可能来自不同的行业，企业吸纳和保留人才需要面临不同的人员群体，针对这一情况，企业可为不同的群体制定相匹配的薪酬体系。
当然，薪酬福利设计与管理工作是一项难度较大的工作，只有企业大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。人力资源部在薪资调查的基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪 + 提成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计件制计薪方式。
企业在应届生起薪、调薪幅度、管理序列和技术序列晋升和薪酬福利项目等方面均可设计灵活的策略，量体裁衣定制化地满足了不同“跨界”人才的心理需求，并提升了市场竞争力。
微软公司首席研究及战略执行官科瑞格·蒙迪表示：“企业界正以更快的速度朝前发展，我们在不断挑战传统，不断冒各种各样的风险……人类面临的问题已经非常复杂，要想解决这些问题，单靠一个学科的人，靠一个人的知识是解决不了的。因此，我们很看重人才跨学科思考解决问题的能力和团队合作能力。”企业“跨界招聘”将逐渐成为趋势，对企业人力资源管理提出了新的课题，有远见的企业一定会提前做好“跨界”人力资源规划工作，前瞻性构筑人才竞争优势，以使企业赢得持续发展的新动力。